چرا پادشاه لباس نمیپوشد؟تحلیلی بر بنبست تحول آموزشوپرورش
محمد آذین - پژوهشگر تعلیموتربیت
خروجی آموزشوپرورش همواره در معرض دید جامعه است. معلمان با جانودل تدریس میکنند، مدیران بیوقفه در جلسهاند، بودجهها(هرچند ناکافی) هزینه میشوند، صد و پنجاه میلیون جلد کتاب چاپ و دهها میلیون نفر-آزمون برگزار میشود. با این حال، همه بر سر یک نکته توافق داریم: خروجی، با وضعیت مطلوب فاصله دارد.
به نظر میرسد حتی در حل چالشهای معمولی ایام بحران ناتوانیم. در بازگشایی مدارس یا سازماندهی معلمان داوطلب ناتوانیم؛ نه توان همافزا کردن ظرفیت تلویزیون و «شاد» برای جبران آسیب تعطیلیها را داریم و نه به والدین برای مدیریت فرزندانِ در خانهمانده یاری میرسانیم. در حالیکه این «نتوانستنها» توسط گروههای کوچک معلمی و مردمی، با کمترین بودجه و قدرت اجرایی، قابل انجام است.
در چنین فضایی، نخستین واکنش، گرفتن انگشت اتهام به سمت وزرا و مدیران ارشد است. «مگر نمیبینند؟ مگر نمیخواهند؟» این پرسش، «داستان لباس جدید پادشاه» را به یاد میآورد. میبینیم پادشاه لباس ندارد و فکر میکنیم وزیر این را نمیبیند؛ اما واقعیت این نیست. مشکل از ناتوانی سازمان در متحول شدن از درون است.
آموزشوپرورش همچون خودروی معیوبی است که درِ کاپوتاش کاملاً جوش داده و زنجیر شده و یک دزدگیر قوی هم روی آن نصب شده تا مبادا تعمیرکاری به خودرو نزدیک شود!
یا مانند بیماری است که بیماریِ پیشرفتهای دارد، اما حاضر نیست به پزشک متخصص مراجعه کند و تا لحظه مرگ بر خوددرمانی پافشاری میکند!
چرا سازمان در برابر تحول، «مقاوم» است؟مشکل اصلی را باید در «ساختار» جست؛ نه لزوماً در «مجریان».شش ریشه اصلی این ناکارآمدی ساختاری عبارتاند از:
اداره امور جاری به جای تحقق اهداف تربیتیمعماری وزارت آموزشوپرورش برای «حفظ وضع موجود» طراحی شده است. وزارتخانه به جای یک نهاد پویای «مسئلهمحور»، یک ماشینِ اجرای «وظایف تکراری» است. مسخِ دغدغهمندانصندلی مدیریت در این سازمان، جادویی عجیب دارد. منطقِ سنگین اداری، یک کنشگرِ تحولخواه را به یک کارمندِ عالیرتبه تبدیل میکند. نظارتِ ناظر بر «انحراف» نه «هدف»گویا اتوبوسی را میرانیم که چراغها و ترمزهایش سالم است، اما در مسیری غلط به سمت «بیابان» میرود؛ راننده آییننامه را مو به مو رعایت کرده، اما به مقصد نرسیده است. توزیعِ غیرمنطقی مسئولیتوقتی همه مسئول هستند، یعنی هیچکس مسئول نیست. در این فضا، اعضای شوراها و کارگروهها به جای حل مسئله، به «قیچی کردنِ طرحها» میپردازند تا مبادا بارِ اضافهای بر دوشِ واحدشان بیفتد. فقدانِ نظامِ سنجش مستقلنظام تعلیموتربیت ما خروجیهای خود را نمیسنجد. بدون ارزیابی حرفهای، مثل رانندهای هستیم که با چشمان بسته حرکت میکند. خودبسندهپنداریجایگاهِ قدرت، توهم «اشرافِ همهجانبه» ایجاد میکند؛ مدیران تصور میکنند به صرفِ داشتن سمت، بر تمام ابعاد دانشی و واقعیتهای مسئله مسلطاند و از مشورت واقعی بینیاز.
مواردی که بیان شد ابَرقفلهایی هستند که گشودن قفلهای اصلی در مسیر تحقق اهدافِ تعلیموتربیتی را بسیار دشوار میکنند.
راهکار چیست؟ «کمک بیرونی، استقرار درونی»اصلاح این ساختار از درون همین ساختار بسیار دشوار است. الگوی موفق، نه «تغییر مدیران»، بلکه «تغییر شیوه مدیریتِ تغییر» است. باید در پروژههای تحولی، اصطکاکهای ساختاری را دور زد. راهکار موفق در سطح جهانی، استقرار موقت «تیمِ بیرونیِ متخصص» در مجاورت و ذیل اقتدار شخص اول سازمان است؛ تیمی که مستقیماً به او متصل است، با ارتباط و تعامل با ارکان سازمان، وضعیت و مسئله را بهصورت واقعی تحلیل میکند، راهکار را با مشارکت ذینفعان و صاحبنظران طراحی میکند و پس از جراحیِ فرآیندها و استقرار سازوکار جدید، کار را به بدنه تحویل میدهد.
سخن آخرباید بپذیریم تا «موشِ» ساختارِ فرسوده در انبار گندم است، تلاش برای جمعآوری گندمِ بیشتر بیفایده است؛ اول باید دفعِ شرِّ موش کرد و سپس در جمعِ گندم کوشید:
گر نه موشِ دزد در انبار ماست / حاصلِ اعمال چِلساله کجاست؟
آموزشوپرورش نیازمند تحول هم در سطح اهداف و ایدهها، هم در سطح ساختار و سازمان، هم در سطح فضاها و بسترهای رشد و هم در سطح مدیران، کنشگران و مربیان است. اما پیش از این تحولها، باید فکری به حال تحولناپذیریِ ساختار فعلی کرد.
اگر قفل خراب شده، باید کلیدساز را صدا کنیم؛ نه اینکه وقت و انرژیمان را برای باز کردن قفل هدر دهیم.
آیا میتوان این ساختارِ سنگین را از درون تکان داد یا راهی جز کمک گرفتن از جراحان بیرونی نداریم؟
نظر بدهید
بنیاد برهان بله | ایتا | شاد | تارنما
محمد آذین - پژوهشگر تعلیموتربیتخروجی آموزشوپرورش همواره در معرض دید جامعه است. معلمان با جانودل تدریس میکنند، مدیران بیوقفه در جلسهاند، بودجهها(هرچند ناکافی) هزینه میشوند، صد و پنجاه میلیون جلد کتاب چاپ و دهها میلیون نفر-آزمون برگزار میشود. با این حال، همه بر سر یک نکته توافق داریم: خروجی، با وضعیت مطلوب فاصله دارد.
به نظر میرسد حتی در حل چالشهای معمولی ایام بحران ناتوانیم. در بازگشایی مدارس یا سازماندهی معلمان داوطلب ناتوانیم؛ نه توان همافزا کردن ظرفیت تلویزیون و «شاد» برای جبران آسیب تعطیلیها را داریم و نه به والدین برای مدیریت فرزندانِ در خانهمانده یاری میرسانیم. در حالیکه این «نتوانستنها» توسط گروههای کوچک معلمی و مردمی، با کمترین بودجه و قدرت اجرایی، قابل انجام است. در چنین فضایی، نخستین واکنش، گرفتن انگشت اتهام به سمت وزرا و مدیران ارشد است. «مگر نمیبینند؟ مگر نمیخواهند؟» این پرسش، «داستان لباس جدید پادشاه» را به یاد میآورد. میبینیم پادشاه لباس ندارد و فکر میکنیم وزیر این را نمیبیند؛ اما واقعیت این نیست. مشکل از ناتوانی سازمان در متحول شدن از درون است. آموزشوپرورش همچون خودروی معیوبی است که درِ کاپوتاش کاملاً جوش داده و زنجیر شده و یک دزدگیر قوی هم روی آن نصب شده تا مبادا تعمیرکاری به خودرو نزدیک شود! یا مانند بیماری است که بیماریِ پیشرفتهای دارد، اما حاضر نیست به پزشک متخصص مراجعه کند و تا لحظه مرگ بر خوددرمانی پافشاری میکند! چرا سازمان در برابر تحول، «مقاوم» است؟مشکل اصلی را باید در «ساختار» جست؛ نه لزوماً در «مجریان».شش ریشه اصلی این ناکارآمدی ساختاری عبارتاند از: اداره امور جاری به جای تحقق اهداف تربیتیمعماری وزارت آموزشوپرورش برای «حفظ وضع موجود» طراحی شده است. وزارتخانه به جای یک نهاد پویای «مسئلهمحور»، یک ماشینِ اجرای «وظایف تکراری» است. مسخِ دغدغهمندانصندلی مدیریت در این سازمان، جادویی عجیب دارد. منطقِ سنگین اداری، یک کنشگرِ تحولخواه را به یک کارمندِ عالیرتبه تبدیل میکند. نظارتِ ناظر بر «انحراف» نه «هدف»گویا اتوبوسی را میرانیم که چراغها و ترمزهایش سالم است، اما در مسیری غلط به سمت «بیابان» میرود؛ راننده آییننامه را مو به مو رعایت کرده، اما به مقصد نرسیده است. توزیعِ غیرمنطقی مسئولیتوقتی همه مسئول هستند، یعنی هیچکس مسئول نیست. در این فضا، اعضای شوراها و کارگروهها به جای حل مسئله، به «قیچی کردنِ طرحها» میپردازند تا مبادا بارِ اضافهای بر دوشِ واحدشان بیفتد. فقدانِ نظامِ سنجش مستقلنظام تعلیموتربیت ما خروجیهای خود را نمیسنجد. بدون ارزیابی حرفهای، مثل رانندهای هستیم که با چشمان بسته حرکت میکند. خودبسندهپنداریجایگاهِ قدرت، توهم «اشرافِ همهجانبه» ایجاد میکند؛ مدیران تصور میکنند به صرفِ داشتن سمت، بر تمام ابعاد دانشی و واقعیتهای مسئله مسلطاند و از مشورت واقعی بینیاز. مواردی که بیان شد ابَرقفلهایی هستند که گشودن قفلهای اصلی در مسیر تحقق اهدافِ تعلیموتربیتی را بسیار دشوار میکنند. راهکار چیست؟ «کمک بیرونی، استقرار درونی»اصلاح این ساختار از درون همین ساختار بسیار دشوار است. الگوی موفق، نه «تغییر مدیران»، بلکه «تغییر شیوه مدیریتِ تغییر» است. باید در پروژههای تحولی، اصطکاکهای ساختاری را دور زد. راهکار موفق در سطح جهانی، استقرار موقت «تیمِ بیرونیِ متخصص» در مجاورت و ذیل اقتدار شخص اول سازمان است؛ تیمی که مستقیماً به او متصل است، با ارتباط و تعامل با ارکان سازمان، وضعیت و مسئله را بهصورت واقعی تحلیل میکند، راهکار را با مشارکت ذینفعان و صاحبنظران طراحی میکند و پس از جراحیِ فرآیندها و استقرار سازوکار جدید، کار را به بدنه تحویل میدهد. سخن آخرباید بپذیریم تا «موشِ» ساختارِ فرسوده در انبار گندم است، تلاش برای جمعآوری گندمِ بیشتر بیفایده است؛ اول باید دفعِ شرِّ موش کرد و سپس در جمعِ گندم کوشید:گر نه موشِ دزد در انبار ماست / حاصلِ اعمال چِلساله کجاست؟
آموزشوپرورش نیازمند تحول هم در سطح اهداف و ایدهها، هم در سطح ساختار و سازمان، هم در سطح فضاها و بسترهای رشد و هم در سطح مدیران، کنشگران و مربیان است. اما پیش از این تحولها، باید فکری به حال تحولناپذیریِ ساختار فعلی کرد.
اگر قفل خراب شده، باید کلیدساز را صدا کنیم؛ نه اینکه وقت و انرژیمان را برای باز کردن قفل هدر دهیم.
آیا میتوان این ساختارِ سنگین را از درون تکان داد یا راهی جز کمک گرفتن از جراحان بیرونی نداریم؟
نظر بدهید بنیاد برهان بله | ایتا | شاد | تارنما۱۲۱۲۲۲۰۹۵۴۲۱