ب
نکات مرتبط با شرکت در وبینار «مدیریت بحران 360 » وبینار راس ساعت 20:30 برگزار خواهد شد. لطفاً پانزده دقیقه قبل از شروع وبینار در محیط کلاس حضور داشته باشید. لطفاً توجه داشته باشید که فیلتر شکن شما در زمان وبینار خاموش باشد. در صورتی که صدا و تصویر برای شما قطع شد، در وهله اول صفحه را رفرش کنید. لطفاً بعد از ورود به لینک نام و نام خانوادگیتون رو وارد کنید و روی گزینه «مهمان» کلیک کنید. در صورتی که در طی وبینار نیاز به طرح سوالی داشتید، از گزینه مشابه این استیکر() که در بالای صفحه وجود دارد استفاده کنید. مدرس در اولین زمان ممکن پاسخ شما را خواهد داد. لینک وبینار https://www.skyroom.online/ch/razi61/crisis-management اطلاع رسانی ها از کانال ما در پلتفرم «بله» به آدرس زیر قابل مشاهده است:
https://ble.ir/management_consulting۱۶:۲۲
وبینار در حال برگزاری است
۱۷:۰۶
دیشب در حین ارائه مطالب در وبینار مدیریت بحران °360 یکی از حاضرین سوالی پرسید که هر چند در حین وبینار قرار بود به اون اشاره کنم، اما ذهنم رو درگیر خودش کرد. از دیشب با خودم فکر میکنم که شاید بخشی از فلج تصمیمگیری ما در این شرایط، ناشی از عدم توانایی ما در پاسخ به این پرسش باشه.سوال این بود (نقل به مضمون): وقتی در خصوص مدیریت بر اساس سناریو صحبت میکنیم و کِیس اِستادیهای مرتبط با اون رو مطرح میکنیم، در اکثر موارد فرض رو بر این میذاریم که شرکتهایی مد نظر ما هستند که از قبل بحران رو پیشبینی کردهاند و برای آن سناریوهایی در نظر گرفتهاند و حالا که بحران بروز کرده صرفاً شکل بازی خودشون رو با سناریوی از پیش مشخص شده تطبیق میدن. حالا اگر قوی سیاه، به معنای اتفاق بسیار تاثیرگذاری که نمیشده آن را پیشبینی کنیم (مثل کرونا یا بحران 2008) اتفاق بیفته باید چکار کرد؟
با اینکه این پرسش تمام جنبههای موضوع رو پوشش نمیدهد، اما بسیار به جاست و مشخصاً از یک ذهن آماده نشات گرفته.
اجازه بدید پاسخ رو اینطور شرح بدم:1- بحران در ذات خودش موضوعی است که تا به حال با اون مواجه نشده ایم و راه گذار از آن را نمیدانیم. در این شرایط حتی با وجود اینکه ممکن است یکی از سناریوهایی که طراحی کردهایم به شکلی بروز کرده باشد، اما مواجهه با آن همچنان پیچیده و سخت است و دلیل آن این است که طراحی سناریو به معنای پیشبینی آینده نیست، بلکه صرفاً نزدیک شدن به احتمالات موجود است.2-نمیتوان انتظار داشت که سناریوها هر شرایطی را پیشبینی کنند و نهایتاً اتفاقاتی رخ خواهد داد که نه تنها از کنترل ما خارج هستند، بلکه هیچگاه نمیتوانستیم حتی به رخ دادن آنها فکر کنیم.این مسئله درست مشابه بحران مالی 2008 است که تقریباً هیچکس از وقوع آن مطلع نبود و تاثیری چنان شگرف بر اقتصاد دنیا داشت که شرکتهایی که موفق به خروج موفق از آن شده اند امروز به عنوان مثال هایی در کتاب های حوزه کسب و کار معرفی می شوند تا مثالی باشند از شیوه های موفق عبور از بحران و البته رشد در دوران بحران.
در نظر داشته باشید که وجه مشترک تقریباْ تمام این شرکت های بسیار موفق این است که حتی احتمال وقوع بحران را نمی داده اند و ناگاه با محیطی کشنده مواجه شدند که البته توانستند به موفقیت از آن بگذرند.
مثال هایی از این شرکت های بسیار موفق، American Express، Kodak، AIG و B&L هستند که با وجود تفاوت های بنیادین توانسته اند نه تنها بقای خود در بحران را تضمین کنند، بلکه از آن بعنوان سکوی پرتاب استفاده کرده اند.
نکته ی مشترک در تمام این شرکت ها، عاملیت، تشخیص درست، برنامه ریزی و اقدام به موقع است. ما و شما هم می توانیم جزو این شرکت های موفق باشیم. تنها کافی است که از آن ها درس بگیریم و این درس را با شرایط خود منطبق کنیم.
این دقیقاً همان کاری است که تیم بحران °360 بصورت اختصاصی برای سازمان ها و صنایع همکار خود انجام می دهد.البته در وبینارهای پیشرو نیز به تفکیک و با جزئیات در خصوص این شرکت ها، بحران هایی که با آن ها مواجه شدهاند و نحوه ی خروج آن ها از بحران و رشد سریعشان پس از بحران صحبت خواهیم کرد.
۵:۴۰
تعدیل نیرو؛ وقتی صندلیها خالی میشوند، اعتماد هم میمیردبیایید صادق باشیم؛ وقتی حرف از تعدیل گسترده میزنیم، در مورد یک تغییر ساده در یک فایل اکسل صحبت نمیکنیم، بلکه داریم با زندگی آدمها بازی میکنیم.
وقتی تبر تعدیل فرود میآید، اولین چیزی که در شرکت میشکند، امنیت روانی است. فضای صمیمی اتاقها جایش را به سکوت سنگین میدهد. کارمندی که مانده، خوشحال نیست؛ او با سندروم بازمانده دستوپنجه نرم میکند. مدام از خودش میپرسد: نفر بعدی منم؟ یا چرا فلانی رفت و من موندم؟
این ترس، بهرهوری را نابود می کند. خلاقیت در سازمانی که در آن هر لحظه ممکن است همکارت غیب شود، جایی ندارد. آدمها دیگر برای هدف نمیجنگند، فقط تلاش میکنند زنده بمانند تا نوبت اخراجشان نرسد.
این داستان، فقط رفتنِ چند نفر نیست؛ این داستانِ مرگِ اعتماد است. وقتی اعتماد کارمند به سازمان بمیرد، یعنی قلبِ تپندهیِ کسبوکار از کار افتاده. قبل از اینکه دست روی گزینهی تعدیل بگذارید، یادمان باشد که هر صندلی خالی، یک داستان، یک خانواده و یک اعتمادِ از دست رفته است.
تعدیل، آخرین سنگر است، نه راه میانبر. حواسمان به آدمهای پشتِ اعداد باشد.
۱۱:۳۱
یک اصطلاح هست به اسم "سندروم خشخاش بلند" و طبق اون بلندترین خشخاشهای یک زمین همانهایی هستند که زودتر سرشان کنده میشود.این احتمالاً همان اتفاقی است که برای شرکتهایی که پرهزینه اداره میشوند در حال رخ دادن است. طبیعی است در شرایطی که به بحران برخورد میکنید تازه متوجه بخشهایی میشوید که تا به امروز به ضرورت وجودشان فکر نکرده بودید و فقط سر شما را بالاتر از بقیه نگه میداشتند.بخشهای غیر لازم را حذف کنید، پیش از اینکه مجبور به حذف بخشهای لازم سازمان بشوید.۱۸:۴۹
اخبار کسب وکار بخشنامه ممنوعیت صادرات محصولات فولادی۵:۵۷
ابرتهدیدها ما اکنون روی پرتگاه ایستاده ایم و زمین زیر پایمان می لرزد. با این حال، بسیار از ما هنوز تصور می کنند که آینده شبیه به گذشته خواهد بود. این اشتباه بسیار بزرگی است. نشانه های هشدار دهنده ی اخیر بسیار روشن و قانع کننده می نمایند. مخاطرات اقتصادی، مالی، فناورانه، تجاری، سیاسی، ژئوپولتیک، بهداشتی، و زیست محیطی به چیزی بسیار سهمگین تر تبدیل شده اند. به عصر ابرتهدیدها خوش آمدید: آن ها دنیایی را که فکر می کردیم می شناسیم تغییر خواهند داد.ابرتهدیدها، نوریل روبینی۶:۴۵
️وقتی چمنها فریاد میزنند️ هنری مینتزبرگ در نوشتهای به داستان خیالی اشاره میکند که در اون یک فرد قدرتی پیدا کرده بود که هر زمان از کنار چمنهای تازه اصلاح شده میگذشت، صدای داد و فریاد چمنهایی که کوتاه شده بودند را میشنید. البته که مینتزبرگ صدای چمنها رو نمیشنوه، اما به قول خودش زمانی که در سازمانها قدم میزنه صدای جیغهایی رو میشنوه که دیگران از شنیدن اونها عاجز هستند. مشکلاتی که وجود دارند و دیده و شنیده نمیشوند مگر توسط افرادی که آنقدر از این مشکلات دیدهاند که به سادگی آنها را تشخیص میدهند. ای کاش این فریادها کمی از طریق دیگران شنیده میشدند، صداهایی که اگر شنیده میشدند بسیار از مشکلات درون سازمانی بهبود پیدا می کرد.۱۵:۰۷
اخبار کسب وکار جزئیات بسته حمایتی دولت برای اشتغال در شرایط جنگ
«حسینی» معاون اشتغال وزارت کار:
دولت بستهای حمایتی برای بنگاههای ۲تا ۵۰نفره در نظر گرفته است که بر اساس آن، به ازای هر کارگر بیمهشده ۲۲میلیون تومان تسهیلات با نرخ مؤثر ۹ درصد و دوره تنفس دوماهه پرداخت میشود تا از تعدیل نیرو جلوگیری شود.۶:۰۹
بحران بحران برای هر کدام از ما معنای متفاوتی دارد و این معنا اغلب از اثری که بر ما گذاشته ناشی می شود. بحران ممکن است برایمان معنای از دست دادن یک عزیز، فقدان و جدایی، از دست دادن محل زندگی، از دست دادن شغل، جنگ، اضافه شدن اولین نوزاد به جمع خانواده، مهاجرت و یا هر اتفاق دیگری را داشته باشد. تمام این اتفاقات با وجود اینکه بسیار از هم متفاوت هستند (و برخی از آن ها ممکن است وابسته به هم باشند و یا در یک زمان رخ دهند) چند ویژگی مشترک دارند. اولین ویژگی مشترک تمام این رویدادها (فارغ از مثبت یا منفی بودنشان برای ما) تاثیر بزرگشان بر زندگی مان است. نمی توان تاثیر شگرفی که اضافه شدن یک نوزاد به یک خانواده دارد را با وجود اینکه رویدادی خوشایند است نادیده گرفت. دومین ویژگی مشترک تمام این رویدادها این است که پیش از این با آن ها مواجه نشده ایم و به همین دلیل نمی دانیم در مواجهه با آن ها چه عکس العملی از خود نشان دهیم. این به دلیل ناشناخته بودن موضوع برای ماست، هر چند که دیگرانی وجود دارند که پیش از این حتماً با آن مواجه شده اند. سومین ویژگی مشترک تمام این رویدادها این است که نمی دانیم چگونه برای حل آن ها اقدام کنیم. این موضوع هم با توجه به دو ویژگی اول بحران کاملاً قابل درک است. وقتی برای اولین بار با موضوعی مواجه می شویم که در وهله ی اول تاثیری بسیار شگرف بر زندگی ما دارد و در وهله ی دوم برای اولین بار با آن مواجه شده ایم، بسیار طبیعی است که ندانیم چگونه آن را حل کنیم و یا آن را پشت سر بگذاریم.۹:۵۴
مواجهه با بحران های شخصی حل بحران همواره کاری چالش برانگیز، پیچیده و دردناک خواهد بود. اما نهایتاً وادار خواهیم شد از جایی شروع کنیم. همانطور که در یادداشت دیروز اشاره کردیم، چالش ها، فارغ از اینکه در کدام بخش از زندگی مان رخ می دهند ویژگی های کلی مشترکی دارند. به همین دلیل می توانیم از رویکردی یکسان برای چارچوب بندی و مواجهه با آن ها استفاده کنیم. این دقیقاً کاری است که جَرِد دایموند در بررسی بحران های کشورها انجام می دهد. او چارچوب مواجهه با بحران های شخصی را تدوین و تشریح می کند و از طریق آن به بررسی بحران های کشورها می پردازد.ما هم در بررسی بحران های حوزه بیزینس به همین روش عمل می کنیم. به همین دلیل در مرحله اول باید با 12 مرحله ی مواجهه با بحران های شخصی آشنا شویم:1- اذعان به قرار داشتن در بحران. 2- پذیرش مسئولیت شخصی خود برای دست به کار شدن. 3- حصار سازی. 4- کمک گرفتن از دیگران. 5- توسل به سایر افراد. 6- صلابت نفس. 7- خود سنجی صادقانه. 8- استفاده از تجربه بحرانهای پیشین. 9- صبر. 10- شخصیت انعطافپذیر. 11- ارزشهای کانویِ فردی. 12- رهایی از قیود شخصی.
۴:۱۴
بحران °۳۶۰ | مدیریت در عدم قطعیت مواجهه با بحران های شخصی حل بحران همواره کاری چالش برانگیز، پیچیده و دردناک خواهد بود. اما نهایتاً وادار خواهیم شد از جایی شروع کنیم. همانطور که در یادداشت دیروز اشاره کردیم، چالش ها، فارغ از اینکه در کدام بخش از زندگی مان رخ می دهند ویژگی های کلی مشترکی دارند. به همین دلیل می توانیم از رویکردی یکسان برای چارچوب بندی و مواجهه با آن ها استفاده کنیم. این دقیقاً کاری است که جَرِد دایموند در بررسی بحران های کشورها انجام می دهد. او چارچوب مواجهه با بحران های شخصی را تدوین و تشریح می کند و از طریق آن به بررسی بحران های کشورها می پردازد. ما هم در بررسی بحران های حوزه بیزینس به همین روش عمل می کنیم. به همین دلیل در مرحله اول باید با 12 مرحله ی مواجهه با بحران های شخصی آشنا شویم: 1- اذعان به قرار داشتن در بحران. 2- پذیرش مسئولیت شخصی خود برای دست به کار شدن. 3- حصار سازی. 4- کمک گرفتن از دیگران. 5- توسل به سایر افراد. 6- صلابت نفس. 7- خود سنجی صادقانه. 8- استفاده از تجربه بحرانهای پیشین. 9- صبر. 10- شخصیت انعطافپذیر. 11- ارزشهای کانویِ فردی. 12- رهایی از قیود شخصی.
مواجهه با بحران های شخصی حل بحران همواره کاری چالش برانگیز، پیچیده و دردناک خواهد بود. اما نهایتاً وادار خواهیم شد از جایی شروع کنیم. همانطور که در یادداشت دیروز اشاره کردیم، چالش ها، فارغ از اینکه در کدام بخش از زندگی مان رخ می دهند ویژگی های کلی مشترکی دارند. به همین دلیل می توانیم از رویکردی یکسان برای چارچوب بندی و مواجهه با آن ها استفاده کنیم. این دقیقاً کاری است که جَرِد دایموند در بررسی بحران های کشورها انجام می دهد. او چارچوب مواجهه با بحران های شخصی را تدوین و تشریح می کند و از طریق آن به بررسی بحران های کشورها می پردازد. ما هم در بررسی بحران های حوزه بیزینس به همین روش عمل می کنیم. به همین دلیل در مرحله اول باید با 12 مرحله ی مواجهه با بحران های شخصی آشنا شویم: 1- اذعان به قرار داشتن در بحران. 2- پذیرش مسئولیت شخصی خود برای دست به کار شدن. 3- حصار سازی. 4- کمک گرفتن از دیگران. 5- توسل به سایر افراد. 6- صلابت نفس. 7- خود سنجی صادقانه. 8- استفاده از تجربه بحرانهای پیشین. 9- صبر. 10- شخصیت انعطافپذیر. 11- ارزشهای کانویِ فردی. 12- رهایی از قیود شخصی. جَرِد دایموند زمانی که میخواد بحران در کشورها رو بررسی کنه و راهکارهای خروج هر کدام این کشورها از بحرانی که باهاش درگیر بودن رو تحلیل کنه، دقیقاً از همین روش استفاده میکنه. به این معنی که میاد رفتار هر کشور بحرانزده رو در این قالب دوازده مرحلهای قرار میده و بررسی میکنه که کدام یک از این مراحل رو انجام دادهاند تا از بحران عبور کنند. دقیقاً به همین دلیل است که تصور میکنیم میشه با استفاده از همین چارچوب به سراغ مواجهه با بحرانهای بیزینسی رفت و برای گذشتن از اونها تلاش کرد.۹:۴۷
مواجهه با بحران های بیزینسی زمانی که این شاخص ها را به بحران های حوزه کسب و کار تسری می دهیم قاعدتاً در مواجه شدن با هر نوع بحران نیاز به بکار گیری بخشی از این قدم ها را داریم. با این فرض می توانیم چند مورد الزامی را حفظ کنیم، مواردی را در هم تلفیق کنیم و مواردی را در مرحله اول نادیده بگیریم. خروجی ما این خواهد بود: 1- اذعان به قرارگیری در بحران. 2- چارچوب بندی. 3- دریافت کمک. 4- استقامت. این 4 بخش دقیقاً آن بخش هایی هستند که ما هم از آن بهره می بریم و پیشنهاد می کنم همین امروز آن را در مورد بحران سازمان خودتان مکتوب کنید.۶:۴۳
خطای رایج در شرایط بحران: فشار برای فروش بیشتر وقتی شرایط بازار سخت میشود یا هزینهها بالا میرود، اولین واکنش غریزیِ اکثر مدیران این است که جلسات معمولاً طولانی با تیم فروش برگزار کنند و به آن ها فشار بیاورند تا بیشتر بفروشند. اما در استراتژی های قابل استفاده در زمان بحران یک قانون بسیار ساده وجود دارد: وقتی تهِ سطل سوراخ است، ریختن آبِ بیشتر فقط باعث خستگی شما می شود. در شرایط عدم قطعیت، فروش بیشتر لزوماً به معنی نجات سازمان نیست. وقتی حاشیه سود محصول یا خدمات شما پایین است، یا پولی که امروز میفروشید قرار است سه ماه دیگر وصول شود، اصرار به فروشِ بیشتر عملاً خودکشی است. شما در حال سوزاندن منابع و انرژی فعلی برای یک عددِ روی کاغذ هستید. در روزهای بحرانی، سود صرفاً یک تئوری است، اما جریان نقدینگی (Cash Flow) تنها واقعیتِ روی میز است. پیشنهاد اجرایی امروز:به جای اینکه همین الان به تیم فروش تارگتهای جدید و دستنیافتنی بدهید، یک جلسه ۱۵ دقیقهای با تیم مالی یا حسابداری خود بگذارید و فقط این دو خروجی مشخص را از آنها بخواهید:۱. کاهش هزینههای پنهان: ۳ هزینه جاری و مستمر که اگر از فردا صبح کاملاً متوقف شوند، هیچ ضربهای به هسته اصلی کسبوکار شما نمیخورد را استخراج کنید. (و همین امروز آنها را قطع کنید).۲. وصول به جای فروش: لیست ۲۰ درصد از مشتریانی که بیشترین بدهی معوق را دارند روی میز بگذارید. فرآیند وصول مطالبات را از حالت ماهانه یا فصلی به پیگیری روزانه تغییر دهید.در بحران، اول باید جلوی نشتِ پول را گرفت، بعد به فکر دویدن و رشد افتاد۵:۳۲
توهم کنترل و خطای سوگیری اقدام در روزهای بحرانیوقتی فروش افت میکند، نقدینگی مسدود میشود و فشار بازار به حداکثر میرسد، اولین واکنشِ غریزیِ بسیاری از سیستمها پناه بردن به دوندگیهای بیحاصل است.
مدیران جلسات طولانیتری میگذارند، روی حضور و غیاب پرسنل حساستر میشوند و تمام تمرکز سازمان را معطوف به جزئیاتی میکنند که هیچ تاثیری در حاشیه سود ندارد. ما در روانشناسی رفتاریِ مدیریت، این پدیده را با دو مفهومِ سوگیری اقدام (Action Bias) و قانونِ پیشپاافتادگی (Law of Triviality) میشناسیم.
سیستم برای فرار از وحشتِ رویارویی با بحران اصلی و برای به دست آوردنِ توهم کنترل ، انرژیاش را صرفِ حل مسائل بیاهمیت اما قابلفهم میکند.
اما در روزهای رکود، شما به دوندگی بیشتر نیاز ندارید؛ شما به توقف خونریزی منابع نیاز دارید.
قبل از اینکه بخواهید استراتژی کلان را عوض کنید یا تصمیمی هیجانی بگیرید، باید دقیقاً بدانید نشت اصلی سازمانِ شما کجاست:
آیا زنجیره تامین شما قفل شده است؟ آیا هزینههای پنهانِ سربار دارند سود شما را میبلعند؟ یا بهرهوریِ داخلی به دلیل فرآیندهای پرخطا، فلج شده است؟ خبر مهم برای فردا:تیم ما در حالِ نهایی کردنِ یک ابزارِ خودارزیابی سریعِ ۳ دقیقهای است که فردا صبح لینک آن را در اختیار شما قرار خواهیم داد.با انجامِ این پایشِ کوتاه، نهتنها نقاطِ کورِ سازمانتان را میبینید، بلکه بلافاصله پس از آن، نقشه راه عبور از این طوفان را دریافت خواهید کرد.تا فردا صبح، فقط به این سوال فکر کنید: آیا در حال نجات کشتی هستید، یا فقط دارید عرشه را رنگ میکنید؟ خبر مهم برای فردا:تیم ما در حال نهایی کردن یک ابزار خودارزیابی و پایشِ سریع هستیم که انجام آن به کمتر از 5 دقیقه زمان نیاز دارد و فردا صبح لینکِ این ابزار را همینجا در کانال قرار میگیرد.تا فردا صبح، تقویم کاری امروزتان را مرور کنید و از خودتان بپرسید: چقدر از کارهای امروز سازمان من واقعاً در حال حل بحران است و چقدر از آن صرفاً یک سوگیری اقدام برای فرار از واقعیت است؟
۱۶:۴۷
ابزار اجرایی شماره ۱: چکلیست اسکن 360 درجهبا توجه به شرایطِ ملتهبِ بازار و نیازِ حیاتیِ کسبوکارها به اقداماتِ سریع برای خروج از بحران، رویکردِ این کانال را تغییر می دهیم. از این پس، تمرکزِ ما در بحران360 صرفاً بر ارائهی فرمهای استاندارد، چکلیستهای عملیاتی و پروتکلهای زودبازده خواهد بود.
برای شروع، اولین ابزارِ ارزیابیِ سریع (Diagnostic Tool) در قالب یک فایل PDF در اختیار شما قرار گرفته است. این چکلیست شامل ۸ سنجهی دقیق و تعیینکننده در ۴ ماژول حیاتی (مالی، تامین، منابع انسانی و فروش) است.
دستورالعمل اجرایی (کمتر از 10 دقیقه):1. فایل PDF را از طریق لینک زیر دانلود کنید.2. به سوالات پاسخ بله یا خیر بدهید.3. نتیجهی ارزیابی را با راهنمای انتهای فایل تطبیق دهید تا متوجهعمق بحران در سازمانتان شوید.
لینک دانلود مستقیمِ چکلیست اسکن ۳۶۰ درجه (نسخه مدیران):https://crisis360.landin.ir/survey/https://crisis360.landin.ir/survey/
۶:۳۶
بحران °۳۶۰ | مدیریت در عدم قطعیت ابزار اجرایی شماره ۱: چکلیست اسکن 360 درجه با توجه به شرایطِ ملتهبِ بازار و نیازِ حیاتیِ کسبوکارها به اقداماتِ سریع برای خروج از بحران، رویکردِ این کانال را تغییر می دهیم. از این پس، تمرکزِ ما در بحران360 صرفاً بر ارائهی فرمهای استاندارد، چکلیستهای عملیاتی و پروتکلهای زودبازده خواهد بود. برای شروع، اولین ابزارِ ارزیابیِ سریع (Diagnostic Tool) در قالب یک فایل PDF در اختیار شما قرار گرفته است. این چکلیست شامل ۸ سنجهی دقیق و تعیینکننده در ۴ ماژول حیاتی (مالی، تامین، منابع انسانی و فروش) است. دستورالعمل اجرایی (کمتر از 10 دقیقه): 1. فایل PDF را از طریق لینک زیر دانلود کنید. 2. به سوالات پاسخ بله یا خیر بدهید. 3. نتیجهی ارزیابی را با راهنمای انتهای فایل تطبیق دهید تا متوجهعمق بحران در سازمانتان شوید. لینک دانلود مستقیمِ چکلیست اسکن ۳۶۰ درجه (نسخه مدیران): https://crisis360.landin.ir/survey/ https://crisis360.landin.ir/survey/
ابزار اجرایی شماره ۱: چکلیست اسکن 360 درجه با توجه به شرایطِ ملتهبِ بازار و نیازِ حیاتیِ کسبوکارها به اقداماتِ سریع برای خروج از بحران، رویکردِ این کانال را تغییر می دهیم. از این پس، تمرکزِ ما در بحران360 صرفاً بر ارائهی فرمهای استاندارد، چکلیستهای عملیاتی و پروتکلهای زودبازده خواهد بود. برای شروع، اولین ابزارِ ارزیابیِ سریع (Diagnostic Tool) در قالب یک فایل PDF در اختیار شما قرار گرفته است. این چکلیست شامل ۸ سنجهی دقیق و تعیینکننده در ۴ ماژول حیاتی (مالی، تامین، منابع انسانی و فروش) است. دستورالعمل اجرایی (کمتر از 10 دقیقه): 1. فایل PDF را از طریق لینک زیر دانلود کنید. 2. به سوالات پاسخ بله یا خیر بدهید. 3. نتیجهی ارزیابی را با راهنمای انتهای فایل تطبیق دهید تا متوجهعمق بحران در سازمانتان شوید. لینک دانلود مستقیمِ چکلیست اسکن ۳۶۰ درجه (نسخه مدیران): https://crisis360.landin.ir/survey/ https://crisis360.landin.ir/survey/در حال حاضر نمایش این پیام پشتیبانی نمیشود.