م
باسمه تعالی دوره استراتژی بنگاه مادر (هلدینگ/ چندکسبوکار) از دانشگاه لندن ان شاءالله شروع خواهد شد:Coursera – Corporate Strategy (2022)
معرفی دورهدوره استراتژی بنگاه مادر یکی از دورههای بنیادین و کاربردی در حوزه مدیریت و استراتژی است که از سوی سکوی آموزشی Coursera و با همکاری دانشگاه لندن (University of London) و مدرسه مدیریت UCL ارائه شده است.مدرس این دوره Bart Vanneste است و محتوای آن با تمرکز بر چگونگی مدیریت و ایجاد ارزش در شرکتهای چندکسبوکاره طراحی شده است.استراتژی بنگاه مادر یکی از مهمترین رویکردهای مورد استفاده در شرکتهایی است که بهطور همزمان در چندین کسبوکار یا حوزه فعالیت میکنند. امروزه بسیاری از شرکتهای بزرگ، مانند مایکروسافت و سایر بنگاههای بینالمللی، دارای سبدی متنوع از کسبوکارها هستند که مدیریت اثربخش آنها مستلزم تصمیمگیریهای پیچیده در سطح بنگاه مادر است.در عین حال، شرکتهای کوچکتر نیز با هدف رشد، ورود به بازارهای جدید و افزایش سودآوری، بهتدریج به سمت ساختارهای چندکسبوکاره حرکت میکنند. موفقیت در این مسیر، بدون درک صحیح از منطق و ابزارهای استراتژی بنگاه مادر، امکانپذیر نخواهد بود.
آنچه در دوره استراتژی بنگاه مادر خواهید آموختدر این دوره، مفاهیم و ابزارهای کلیدی زیر آموزش داده میشود:1- منطق تنوعبخشی و ورود به حوزهها و کسبوکارهای جدید2- تصمیمگیری درباره واگذاری (Divestiture) و خروج از کسبوکارها3- نقش و کارکرد مقر بنگاه مادر (Corporate Headquarters)4- سازماندهی و هماهنگی میان کسبوکارهای مختلف5- طراحی و اجرای استراتژی بنگاه مادر در محیطهای رقابتی مختلف
مشخصات دورهناشر: Courseraمدرس: Bart Vannesteزبان: انگلیسیدانشگاه ارائهدهنده:University of LondonUCL School of Managementسطح آموزش: مقدماتیمدت دوره: ۴ هفتهزمان کل آموزش: حدود ۱۱ ساعت
سرفصلهای دورههفته اول Corporate Advantage (مزیت بنگاه مادر)هفته دوم Diversification (تنوعبخشی)هفته سوم Divestiture (واگذاری و خروج از کسبوکار)هفته چهارم Corporate Headquarters (دفتر مرکزی بنگاه مادر)
جمعبندیاین دوره با تمرکز بر تفاوتهای بنیادین میان استراتژی کسبوکار و استراتژی بنگاه مادر، به دانشجویان و مدیران کمک میکند تا درک عمیقتری از رقابت، خلق ارزش و تصمیمگیری در شرکتهای چندکسبوکاره به دست آورند و بتوانند استراتژیهایی طراحی کنند که فراتر از انتخاب ساده کسبوکارها، به ایجاد مزیت پایدار در سطح بنگاه مادر منجر شود.مشاهده ویدئوهای با زیرنویس و خلاصه محتوای فارسی در کانال زیر:@baniasadirstrategy
معرفی دورهدوره استراتژی بنگاه مادر یکی از دورههای بنیادین و کاربردی در حوزه مدیریت و استراتژی است که از سوی سکوی آموزشی Coursera و با همکاری دانشگاه لندن (University of London) و مدرسه مدیریت UCL ارائه شده است.مدرس این دوره Bart Vanneste است و محتوای آن با تمرکز بر چگونگی مدیریت و ایجاد ارزش در شرکتهای چندکسبوکاره طراحی شده است.استراتژی بنگاه مادر یکی از مهمترین رویکردهای مورد استفاده در شرکتهایی است که بهطور همزمان در چندین کسبوکار یا حوزه فعالیت میکنند. امروزه بسیاری از شرکتهای بزرگ، مانند مایکروسافت و سایر بنگاههای بینالمللی، دارای سبدی متنوع از کسبوکارها هستند که مدیریت اثربخش آنها مستلزم تصمیمگیریهای پیچیده در سطح بنگاه مادر است.در عین حال، شرکتهای کوچکتر نیز با هدف رشد، ورود به بازارهای جدید و افزایش سودآوری، بهتدریج به سمت ساختارهای چندکسبوکاره حرکت میکنند. موفقیت در این مسیر، بدون درک صحیح از منطق و ابزارهای استراتژی بنگاه مادر، امکانپذیر نخواهد بود.
آنچه در دوره استراتژی بنگاه مادر خواهید آموختدر این دوره، مفاهیم و ابزارهای کلیدی زیر آموزش داده میشود:1- منطق تنوعبخشی و ورود به حوزهها و کسبوکارهای جدید2- تصمیمگیری درباره واگذاری (Divestiture) و خروج از کسبوکارها3- نقش و کارکرد مقر بنگاه مادر (Corporate Headquarters)4- سازماندهی و هماهنگی میان کسبوکارهای مختلف5- طراحی و اجرای استراتژی بنگاه مادر در محیطهای رقابتی مختلف
مشخصات دورهناشر: Courseraمدرس: Bart Vannesteزبان: انگلیسیدانشگاه ارائهدهنده:University of LondonUCL School of Managementسطح آموزش: مقدماتیمدت دوره: ۴ هفتهزمان کل آموزش: حدود ۱۱ ساعت
سرفصلهای دورههفته اول Corporate Advantage (مزیت بنگاه مادر)هفته دوم Diversification (تنوعبخشی)هفته سوم Divestiture (واگذاری و خروج از کسبوکار)هفته چهارم Corporate Headquarters (دفتر مرکزی بنگاه مادر)
جمعبندیاین دوره با تمرکز بر تفاوتهای بنیادین میان استراتژی کسبوکار و استراتژی بنگاه مادر، به دانشجویان و مدیران کمک میکند تا درک عمیقتری از رقابت، خلق ارزش و تصمیمگیری در شرکتهای چندکسبوکاره به دست آورند و بتوانند استراتژیهایی طراحی کنند که فراتر از انتخاب ساده کسبوکارها، به ایجاد مزیت پایدار در سطح بنگاه مادر منجر شود.مشاهده ویدئوهای با زیرنویس و خلاصه محتوای فارسی در کانال زیر:@baniasadirstrategy
۱۸:۱۸
باسمه تعالی هفته اول Corporate Advantage (مزیت بنگاه مادر)1-1 خوش آمدید1-1-1. به دوره استراتژی بنگاه مادر خوش آمدیدمتن فارسی ویدئو:به درس «استراتژی بنگاه مادر» خوش آمدید.
نام من بارت وانِسته است و دانشیار مدرسه مدیریت UCL هستم.
استراتژی بنگاه مادر به مجموعه تصمیمها و رویکردهایی اشاره دارد که بنگاهها برای رقابت و فعالیت همزمان در چندین کسبوکار مختلف به کار میگیرند. برای درک بهتر این مفهوم، شرکت یونیلیور را در نظر بگیرید؛ یکی از بزرگترین شرکتهای کالاهای مصرفی در جهان. ممکن است نام یونیلیور را شنیده باشید یا نشنیده باشید، اما تقریباً بهطور قطع از یکی از محصولات آن استفاده کردهاید.یونیلیور در کسبوکارهای بسیار متنوعی فعال است. ممکن است یکی از بستنیهای آن را امتحان کرده باشید، یا از یک محصول شوینده برای حمام استفاده کرده باشید، یا حتی شامپوی آن را مصرف کرده باشید. این شرکت فعالیتهای خود را در سراسر جهان، از از محصولات آن استفاده کردهاید.یونیلیور در کسبوکارهای بسیار متنوعی فعال است. ممکن است یکی از بستنیهای آن را امتحان کرده باشید، یا از یک محصول شوینده برای حمام استفاده کرده باشید، یا حتی شامپوی آن را مصرف کرده باشید. این شرکت فعالیتهای خود را در سراسر جهان، از آسیا گرفته تا آمریکای لاتین، گسترش داده است.پرسش اساسی این است که یک شرکت چگونه میتواند بهطور همزمان در این تعداد زیاد از کسبوکارها رقابت کند و در عین حال از نقاط قوت هر یک از آنها بهرهبرداری کند؟ این دقیقاً همان پرسشی است که در این دوره آموزشی به آن خواهیم پرداخت.این پرسش تنها برای شرکتهای بسیار بزرگ اهمیت ندارد، بلکه برای بسیاری از شرکتهای کوچک نیز کاملاً مرتبط است. فرض کنید در یک شرکت کوچک مشغول به کار هستید و قصد دارید وارد یک کسبوکار جدید شوید. کدام کسبوکار را انتخاب میکنید؟ و به چه شیوهای وارد آن میشوید؟ به بیان دیگر، استراتژی بنگاه مادر شما چیست؟در این دوره آموزشی، تمرکز اصلی ما بر تصمیمگیری خواهد بود، زیرا هدف من این است که شما بتوانید مفاهیم مطرحشده را در عمل به کار ببندید. بهطور مشخص، ما بر سه تصمیم اصلی در حوزه استراتژی بنگاه مادر تمرکز خواهیم کرد:
نخست، تنوعسازی/ استراتژی تنوع (Diversification): اینکه شرکت باید وارد کدام کسبوکارها شود و به چه شیوهای این ورود انجام گیرد.
دوم، واگذاری یا خروج (Divestiture): اینکه از کدام کسبوکارها باید خارج شد و این خروج چگونه باید صورت گیرد.
و سوم، نقش و سازماندهی دفتر مرکزی بنگاه مادر: اینکه چگونه میتوان ستاد مرکزی را بهگونهای سازماندهی کرد که در سطح کل بنگاه و در میان کسبوکارهای مختلف، ارزش ایجاد شود.
این تصمیمها در عمل بسیار پیچیده هستند؛ بنابراین، پرسش بعدی این است که چگونه میتوان در مواجهه با چنین پیچیدگیهایی به تصمیمهای بهتر دست یافت؟
من در این درس دو کار مشخص انجام خواهم داد: نخست، هر مسئله پیچیده را به بخشهای کوچکتر و قابلمدیریتتر تقسیم میکنم تا تحلیل آنها آسانتر شود. دوم، برای هر بخش، مجموعهای از پرسشها و گامهای تحلیلی را ارائه میدهم که به شما کمک میکند گزینههای مختلف را ارزیابی کرده و به یک پاسخ مناسب برسید.
من نمیتوانم یک پاسخ واحد و «درست مطلق» به شما ارائه دهم، اما ابزارها و چارچوبهای تحلیلیای در اختیار شما قرار خواهم داد که در کنار قضاوت حرفهای و تخصص شما، به انتخاب مناسبترین تصمیم کمک میکنند.
در میان تمام تصمیمهایی که یک بنگاه با آنها روبهرو است، تصمیمهای مربوط به استراتژی بنگاه مادر از جمله پیامددارترین و تأثیرگذارترین تصمیمها محسوب میشوند. دقیقاً به همین دلیل است که من به این حوزه علاقهمند و نسبت به آن مشتاق هستم.
امیدوارم در این درس ثبتنام کنید و از آن لذت ببرید.
نام من بارت وانِسته است و دانشیار مدرسه مدیریت UCL هستم.
استراتژی بنگاه مادر به مجموعه تصمیمها و رویکردهایی اشاره دارد که بنگاهها برای رقابت و فعالیت همزمان در چندین کسبوکار مختلف به کار میگیرند. برای درک بهتر این مفهوم، شرکت یونیلیور را در نظر بگیرید؛ یکی از بزرگترین شرکتهای کالاهای مصرفی در جهان. ممکن است نام یونیلیور را شنیده باشید یا نشنیده باشید، اما تقریباً بهطور قطع از یکی از محصولات آن استفاده کردهاید.یونیلیور در کسبوکارهای بسیار متنوعی فعال است. ممکن است یکی از بستنیهای آن را امتحان کرده باشید، یا از یک محصول شوینده برای حمام استفاده کرده باشید، یا حتی شامپوی آن را مصرف کرده باشید. این شرکت فعالیتهای خود را در سراسر جهان، از از محصولات آن استفاده کردهاید.یونیلیور در کسبوکارهای بسیار متنوعی فعال است. ممکن است یکی از بستنیهای آن را امتحان کرده باشید، یا از یک محصول شوینده برای حمام استفاده کرده باشید، یا حتی شامپوی آن را مصرف کرده باشید. این شرکت فعالیتهای خود را در سراسر جهان، از آسیا گرفته تا آمریکای لاتین، گسترش داده است.پرسش اساسی این است که یک شرکت چگونه میتواند بهطور همزمان در این تعداد زیاد از کسبوکارها رقابت کند و در عین حال از نقاط قوت هر یک از آنها بهرهبرداری کند؟ این دقیقاً همان پرسشی است که در این دوره آموزشی به آن خواهیم پرداخت.این پرسش تنها برای شرکتهای بسیار بزرگ اهمیت ندارد، بلکه برای بسیاری از شرکتهای کوچک نیز کاملاً مرتبط است. فرض کنید در یک شرکت کوچک مشغول به کار هستید و قصد دارید وارد یک کسبوکار جدید شوید. کدام کسبوکار را انتخاب میکنید؟ و به چه شیوهای وارد آن میشوید؟ به بیان دیگر، استراتژی بنگاه مادر شما چیست؟در این دوره آموزشی، تمرکز اصلی ما بر تصمیمگیری خواهد بود، زیرا هدف من این است که شما بتوانید مفاهیم مطرحشده را در عمل به کار ببندید. بهطور مشخص، ما بر سه تصمیم اصلی در حوزه استراتژی بنگاه مادر تمرکز خواهیم کرد:
نخست، تنوعسازی/ استراتژی تنوع (Diversification): اینکه شرکت باید وارد کدام کسبوکارها شود و به چه شیوهای این ورود انجام گیرد.
دوم، واگذاری یا خروج (Divestiture): اینکه از کدام کسبوکارها باید خارج شد و این خروج چگونه باید صورت گیرد.
و سوم، نقش و سازماندهی دفتر مرکزی بنگاه مادر: اینکه چگونه میتوان ستاد مرکزی را بهگونهای سازماندهی کرد که در سطح کل بنگاه و در میان کسبوکارهای مختلف، ارزش ایجاد شود.
این تصمیمها در عمل بسیار پیچیده هستند؛ بنابراین، پرسش بعدی این است که چگونه میتوان در مواجهه با چنین پیچیدگیهایی به تصمیمهای بهتر دست یافت؟
من در این درس دو کار مشخص انجام خواهم داد: نخست، هر مسئله پیچیده را به بخشهای کوچکتر و قابلمدیریتتر تقسیم میکنم تا تحلیل آنها آسانتر شود. دوم، برای هر بخش، مجموعهای از پرسشها و گامهای تحلیلی را ارائه میدهم که به شما کمک میکند گزینههای مختلف را ارزیابی کرده و به یک پاسخ مناسب برسید.
من نمیتوانم یک پاسخ واحد و «درست مطلق» به شما ارائه دهم، اما ابزارها و چارچوبهای تحلیلیای در اختیار شما قرار خواهم داد که در کنار قضاوت حرفهای و تخصص شما، به انتخاب مناسبترین تصمیم کمک میکنند.
در میان تمام تصمیمهایی که یک بنگاه با آنها روبهرو است، تصمیمهای مربوط به استراتژی بنگاه مادر از جمله پیامددارترین و تأثیرگذارترین تصمیمها محسوب میشوند. دقیقاً به همین دلیل است که من به این حوزه علاقهمند و نسبت به آن مشتاق هستم.
امیدوارم در این درس ثبتنام کنید و از آن لذت ببرید.
۱۸:۴۳
بازارسال شده از
یک خطر شناختی قابل توجهمراقب باشیمترامپ با فرماندهانش همزمان چند استراتژی را اهسته اهسته و گام به گام پیش میبرند و برای اینکه مردم ایران را فریب بدهند چنین تبلیغ کرده اند که هیچ نقشه و برنامه ای ندارندتمام استعفاها و حرفهای دعوای زرگری سناتورهای آمریکا علیه هم دروغ است و قصد فریب مردم برای اجرای نقشه شان را دارندفریب بخش اصلی جنگ است، مفهوم «فریب» (Deception) یکی از ارکان اصلی و بنیادین در فلسفه نظامی سان تزو است. در کتاب هنر جنگ، او تأکید میکند که پیروزی با کمترین هزینه، نیازمند دستکاری ذهن دشمن و پنهان کردن مقاصد واقعی است. در ادامه، چند جمله و اصل کلیدی از این کتاب در مورد فریب آورده شده است:۱) قانون طلایی سان تزو: «اساس تمام جنگها بر پایه فریب استوار است.» (All warfare is based on deception)۲) تظاهر به تضاد: «بنابراین، زمانی که توانا هستیم، باید خود را ناتوان نشان دهیم؛ وقتی فعال هستیم، باید خود را بیتحرک جلوه دهیم.»۳) فریب در فاصله: «وقتی به دشمن نزدیک هستیم، باید او را متقاعد کنیم که دوریم؛ و وقتی دور هستیم، باید او را به این باور برسانیم که نزدیک هستیم.»۴) استفاده از طعمه و هرجومرج: «طعمهای برای فریب دشمن قرار بده؛ تظاهر به بینظمی و آشفتگی کن و سپس او را در هم بشکن.»۵) اصل غافلگیری: «در جایی به دشمن حمله کن که آماده نیست و از جایی ظاهر شو که انتظارش را ندارد.»۶) بازی با روان دشمن: «اگر دشمنت خشمگین و تندخو است، او را تحریک کن. خود را ضعیف نشان بده تا او مغرور شود.»خلاصه دیدگاه سان تزو در مورد فریب:از نگاه سان تزو، هدف از فریب دادن دشمن، صرفاً دروغگویی نیست، بلکه ایجاد خطای محاسباتی در ذهن فرماندهان حریف است تا نیروهای خود را در زمان و مکان اشتباه مستقر کنند. این کار باعث میشود تا بدون نیاز به نبردهای فرسایشی و خونین، بتوان ارتش دشمن را شکست داد.این پیام مهم برای اگاهی مردم و شناخت نسبت به فریبهای دشمن بسیار حیاتی است، لطفا آن را پخش کنید تا همه آگاه باشند.
۹:۰۳
بازارسال شده از
ظهور پدیده «حکمرانی بدون سر» (Decapitated governance): معجزه مدیریتی جنگ رمضان حسین اصلی پور؛ عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبائیموضوع علم مدیریت را «سازمان» (Organization) دانسته اند: یک واحد اجتماعی که آگاهانه به سوی هدفی معین حرکت میکند و برخوردار از ویژگیهای مشخصی است و در آن انسانها، اصلی ترین رکن اند. اما اینکه هر یک از اعضای سازمان، هدف جمعی سازمان را پذیرفته باشند، به طور جدی، محل تردید است و همین امر، یکی از اصلی ترین چالشها در مطالعات سازمان محسوب می شود؛ اینکه افراد در سازمان دچار روزمرگی شوند و بود و نبود هدف جمعی برایشان تفاوت چندانی نداشته باشد. اگر هدف سازمان در افراد تشکیل دهنده آن نهادینه شود؛ آن سازمان تبدیل به «نهاد» (Institution) گشته است. در واقع نهادها، نوع کمال یافته سازمان اند که در آن یکایک افراد، دغدغه تحقق هدف جمعی را دارند. در نهادها ابزارهای کنترلی درونی شده اند و مکانیسم خود کنترلی جریان دارد؛ به جای آنکه آنها از بیرون کنترل شوند و مدام کیفیت عملکرد و بهره وری شان زیر ذره بین قرار گیرد. همین عامل باعث می شود نهادها کمتر قائم به فرد باشند؛ ازین رو مدیریت «نهاد»های بی سر -حداقل به صورت موقت- تا حدی قابل درک والبته مسبوق به سابقه است. اما قطعا «سازمان»های بی سر لاجرم دوام نیاورده و فرو خواهند پاشید چراکه جریان رسمیت بالا به پایین در آنها حکمفرماست نه جریان ارزشهای زنده مشترک. یکی از عواملی که تشکیلاتی نظیر سپاه پاسدارن انقلاب اسلامی (یا ارکان زیر مجموعه آن) در جنگ رمضان در مقطعی از زمان بدون سر ولی بی وقفه و مشابه قبل به عملکرد خود ادامه داده است؛ ناشی از همین نهادی شدن آنهاست. این تحلیل ناظر به «سطح سازمانی» تشکیلات هر یک از نیروهای مسلح قابل طرح است. اما معجزه بی بدیل جنگ رمضان؛ نحوه عملکرد قوای مسلح در «سطح حکمرانی» آن بوده است. پس از شهادت رهبر معظم و فرمانده کل قوا تا جایگزینی رهبر سوم انقلاب، ۹ روز فاصله افتاد. فاصله ای که سابقه قبلی نداشت و در مورد جایگزینی رهبر شهید با امام خمینی (ره) در سال ۱۳۶۸ رخ نداده بود. موضوع تنها این فاصله زمانی نیست بلکه همزمانی آن با اوج درگیری نظامی کشور با به اصطلاح ابرقدرتهای جهان، این پدیده را از هر جهت منحصر به فرد میکند. پدیده اصلی، نحوه فرماندهی کل قوا در زمان فقدان شخص فرمانده و در شرایط کاملا جنگی است که می توان آنرا «حکمرانی بدون سر» نامید. پدیده ای کهدر هیچ یکاز ارتشهای مدرن دنیای معاصر حتی قابل تصور هم نیست؛ اینکه پس از فقدان فرمانده عالی قوای نظامی، ضربات عرصه میدان نه تنها بدون وقفه؛ بلکه با موفقیتهای مکرر ادامه یابد. حتی نمونه مشابه آن در حکومتهای اسلامی صدر اسلام نیز یافت نمی شود؛ چه غزوات نبی مکرم اسلام (ص)؛ چه جنگ های سه گانه امیرالمومنین (ع) و چه حکومت تقریبا شش ماهه امام حسن (ع)؛ که در هیچ یک از آنها معصوم علیه السلام در بدو یا حین جنگ به شهادت نرسیده و هدایت صحنه های نبرد را خود بر عهده داشته است. فهم درست این مسئله؛ مسیری جدید برای نظریه پردازی در علم مدیریت و البته دانش حکمرانی فراهم می سازد. در این سطح دیگر تبدیل «سازمان» به «نهاد» پاسخگو نیست چراکه موضوع فراتر از سطح یک سازمان یا تشکیلات یک قوای نظامی به صورت منفرد است؛ موضوع هماهنگی قوای نظامی (سپاه؛ ارتش و فراجا) با یکدیگر در داخل کشور و نیز هماهنگی جبهه ایران با سایر جبهه های مقاومت در عراق و یمن و لبنان در آنسوی مرزها آنهم بدون حضور شخص فرمانده کل قواست. آنچه ما تاکنون درباره حکمرانی بدون مرکز (Centerless) یا شبکه ای (Network governance) شنیده بودیم صرفا در حد تئوریک و در برخی مقالات مدیریت آنهم در شرایط عادی (و نه بحرانی) بود و هرگاه دنبال می کردیم که مصداق عینی و تجربه شده این نوع حکمرانی در سبکهای مدیریت کجاست؟ یا اینکه مگر می توان غیر از پای بندی به مسیر سلسله مراتب، اعمال مدیریت کرد؟ پاسخ مشخصی نمی یافتیم. در حالی که پدیده فوق الذکر نمونه عملی شده و کمال یافته آنست آن هم در شرایط پیچیده جنگی؛ البته با تفاوتهای متعدد متمایز کننده نسبت به سایر انواع حکمرانی.ظاهرا کما فی السابق شرایط جنگی، بهترین بستر برای توسعه نظریات جدید در شاخه های مختلف علم است و قطعا این تجربه منحصر به فرد در جنگ رمضان نیز زمینه ساز شکل گیری نظریه یا شاخه ای از نظریات جدید در مطالعات سازمان و حکمرانی خواهد بود.۱۶:۵۰
باسمه تعالی و له الحمدعرض سلام و ادب خدمت فرهیختگان عزیز به لطف خداوند متعال اگر عمری باقی باشد برخی از دستنوشتهها درباره استراتژی، مدیریت استراتژیک و جنگ رمضان را پیوسته مختلف در کانال قرار خواهم داد. این مفاهیم برای کسبوکارها نیز کاربردی هستند و برخی از آنها از مفاهیم راهبرد در محیط کسبوکار به عاریه گرفته خواهند شد. امکان بحث درباره این موضوعات در گروه مدیریت راهبردی (استراتژیک) به نشانی ble.ir/join/HXKuXusMsr وجود خواهد داشت: فهرست زیر هم بعد از قراردادن موضوع در کانال بروز رسانی خواهد شد (ان شاءالله):۱: جبهههای هفتگانه نبرد در محیط متخاصم۲: استراتژی در علوم نظامی، علوم سیاسی، مدیریت و اقتصاد و رسانه و ....۳: شناگری جمهوری اسلامی ایران در اقیانوس آبی۴: رویکرد استراتژیک به اقتصاد مقاومتی
برای یافتن محتواهای بیشتر در وب در کانال ما به نشانی زیر عضو شود و هشتگها را دنبال فرمایید
#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد
@baniasadirstrategy
به لطف خداوند متعال اگر عمری باقی باشد برخی از دستنوشتهها درباره استراتژی، مدیریت استراتژیک و جنگ رمضان را پیوسته مختلف در کانال قرار خواهم داد. این مفاهیم برای کسبوکارها نیز کاربردی هستند و برخی از آنها از مفاهیم راهبرد در محیط کسبوکار به عاریه گرفته خواهند شد. امکان بحث درباره این موضوعات در گروه مدیریت راهبردی (استراتژیک) به نشانی ble.ir/join/HXKuXusMsr وجود خواهد داشت: فهرست زیر هم بعد از قراردادن موضوع در کانال بروز رسانی خواهد شد (ان شاءالله):۱: جبهههای هفتگانه نبرد در محیط متخاصم۲: استراتژی در علوم نظامی، علوم سیاسی، مدیریت و اقتصاد و رسانه و ....۳: شناگری جمهوری اسلامی ایران در اقیانوس آبی۴: رویکرد استراتژیک به اقتصاد مقاومتی برای یافتن محتواهای بیشتر در وب در کانال ما به نشانی زیر عضو شود و هشتگها را دنبال فرمایید#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد
@baniasadirstrategy
۱۷:۴۴
باسمه تعالیاستراتژی و جنگ رمضان (۱)جبهههای هفتگانه نبرد در محیط متخاصم ضرب المثل معروف عرب است که بیان میکند الغریق یتشبث بکل حشیش (غریق به هر خار و خاشاکی چنگ می زند)؛ بنابراین دور از انتظار نیست که جبهه آمریکایی صهیونی در همه جبههها با ما وارد جنگ شود همانطور که ما هم از همه قابلیتها در این جنگ بهره خواهیم برد. جبهههای نبرد، در جنگ رمضان و محیط متخاصم که دشمن با هدف نابودی کامل کشور جمهوری اسلامی ایران وارد میدان شده است از نظر هفت بعد قابل تحلیل است، ذیل این هفت بعد طبیعی است که فناوری و ائتلافها در سطح منطقه و بینالمللی نقش مهمی را ایفا خواهد کرد؛1. جبهه اول، جنگ دریایی است؛2. جبهه دوم، جنگ هوایی و فضایی است؛3. جبهه سوم، جنگ زمینی است با ابعاد جغرافیایی متنوع آن؛4. جبهه چهارم، شورشها و اغتشاشات داخلی است؛5. جبهه پنجم جنگ رسانه ای هست مبتنی بر رسانههای جمعی و فضای مجازی؛6. جبهه ششم، جنگ اقتصادی و تابآوری کسب و کارهاست؛7. جبهه هفتم، جنگ سایبری و هوش مصنوعی است. همانطور که تا کنون اینگونه بوده، در ایام پیش رو، جنگ تک بعدی نخواهیم داشت، ترکیبی از جبهههای هفتگانه به فراخور راهبردی که جبهه متخاصم تدوین کرده است، کشور را درگیر خواهند کرداین ترکیب ممکن است به صورت همزمان در چند جبهه باشد و یا اینکه به تدریج جبهه های جدید به جبهههای قبلی بپیوندند.
در محیط متخاصم و جهاد جبهه حق، تقسیم کار این هفت جبهه تا حدودی مشخص است:جبهه اول، دوم و سوم با سپاه و ارتش دلیر ایران خواهد بود؛جبهه چهارم با مردم و فراجای عزیز؛جبهه پنجم، با اصحاب رسانه، دانشگاهیان و فرهیختگان با جهاد تبیین و البته پاسخ به موقع رسانهها، دولتمردان و تدابیر هوشمندانه نهادهای ذیربط؛نبرد در جبهه ششم هم با بخش خصوصی و اتحادیهها و اصناف و دولت و کاسبان است تا بتوانند تابآوری محیط کسبوکار و اقتصاد را در شرایط جنگ افزایش دهند. نبرد در جبهه هفتم هم با متخصصان فضای مجازی و فناوری اطلاعات و ارتباطات و هوش مصنوعی است. در این جبهه علاوه بر راهبردهای تدافعی در برابر حملات سایبری دانشمندان، نیاز است به راهبردهای تهاجمی جبهه حق نیز توجه جدی صورت گیرد. در عرصه عمل این جبههها در هم تنیده هستند و اثر یکی بر دیگری مشهود است؛ هر یک از این جبهههای هفتگانه نیازمند بررسی و تعمیق بیشتر است و در جای خود مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد
@baniasadirstrategy
ضرب المثل معروف عرب است که بیان میکند الغریق یتشبث بکل حشیش (غریق به هر خار و خاشاکی چنگ می زند)؛ بنابراین دور از انتظار نیست که جبهه آمریکایی صهیونی در همه جبههها با ما وارد جنگ شود همانطور که ما هم از همه قابلیتها در این جنگ بهره خواهیم برد. جبهههای نبرد، در جنگ رمضان و محیط متخاصم که دشمن با هدف نابودی کامل کشور جمهوری اسلامی ایران وارد میدان شده است از نظر هفت بعد قابل تحلیل است، ذیل این هفت بعد طبیعی است که فناوری و ائتلافها در سطح منطقه و بینالمللی نقش مهمی را ایفا خواهد کرد؛1. جبهه اول، جنگ دریایی است؛2. جبهه دوم، جنگ هوایی و فضایی است؛3. جبهه سوم، جنگ زمینی است با ابعاد جغرافیایی متنوع آن؛4. جبهه چهارم، شورشها و اغتشاشات داخلی است؛5. جبهه پنجم جنگ رسانه ای هست مبتنی بر رسانههای جمعی و فضای مجازی؛6. جبهه ششم، جنگ اقتصادی و تابآوری کسب و کارهاست؛7. جبهه هفتم، جنگ سایبری و هوش مصنوعی است. همانطور که تا کنون اینگونه بوده، در ایام پیش رو، جنگ تک بعدی نخواهیم داشت، ترکیبی از جبهههای هفتگانه به فراخور راهبردی که جبهه متخاصم تدوین کرده است، کشور را درگیر خواهند کرداین ترکیب ممکن است به صورت همزمان در چند جبهه باشد و یا اینکه به تدریج جبهه های جدید به جبهههای قبلی بپیوندند. در محیط متخاصم و جهاد جبهه حق، تقسیم کار این هفت جبهه تا حدودی مشخص است:جبهه اول، دوم و سوم با سپاه و ارتش دلیر ایران خواهد بود؛جبهه چهارم با مردم و فراجای عزیز؛جبهه پنجم، با اصحاب رسانه، دانشگاهیان و فرهیختگان با جهاد تبیین و البته پاسخ به موقع رسانهها، دولتمردان و تدابیر هوشمندانه نهادهای ذیربط؛نبرد در جبهه ششم هم با بخش خصوصی و اتحادیهها و اصناف و دولت و کاسبان است تا بتوانند تابآوری محیط کسبوکار و اقتصاد را در شرایط جنگ افزایش دهند. نبرد در جبهه هفتم هم با متخصصان فضای مجازی و فناوری اطلاعات و ارتباطات و هوش مصنوعی است. در این جبهه علاوه بر راهبردهای تدافعی در برابر حملات سایبری دانشمندان، نیاز است به راهبردهای تهاجمی جبهه حق نیز توجه جدی صورت گیرد. در عرصه عمل این جبههها در هم تنیده هستند و اثر یکی بر دیگری مشهود است؛ هر یک از این جبهههای هفتگانه نیازمند بررسی و تعمیق بیشتر است و در جای خود مورد بررسی قرار خواهد گرفت.#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد
@baniasadirstrategy
۱۷:۵۵
باسمه تعالی استراتژی و جنگ رمضان (۲) استراتژی در علوم نظامی، علوم سیاسی، مدیریت و اقتصاد و رسانه و .... امروزه استراتژی (راهبرد) واژهای است که در بین دانشمندان علوم مختلف همچون نظامی، مدیریت وکسبوکار، اقتصاد و سایر حوزههای علوم به طور گسترده استفاده میشود؛ تا جایی که بدون اغراق میگویم برای متخصص شدن در این زمینه، فقط در حوزه مدیریت راهبردی کسبوکار، یک عمر تلاش بی وقفه لازم است تا بتوان مفاهیم، نظریهها، مکاتب و زیربناهای فکری این دانش شگرف بشری را فهم کرد. استراتژی و مشتقات آن اولین بار از دانش نظامی و جنگ وارد سایر حوزههای علوم شد. واژهٔ «استراتژی» از زبان یونانی باستان مشتق شده است و ریشهای کاملاً نظامی دارد؛ واژه استراتژی (strategy) در اصل یونانی آن (strategia) است که از دو جزء مرتبط به هم ساخته شده است: جزء اول آن (stratos) به معنای ارتش و سپاه است و جزء دوم آن (ago/agein) به معنای هدایت کردن و رهبری کردن است؛ (هدایت به معنای ارائه طریق و ایصال مطلوب است). بنابراین strategia در معنای اولیه خود به هدایت و فرماندهی سپاه یا ارتش اشاره دارد. استراتژی در یونان باستان، با مشتقات متعدد دیگر هم بکار برده می شد برای مثال، به فرمانده ارتش یا سپاه (strategos) میگفتند؛ استراتوگوسها، متولی تدوین استراتژی بودند که هنر هدایت نیروها، برنامهریزی جنگها و تصمیمگیری برای پیروزی در سطح کلان بر عهده آنها بود. نکته قابل توجه این است که استراتوگوسها، ژنرالهای نظامی و حکمرانان نظامی در پایگاههای متعدد بودند و نیروهای فراوانی را تحت امر خود داشتند. بنابراین برای کسانی که در مرحله تاکتیک با دشمن در نبرد بودند استراتوگوس نمی گفتند زیرا این عبارت صرفاً برای افسران عالیرتبهای اطلاق میشد که دانش استراتجیا strategia را داشتند. بنابراین، اگر امروز میخواستیم این عبارت را برای فرماندهان بکار ببریم می بایست فرماندهان ارشد سپاه و ارتش را استراتوگوس قاسم سلیمانی، استراتوگوس قاانی، استراتوگوس پاکپور، سید مجید موسوی، تنگسیری، .... بنامیم. اگر بخواهیم معادلی فارسی برای آن بکار ببریم باید بگوییم راهبردشناس قاسم سلیمانی یا استراتژیست قاسم سلیمانی و موارد مرتبط (روح همه شهدای عزیز شاد) با گذشت زمان، این مفهوم از حوزه جنگ به سایر حوزهها همچون سیاست، مدیریت، اقتصاد، بازیها، رسانه، فرهنگ و موارد متعدد دیگر تسری یافت و به فراخور بافت و زمینهای که در آن شکل گرفت؛ دچار تحول معنایی شگرفی هم شد؛ با وجود اینکه معنای اصلی آن یعنی طرحریزی کلان برای رسیدن به هدف یا ارائه طریق و ایصال مطلوب (معنای مستتر در هدایت) هنوز وجود دارند اما وسعت نظری و کاربردی آن امروزه بسیار بیشتر از گذشته رخنمایی میکند و شکست در استراتژی معادل شکست در جنگ، در کسبوکار، در سیاست و موارد مشابه ترجمه میشود. نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی، بر این باورند که استراتژیهای سازمانی به شدت تحت تأثیر ریشههای آن در استراتژی نظامی هستند؛ تعابیری مانند Troops، Head Quarters، Officersدر عبارت Chief Executive Officers و front Lines بسیارند که از ادبیات استراتژی نظامی گرفته شدهاند. با این توصیف، استراتژی شرح رویارویی با رقیب و جنگ بر سر قطعهای زمین است که هم محدود است و هم ثابت؛ بر خلاف بازار کسبوکار که هرگز ثابت نبوده است و همواره متلاطم است.
#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد@baniasadirstrategy
امروزه استراتژی (راهبرد) واژهای است که در بین دانشمندان علوم مختلف همچون نظامی، مدیریت وکسبوکار، اقتصاد و سایر حوزههای علوم به طور گسترده استفاده میشود؛ تا جایی که بدون اغراق میگویم برای متخصص شدن در این زمینه، فقط در حوزه مدیریت راهبردی کسبوکار، یک عمر تلاش بی وقفه لازم است تا بتوان مفاهیم، نظریهها، مکاتب و زیربناهای فکری این دانش شگرف بشری را فهم کرد. استراتژی و مشتقات آن اولین بار از دانش نظامی و جنگ وارد سایر حوزههای علوم شد. واژهٔ «استراتژی» از زبان یونانی باستان مشتق شده است و ریشهای کاملاً نظامی دارد؛ واژه استراتژی (strategy) در اصل یونانی آن (strategia) است که از دو جزء مرتبط به هم ساخته شده است: جزء اول آن (stratos) به معنای ارتش و سپاه است و جزء دوم آن (ago/agein) به معنای هدایت کردن و رهبری کردن است؛ (هدایت به معنای ارائه طریق و ایصال مطلوب است). بنابراین strategia در معنای اولیه خود به هدایت و فرماندهی سپاه یا ارتش اشاره دارد. استراتژی در یونان باستان، با مشتقات متعدد دیگر هم بکار برده می شد برای مثال، به فرمانده ارتش یا سپاه (strategos) میگفتند؛ استراتوگوسها، متولی تدوین استراتژی بودند که هنر هدایت نیروها، برنامهریزی جنگها و تصمیمگیری برای پیروزی در سطح کلان بر عهده آنها بود. نکته قابل توجه این است که استراتوگوسها، ژنرالهای نظامی و حکمرانان نظامی در پایگاههای متعدد بودند و نیروهای فراوانی را تحت امر خود داشتند. بنابراین برای کسانی که در مرحله تاکتیک با دشمن در نبرد بودند استراتوگوس نمی گفتند زیرا این عبارت صرفاً برای افسران عالیرتبهای اطلاق میشد که دانش استراتجیا strategia را داشتند. بنابراین، اگر امروز میخواستیم این عبارت را برای فرماندهان بکار ببریم می بایست فرماندهان ارشد سپاه و ارتش را استراتوگوس قاسم سلیمانی، استراتوگوس قاانی، استراتوگوس پاکپور، سید مجید موسوی، تنگسیری، .... بنامیم. اگر بخواهیم معادلی فارسی برای آن بکار ببریم باید بگوییم راهبردشناس قاسم سلیمانی یا استراتژیست قاسم سلیمانی و موارد مرتبط (روح همه شهدای عزیز شاد) با گذشت زمان، این مفهوم از حوزه جنگ به سایر حوزهها همچون سیاست، مدیریت، اقتصاد، بازیها، رسانه، فرهنگ و موارد متعدد دیگر تسری یافت و به فراخور بافت و زمینهای که در آن شکل گرفت؛ دچار تحول معنایی شگرفی هم شد؛ با وجود اینکه معنای اصلی آن یعنی طرحریزی کلان برای رسیدن به هدف یا ارائه طریق و ایصال مطلوب (معنای مستتر در هدایت) هنوز وجود دارند اما وسعت نظری و کاربردی آن امروزه بسیار بیشتر از گذشته رخنمایی میکند و شکست در استراتژی معادل شکست در جنگ، در کسبوکار، در سیاست و موارد مشابه ترجمه میشود. نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی، بر این باورند که استراتژیهای سازمانی به شدت تحت تأثیر ریشههای آن در استراتژی نظامی هستند؛ تعابیری مانند Troops، Head Quarters، Officersدر عبارت Chief Executive Officers و front Lines بسیارند که از ادبیات استراتژی نظامی گرفته شدهاند. با این توصیف، استراتژی شرح رویارویی با رقیب و جنگ بر سر قطعهای زمین است که هم محدود است و هم ثابت؛ بر خلاف بازار کسبوکار که هرگز ثابت نبوده است و همواره متلاطم است.#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد@baniasadirstrategy
۱۸:۴۹
باسمه تعالیاستراتژی و جنگ رمضان (۳) شناگری جمهوری اسلامی ایران در اقیانوس آبی کتاب استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) نوشته چان کیم و رنه مابورینا، به زبانهای متعدد دنیا، بویژه فارسی، ترجمه شده و میلیونها نسخه از آن در سراسر دنیا به فروش رفته است؛ نویسندگان این کتاب، چندینبار در فهرست 50 متفکر برتر کسبوکار جهان قرار گرفتهاند thinkers50.com.به باور این نویسندگان - فرقی هم نمیکند که کشور باشد یا یک نهاد و سازمان - در اقیانوس سرخ انبوهی از نهادها وجود دارند که با یکدیگر در رقابتی خونین فعالیت میکنند، در عوض اقیانوس آبی جایی است که فضای بازار جدیدی خلق شده و رقابت چندان معنا ندارد. جمهوری اسلامی ایران به درایت راهبردشناسان بعد از جنگ تحمیلی، توسعه جنگافزارهای نظامی را در اقیانوس سرخ تعریف نکرد- جایی که اگر میخواست هواپیما بسازد دشمن بهترش را میساخت، اگر میخواست به وسعت فعالیت دشمن، ناو تولید کند دشمن بهتر از آن را داشت -. جمهوری اسلامی ایران بر خلاف اقیانوس سرخ که بازارهای آن شناخته شده هستند، به بازارهای ناشناخته اقیانوس آبی روی آورد؛ یعنی ساخت پهپادها، موشکهای متعدد، موشکهای زیردریایی و شهپادها و سایر جنگافزارها. قابلیت و تجهیزات و حتی صنایعی که در اقیانوس سرخ تعریف نشده بود و صنایع و محصولات جدید نظامی را برای دنیا معرفی میکرد.پ.ن. ورود به برخی از قابلیتهایی که دشمن داشت از سوی ایران، صرفاً برای حفظ درجه استراتژیک فعالیت و ترازیابی راهبردی قدرت نظامی است و برای ناوکشن دنا بعید است که مأموریتی تعریف شده باشد تا با ناو جرالدفورد یا ابراهام لینکن بخواهد به طور گسترده وارد معرکه جنگ شود. به عبارت دیگر، ایران قواعد جدیدی در بازی و صنایع نظامی تعریف کرد و مرزهای آن را جابجا کرد؛ بنابراین، رقابت صنایع نظامی دنیا در این برهه از زمان با صنایع کشور در ساخت پهپادها و موارد مشابه بیمعناست، هرچند ممکن است در آینده اینگونه نباشد و پهپاد و موشک، همچون امروز مزیت رقابتی پایدار یک کشور نباشد و نیاز به تجهیزات جدیدتری، برای مثال، مبتنی بر هوش مصنوعی ظهور کند. البته راهبردشناسان هیچ تضمینی برای ماندن دائمی در اقیانوس آبی را برای نهادها و صنایع ندادهاند؛ لذا، برای ماندن در اقیانوس آبیِ صنایع نظامی، جمهوری اسلامی ایران باید از خود بپرسد چه صنایع نظامی در آینده ظهور خواهند کرد و اکنون وجود ندارند؟ و برای برتری قدرت نظامی در آیند، از امروز روی آنها سرمایهگذاری کند. آنچه که کشور ما را از نظر نظامی در دنیای اقیانوس آبی تعریف کرد، یک حرکت استراتژیک بود که از شهید کاظمیها شروع شد و با شهید تهرانیمقدمها، شهید حاجیزادهها و سردار موسویها امتداد یافت؛ این شهیدان والا مقام و سرداران سرافزار رشید، مجموعه متمایزی از مشخصههای استراتژیک، سازمانی و عملیاتی را برای خلق جنگافزارهای نظامی جدید کلید زدند. البته یادمان باشد که هر حرکت استراتژیکی زمانی با موفقیت طی میشود که از سوی فرماندهی عالی حمایت، مدیریت و رهبری شود. چیزی که قائد شهید آن را به احسن وجه در زمان حیات خود جامه عمل پوشاند. ژاپنیها در اواخر دهه هفتاد و اوایل دهه هشتاد به دلیل رشد و شکوفایی به استراتژیستهای انقلابی شهرت داشتند؛ زیرا انقلابی در صنایع ایجاد کرده بودند. اما استراتژیستهای انقلابی کشور ما هم انقلابی در صنایع نظامی ایجاد کردند و هم انقلابی بودند و به آرمانهای امام حسین علیهالسلام پایبند بودند. در اقیانوس آبی حرکتهای استراتژیک، حرکتهایی هستند که محصولات و خدماتی همچون پهپادها و ... را عرضه میکنند که فضاهای جدیدی را در بازار خلق کردهاند.
#استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد@baniasadirstrategy
کتاب استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) نوشته چان کیم و رنه مابورینا، به زبانهای متعدد دنیا، بویژه فارسی، ترجمه شده و میلیونها نسخه از آن در سراسر دنیا به فروش رفته است؛ نویسندگان این کتاب، چندینبار در فهرست 50 متفکر برتر کسبوکار جهان قرار گرفتهاند thinkers50.com.به باور این نویسندگان - فرقی هم نمیکند که کشور باشد یا یک نهاد و سازمان - در اقیانوس سرخ انبوهی از نهادها وجود دارند که با یکدیگر در رقابتی خونین فعالیت میکنند، در عوض اقیانوس آبی جایی است که فضای بازار جدیدی خلق شده و رقابت چندان معنا ندارد. جمهوری اسلامی ایران به درایت راهبردشناسان بعد از جنگ تحمیلی، توسعه جنگافزارهای نظامی را در اقیانوس سرخ تعریف نکرد- جایی که اگر میخواست هواپیما بسازد دشمن بهترش را میساخت، اگر میخواست به وسعت فعالیت دشمن، ناو تولید کند دشمن بهتر از آن را داشت -. جمهوری اسلامی ایران بر خلاف اقیانوس سرخ که بازارهای آن شناخته شده هستند، به بازارهای ناشناخته اقیانوس آبی روی آورد؛ یعنی ساخت پهپادها، موشکهای متعدد، موشکهای زیردریایی و شهپادها و سایر جنگافزارها. قابلیت و تجهیزات و حتی صنایعی که در اقیانوس سرخ تعریف نشده بود و صنایع و محصولات جدید نظامی را برای دنیا معرفی میکرد.پ.ن. ورود به برخی از قابلیتهایی که دشمن داشت از سوی ایران، صرفاً برای حفظ درجه استراتژیک فعالیت و ترازیابی راهبردی قدرت نظامی است و برای ناوکشن دنا بعید است که مأموریتی تعریف شده باشد تا با ناو جرالدفورد یا ابراهام لینکن بخواهد به طور گسترده وارد معرکه جنگ شود. به عبارت دیگر، ایران قواعد جدیدی در بازی و صنایع نظامی تعریف کرد و مرزهای آن را جابجا کرد؛ بنابراین، رقابت صنایع نظامی دنیا در این برهه از زمان با صنایع کشور در ساخت پهپادها و موارد مشابه بیمعناست، هرچند ممکن است در آینده اینگونه نباشد و پهپاد و موشک، همچون امروز مزیت رقابتی پایدار یک کشور نباشد و نیاز به تجهیزات جدیدتری، برای مثال، مبتنی بر هوش مصنوعی ظهور کند. البته راهبردشناسان هیچ تضمینی برای ماندن دائمی در اقیانوس آبی را برای نهادها و صنایع ندادهاند؛ لذا، برای ماندن در اقیانوس آبیِ صنایع نظامی، جمهوری اسلامی ایران باید از خود بپرسد چه صنایع نظامی در آینده ظهور خواهند کرد و اکنون وجود ندارند؟ و برای برتری قدرت نظامی در آیند، از امروز روی آنها سرمایهگذاری کند. آنچه که کشور ما را از نظر نظامی در دنیای اقیانوس آبی تعریف کرد، یک حرکت استراتژیک بود که از شهید کاظمیها شروع شد و با شهید تهرانیمقدمها، شهید حاجیزادهها و سردار موسویها امتداد یافت؛ این شهیدان والا مقام و سرداران سرافزار رشید، مجموعه متمایزی از مشخصههای استراتژیک، سازمانی و عملیاتی را برای خلق جنگافزارهای نظامی جدید کلید زدند. البته یادمان باشد که هر حرکت استراتژیکی زمانی با موفقیت طی میشود که از سوی فرماندهی عالی حمایت، مدیریت و رهبری شود. چیزی که قائد شهید آن را به احسن وجه در زمان حیات خود جامه عمل پوشاند. ژاپنیها در اواخر دهه هفتاد و اوایل دهه هشتاد به دلیل رشد و شکوفایی به استراتژیستهای انقلابی شهرت داشتند؛ زیرا انقلابی در صنایع ایجاد کرده بودند. اما استراتژیستهای انقلابی کشور ما هم انقلابی در صنایع نظامی ایجاد کردند و هم انقلابی بودند و به آرمانهای امام حسین علیهالسلام پایبند بودند. در اقیانوس آبی حرکتهای استراتژیک، حرکتهایی هستند که محصولات و خدماتی همچون پهپادها و ... را عرضه میکنند که فضاهای جدیدی را در بازار خلق کردهاند. #استراتژی_جنگ_رمضان
#رضا_بنی_اسد@baniasadirstrategy
۲۳:۱۴
باسمه تعالیاستراتژی و جنگ رمضان (۴) رویکرد استراتژیک به اقتصاد مقاومتی امروزه، راهبردشناسان اقتصاد و کسبوکار، رویکردهای متعددی را برای انتخاب و کسب مزیت رقابتی تعریف میکنند، در بین این رویکردها، رویکرد مبتنی بر محیط و رویکرد مبتنی بر منابع و قابلیتها بسیار برجسته شده و تحلیلهای فراوانی پیرامون آنها وجود دارد. اوج تفکر راهبردی در اقتصاد و کسبوکار، شناخت سه وجهی (افق و آینده)، محیطشناسی (شناخت عوامل سیاسی، قانونی، اجتماعی، فرهنگی، فناوری، مالی، زیستمحیطی، اقتصادی پیرامونی) و درون شناسی (شناخت منابع، قابلیتها، شایستگیها و دانش یک کشور یا نهاد) است؛ طرفداران رویکرد مبتنی بر محیط نگاهی از بیرون به درون (Outside-in) دارند و بر این باورند که رشد و توسعه اقتصادی وابسته به توجه اولویتدار به محیط بیرون و سپس درون است. تجربهای که کشور در پرونده برجام به خوبی آن را تجربه کرد ناظر به همین تفکر بیرون به درون است و با توجه به اینکه محیط خارجی در کنترل ما نبود سرانجام عایدی چندانی برای کشور حاصل نشد و اتلاف منابع فراوانی به همراه داشت. تفکر بیرون به درون، یا تفکر محیطی، ریشه در اقتصاد سازمان صنعتی industrial organization و پارادایم Structure-Conduct-Performance دارد که مایکل پورتر با تفکر دانشگاه هاروارد آن را به عرصه استراتژی ساری و جاری ساخت. هم این تفکر را در سطح ملی - با کتاب مزیت رقابت ملل- و هم در سطح صنایع و سازمانها- با کتاب مزیت رقابتی و استراتژی رقابتی- توسعه داد. در رویکرد مبتنی بر منابع و قابلیتها، نگاه از درون به بیرون است (Inside-Out). این رویکرد بر این باور است که رشد و توسعه اقتصادی و کسب مزیت و برتری رقابتی در اقتصاد، صرفاً از طریق توجه اولویتدار به منابع مشهود و نامشهود، قابلیتها، ظرفيتها و شايستگیهای ملی و دانش ممکن است. به عبارت دیگر، درونزا و برونگراست. تسخیر محیط از طریق تقویت قابلیتهای ملی ممکن است؛ همانطور که یک کُشتیگیر با تغذیه مناسب، یادگیری فنون صحیح، داشتن مربی خوب، میتواند در سطح المپیک و جهانی خوش بدرخشد و در محیط رقابتی بهترین مدالها را نصیب خود کند. تفکر درون به بیرون هم، ریشه در اقتصاد و نظریه رشد بنگاه خانم پنرز 1959 دارد که البته با تغییرات و تحول قابل توجهی نیز در طول زمان مواجه شده است. این تفکر، در دانشگاه برکلی آمریکا از سوی دیوید تیس و سایر اندیشمندان در سایر دانشگاهها همچون جیبارنی، سانچز، براندربرگرو نالبوف، گرنت و ... توسعه و تکامل یافته است. اقتصاد مقاومتی، رویکردی درون زا و برونگراست (Inside-Out)؛ به عبارت دیگر، مبتنی بر جمیع منابع مشهود و نامشهود، قابلیتهای معمولی و پویای کشور عزیزمان، شایستگیهای محوری، دانش و انواع ظرفیتهاست که رشد و توسعه اقتصادی را در درون کشور به ارمغان آورده و در سطح بینالمللی (برونگرایی) منجر به کسب مزیت رقابتی ملی و پایدار خواهد شد. خلاصه اینکه برجام و عقبه فکری آن ریشه در تفکر محیط گرایی دارد و اقتصاد مقاومتی ریشه در قابلیتمحوری دارد. با توجه به شرایط کشور ما و غیر قابل کنترل بودن پیچیدگیها و پویاییهای محیطی، اقتصاد مقاومتی یگانه و تنها راه نجات کشور از بنبستهای اقتصادی در سطح داخلی و جهانی است.پ.ن. منبع، قابلیت، مزیت رقابتی، شایستگی، محیط، درون زایی و برونگرایی، برونزایی و درونگرایی دربردارنده ادبیاتی غنی در مدیریت استراتژیک هستند. یک اشتباه راهبردی در زمینه اقتصاد مقاومتی وجود دارد که برخی افراد آن را معادل اقتصاد ریاضتی قلمداد می کنند. این یک ظلم به اقتصاد مقاومتی است. اقتصاد مقاومتی به دنبال شکوفایی اقتصاد ملی مبتنی بر منابع و قابلیتهاست، حال آنکه در مفهوم رایج اقتصاد ریاضتی چنین چیزی برداشت نمیشود.
#استراتژی_جنگ_رمضان#اقتصاد_مقاومتی
#رضا_بنی_اسد@baniasadirstrategy
امروزه، راهبردشناسان اقتصاد و کسبوکار، رویکردهای متعددی را برای انتخاب و کسب مزیت رقابتی تعریف میکنند، در بین این رویکردها، رویکرد مبتنی بر محیط و رویکرد مبتنی بر منابع و قابلیتها بسیار برجسته شده و تحلیلهای فراوانی پیرامون آنها وجود دارد. اوج تفکر راهبردی در اقتصاد و کسبوکار، شناخت سه وجهی (افق و آینده)، محیطشناسی (شناخت عوامل سیاسی، قانونی، اجتماعی، فرهنگی، فناوری، مالی، زیستمحیطی، اقتصادی پیرامونی) و درون شناسی (شناخت منابع، قابلیتها، شایستگیها و دانش یک کشور یا نهاد) است؛ طرفداران رویکرد مبتنی بر محیط نگاهی از بیرون به درون (Outside-in) دارند و بر این باورند که رشد و توسعه اقتصادی وابسته به توجه اولویتدار به محیط بیرون و سپس درون است. تجربهای که کشور در پرونده برجام به خوبی آن را تجربه کرد ناظر به همین تفکر بیرون به درون است و با توجه به اینکه محیط خارجی در کنترل ما نبود سرانجام عایدی چندانی برای کشور حاصل نشد و اتلاف منابع فراوانی به همراه داشت. تفکر بیرون به درون، یا تفکر محیطی، ریشه در اقتصاد سازمان صنعتی industrial organization و پارادایم Structure-Conduct-Performance دارد که مایکل پورتر با تفکر دانشگاه هاروارد آن را به عرصه استراتژی ساری و جاری ساخت. هم این تفکر را در سطح ملی - با کتاب مزیت رقابت ملل- و هم در سطح صنایع و سازمانها- با کتاب مزیت رقابتی و استراتژی رقابتی- توسعه داد. در رویکرد مبتنی بر منابع و قابلیتها، نگاه از درون به بیرون است (Inside-Out). این رویکرد بر این باور است که رشد و توسعه اقتصادی و کسب مزیت و برتری رقابتی در اقتصاد، صرفاً از طریق توجه اولویتدار به منابع مشهود و نامشهود، قابلیتها، ظرفيتها و شايستگیهای ملی و دانش ممکن است. به عبارت دیگر، درونزا و برونگراست. تسخیر محیط از طریق تقویت قابلیتهای ملی ممکن است؛ همانطور که یک کُشتیگیر با تغذیه مناسب، یادگیری فنون صحیح، داشتن مربی خوب، میتواند در سطح المپیک و جهانی خوش بدرخشد و در محیط رقابتی بهترین مدالها را نصیب خود کند. تفکر درون به بیرون هم، ریشه در اقتصاد و نظریه رشد بنگاه خانم پنرز 1959 دارد که البته با تغییرات و تحول قابل توجهی نیز در طول زمان مواجه شده است. این تفکر، در دانشگاه برکلی آمریکا از سوی دیوید تیس و سایر اندیشمندان در سایر دانشگاهها همچون جیبارنی، سانچز، براندربرگرو نالبوف، گرنت و ... توسعه و تکامل یافته است. اقتصاد مقاومتی، رویکردی درون زا و برونگراست (Inside-Out)؛ به عبارت دیگر، مبتنی بر جمیع منابع مشهود و نامشهود، قابلیتهای معمولی و پویای کشور عزیزمان، شایستگیهای محوری، دانش و انواع ظرفیتهاست که رشد و توسعه اقتصادی را در درون کشور به ارمغان آورده و در سطح بینالمللی (برونگرایی) منجر به کسب مزیت رقابتی ملی و پایدار خواهد شد. خلاصه اینکه برجام و عقبه فکری آن ریشه در تفکر محیط گرایی دارد و اقتصاد مقاومتی ریشه در قابلیتمحوری دارد. با توجه به شرایط کشور ما و غیر قابل کنترل بودن پیچیدگیها و پویاییهای محیطی، اقتصاد مقاومتی یگانه و تنها راه نجات کشور از بنبستهای اقتصادی در سطح داخلی و جهانی است.پ.ن. منبع، قابلیت، مزیت رقابتی، شایستگی، محیط، درون زایی و برونگرایی، برونزایی و درونگرایی دربردارنده ادبیاتی غنی در مدیریت استراتژیک هستند. یک اشتباه راهبردی در زمینه اقتصاد مقاومتی وجود دارد که برخی افراد آن را معادل اقتصاد ریاضتی قلمداد می کنند. این یک ظلم به اقتصاد مقاومتی است. اقتصاد مقاومتی به دنبال شکوفایی اقتصاد ملی مبتنی بر منابع و قابلیتهاست، حال آنکه در مفهوم رایج اقتصاد ریاضتی چنین چیزی برداشت نمیشود.#استراتژی_جنگ_رمضان#اقتصاد_مقاومتی
#رضا_بنی_اسد@baniasadirstrategy
۹:۵۰
بازارسال شده از
جنگیدن، فقط نیاز به ابزار ندارد، استراتژی مهمتر استچرا ایران جنگنده نساخت؟ استراتژی و مدیریت استراتژیک، اساسا زاییده نبردهای نظامی و جنگی بوده است. استراتژی به یک معنا، آن راهکار کلانی است که از تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید بدست میآید. به همین دلیل شناخت نقاط ضعف و قوت خود و رقیب برای دستیابی به این موارد، در مدیریت استراتژیک، یک عنصر کلیدی است. از الطاف و عنایات خاص خداوند متعال به ایران عزیز، این بوده که مردان نظامی این سرزمین را فهم و تفکر استراتژیک داده است که یک نمونه آن را بعینه در ویدئوی فوق ملاحظه میفرمایید. مطالعه غزوات پیامبر اسلام (صلی الله علیه و آله و سلم) نیز نشان میدهد که گاهی زمینه برتری نظامی مسلمین نه از طریق ابزارهای جنگی برتر و نه از طریق تعداد نفرات بیشتر بلکه گاهی از طریق داشتن یک استراتژی و تفکر برتر فراهم شده است. همانند پیشنهادی که سلمان فارسی برای جنگ احزاب مبنی بر حفر خندق برای ناکامی دشمن در شورای جنگ ارائه داد و علاوه بر پذیرش قاطع آن، - مطابق با گواهی تاریخ - پیامبر اکرم و امیرالمومنین (علیهما السلام)، شخصا مشغول حفر خندق شدند.در ویدیوی فوق، سردار شهید حاجیزاده به این سوال پاسخ میدهد که ایران چرا جنگنده نساخت!#نصرت_الهی#حکمرانی_علم#استراتژی#استراتژی_نظامی@Governanceofscience
۱۸:۳۸
بازارسال شده از
پرسش معنادار قالیباف دربارهٔ سهم تنگهٔ باب المندب در تجارت جهانی انرژی و کالارئیس مجلس در حساب شخصی خود در شبکهٔ ایکس دو پرسش مطرح کرد: چه بخشی از محمولههای جهانی نفت، گاز طبیعی مایع (LNG)، گندم، برنج و کود شیمیایی از تنگه بابالمندب عبور میکند؟
کدام کشورها و شرکتها بیشترین حجم ترانزیت را از این تنگه به خود اختصاص دادهاند؟ پایگاه اطلاعرسانی محمدباقر قالیباف بله | ایتا | تلگرام | اینستاگرام | توییترروبیکا | روبینو | آپارات | فارس من | ویراستی | سروش @Ghalibaf Ghalibaf.ir۲۳:۰۸