معضلی بنام درک پایین عدالت!
وقتی کارکنان با درک عدم عدالت مواجه می شوند چه میکنند؟
گاهی اوقات در سازمان ها عدالتی وجود ندارد. بنابراین احساس بی عدالتی و به تبع آن بروز برخی از رفتار های نامناسب و افزایش بی انگیزگی بین کارکنان طبیعی است. اما گاها ما در سازمانها شاهد نوعی عدالت نسبی هستیم لیکن کارکنان چنین چیزی برداشت نمی کنند. این موضوع بیشتر ناشی از عدم شفافیت دستورالعمل های حقوق، پاداش، ارتقاء و ... است. توصیه ما این است که از انجام برخی از کارها و اخذ تصمیماتی که منجر به کاهش درک از عدالت می شود بپرهیزیم. درک پایین از عدالت منجر به ایجاد تبعاتی می شود که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:
کارکنان میزان آورده های خود را تغییر می دهند.مثلا انرژی کمتری صرف کار می کنند زیرا آنها اعتقاد دارند به اندازه تمام انرژی و انگیزه ای که برای سازمان خرج می کنند، عایدی ندارند.
از آنجاییکه احساس می کنند مطابق با تلاش، تخصص، تجربه، مهارت و ... خود دریافت های مادی و معنوی کافی نداشته اند، برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء می کنند.
اگر نتوانند مدیران خود را به دریافت حقوق و مزایای بیشتر راضی کنند، انگیزه آنها برای ترک سازمان بالا می رود زیرا به این ترتیب پاسخی به چالش و درگیری درونی خودشان می دهند که این سازمان لیاقت وی را ندارد!
برای جبران بخشی از این عدم عدالت سعی می کنند تا حضور کمتری در سازمان داشته باشند. لذا ممکن است غیبت های خود را افزایش دهند.
ممکن است بر سایرین تاثیر منفی بگذارند بدین گونه که با مقایسه شرایط نامتعادل و دور از عدالت در سازمان با سایر سازمانها، بر افراد دیگر تاثیر گذاشته و از آنها بخواهند سخت تلاش نکنند.
واحد منابع انسانی سازمان ها باید تلاش کنند تا شرایطی که منجر به درک پایین از عدالت می شود را به حداقل مقدار خود رسانده و در جهت شفافیت هر چه بیشتر گام بردارند. این موضوع با نگاه سیستمی به موضوعات اساسی منابع انسانی و فرآیندهای آن قابل اجراست. کافی است کارکنان احساس نکنند که در حقوق و دستمزد، ارتقاء، پاداش، آکورد و ... پارتی بازی می شود. مرتضی جوشقانی - آبان ماه ۱۴۰۳
#انگیزش#رفتار_سازمانی#اعتماد#فرهنگ
وقتی کارکنان با درک عدم عدالت مواجه می شوند چه میکنند؟
گاهی اوقات در سازمان ها عدالتی وجود ندارد. بنابراین احساس بی عدالتی و به تبع آن بروز برخی از رفتار های نامناسب و افزایش بی انگیزگی بین کارکنان طبیعی است. اما گاها ما در سازمانها شاهد نوعی عدالت نسبی هستیم لیکن کارکنان چنین چیزی برداشت نمی کنند. این موضوع بیشتر ناشی از عدم شفافیت دستورالعمل های حقوق، پاداش، ارتقاء و ... است. توصیه ما این است که از انجام برخی از کارها و اخذ تصمیماتی که منجر به کاهش درک از عدالت می شود بپرهیزیم. درک پایین از عدالت منجر به ایجاد تبعاتی می شود که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:
واحد منابع انسانی سازمان ها باید تلاش کنند تا شرایطی که منجر به درک پایین از عدالت می شود را به حداقل مقدار خود رسانده و در جهت شفافیت هر چه بیشتر گام بردارند. این موضوع با نگاه سیستمی به موضوعات اساسی منابع انسانی و فرآیندهای آن قابل اجراست. کافی است کارکنان احساس نکنند که در حقوق و دستمزد، ارتقاء، پاداش، آکورد و ... پارتی بازی می شود. مرتضی جوشقانی - آبان ماه ۱۴۰۳
#انگیزش#رفتار_سازمانی#اعتماد#فرهنگ
۷:۵۵
استخدام در قدیم و جدید (در قالب طنز)
۱۰:۳۳
به مدیرانی که برای صعود کارمندانشان تلاش می کنند و به آن اهمیت می دهند، می توان لقب رهبر سازمانی داد .مدیرانی که برای صعود پایشان را روی شانه های کارکنانشان می گذارند لایق رهبری نیستند.#رهبری
۸:۴۱
شما بعنوان یک رهبر یا یک مدیر ، یا به کارمندانتان اهمیت میدهید یا نمیدهید. حد متوسطی وجود ندارد. اگر اهمیت میدهید، پس زمان و انرژی صرف کنید تا به کارمندانتان کمک کنید نسخه بهتری از خودشان شوند. این اولین ۵۰درصد از یک مربی خوب بودن است. ۵۰ درصد دیگر این است که بدانید شما یک تسهیلکننده هستید نه یک حلکننده مساله. سوالات مناسب بپرسید، فقط پاسخ ندهید.
#مشارکت#منتورینگ#رهبری
#مشارکت#منتورینگ#رهبری
۸:۴۶
من به این باور رسیده ام که کارکنان از تشخیص شایستگی های خود خشنود می شوند.هیچ کس کامل نیست و هر کس نقاط قوت و ضعفی دارد ، اما برای انجام کاری مناسب است. به نظر من شکست بسیاری از روِسای با استعداد، ناشی از این بوده است که آنان زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی می کردند.
شاید این قبیل روِسا صرفاً به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می دهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید. "ماتسوشیتا" بنیانگذار پاناسونیک
#شایستگی#توسعه
شاید این قبیل روِسا صرفاً به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می دهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید. "ماتسوشیتا" بنیانگذار پاناسونیک
#شایستگی#توسعه
۸:۰۱
بعد از رسیدن به موقعیت و مسئولیت رهبری دیگران ، مهم ترین و موثرترین کاری که باید انجام دهید این است که دیگران (کارکنان) را پرورش دهید.جک ولز
#رهبری#توانمندسازی
#رهبری#توانمندسازی
۸:۰۷
.#مدیریت#رهبری#منابع_انسانی#کوچ_منابع_انسانی
۱۱:۱۵
یکی از زیردستان شما در شرکت به اندازه کافی خوب عمل نمیکند. شما هر آنچه را که در توانتان هست، انجام دادهاید تا به بهبود عملکرد او کمک کنید؛ اما هیچ پیشرفت قابلتوجهی نمیبینید. اکنون نمیدانید باید چه کنید. آیا باید او را اخراج کنید؟ آیا بهتر است که عملکرد سریعی داشته باشید؟ با چه کسانی باید مشورت کنید؟ هزینههای تاخیر در این تصمیم چیست؟
چگونه از زمانی که «فکر» میکنید باید یک کارمند را اخراج کنید به «یقین» در مورد اخراج او میرسید؟ کانگر میگوید: «شما این را میدانید که ممکن است اشتباه کرده باشید.» برای اینکه عقل و احساس شما منطبق شود، پیشنهاد کانگر تفکر در مورد مجموعهای از سوالات پیرامون نحوه مشارکت این فرد در موفقیت آینده سازمان شما خواهد بود. «تیم کامل و تمامعیار خود را تصور کنید. آیا این فرد در این تیم حضور دارد؟» یا «اگر این فرد به شما بگوید که میخواهد شرکت را ترک کند، تا چه اندازه برای نگه داشتن او تلاش میکنید؟»
از خودتان بپرسید: «آیا این فرد بهطور کامل همه مسوولیتهایش را بهطور کامل درک میکند؟ آیا او به اندازه کافی آموزش دیده است؟» همچنین فکر کنید که چگونه ممکن است شما در این مشکل سهیم باشید. بپرسید: «آیا نظارت کافی وجود دارد؟ آیا انتظارات واضح نیستند؟» به گفته مککورد، ممکن است این مساله به خودی خود اشتباه کسی نباشد. شاید کارمند مذکور کارش را به خوبی انجام داده است؛ اما به دلیل تغییر نیازهای کسبوکار یا تغییرات در تکنولوژی، مجموعه مهارتهای کارمند دیگر موردنیاز نیست. یا شاید «شغل موردنظر از فرد بزرگتر است». از سوی دیگر، او میگوید: «شاید فرد نادرستی را استخدام کردهاید.»
کانگر برای انجام بررسی های لازم، جستجوی داده از همکاران معتمد را پیشنهاد می کند. پیشنهاد او گفتن چیزی شبیه این است: "من متوجه شدم که تیم ما در این حوزه خاص به خوبی فعالیت نمیکند. شما دلیل این امر را چه میبینید؟" نظرات و مشاهدات آنها را جویا شوید و ببینید آیا آنها به فرد خاصی اشاره میکنند یا خیر. اگر این کار را کردند، مثالهای مشخص و عینی از آنچه آن فرد انجام داده یا انجام نداده است بخواهید.کانگر میگوید: «اگر این فرد هشت وظیفه دارد و در اکثر آنها به خوبی عمل میکند و در دو وظیفه نگرانکننده عمل میکند، شغل او در سازمان شما قابلنجات است.»
پیش از اخذ یک تصمیم، شما باید مکالمات مختلفی با کارمند مورد بحث داشته باشید. در این مکالمات تامل کنید. شما میخواهید باور کنید که این کارمند واقعا «مسبب مشکل» است و «انگیزه و اراده» برای حل آن را دارد. اگر چنین است، ممکن است کارمند مذکور آیندهای در شرکت داشته باشد. اگر شما شفاف نبودهاید، اکنون زمان شفاف بودن است. پیشنهاد کانگر ایجاد مکالمه با یک سوال رک و سرراست است. مثلا بگویید «شما به اهداف موردنظر شرکت ما دست نیافتهاید. به نظر شما علت ریشهای آن چیست؟»
کانگر معتقد است که دخیل کردن منابع انسانی از همان اوایل فرآیند حرکتی هوشمندانه است؛ چرا که میتوانید از دادهها و توصیههای آنها در مورد نحوه مدیریت این موقعیت و مدارک موردنیاز برای اخراج فرد استفاده کنید.
به گفته کانگر، وقتی تصمیم به اخراج فردی گرفتهاید، عملکرد سریع بسیار مهم و حائز اهمیت است. معوق گذاشتن تصمیمتان هزینهبر است. او میگوید: «اعتبار شما مورد سوال است. تیم طفره رفتن شما را در تصمیمگیری میبیند و این شبیه این است که شما جرات اخذ یک تصمیم دشوار را ندارید.»مککورد میگوید: «هیچکس نمیگوید که من پیش از اخراج این فرد، باید چند سال صبر کنم.» اما هنوز به خاطر داشته باشید که اخراج یک فرد میتواند پیامدهای جدی روی معاش و حرفه او داشته باشد. تا جای ممکن تلاش کنید تا این کار را انساندوستانه انجام دهید.منبع: hbr
#ترک_کار_کارکنان
۱۱:۲۵
به عنوان يك رهبر، آيا بهتر است دوستمان بدارند يا از ما بترسند؟
یافته ها حاکی از آن است که كه دو عامل:
1. صميميتو2. قدرت
بيش از ٩٠ درصد برداشت سایرین را نسبت به ما تبيين مي كنند.
اما اینکه كدام يك بهتر است؟بيشتر رهبران، امروز بر قدرت،تاكيد دارند؛ اما اين رويكرد اشتباه است.
رهبراني كه قبل از ايجاد اعتماد، قدرت خود را به رخ مي كشند با خطر برانگيختن ترس و در نتيجه آن سوءرفتار مواجه مي شوند. در مطالعه اي كه بين ٥١٨٣٦ رهبر انجام شد فقط ٢٧ نفر آن ها از نظر محبوبيت در ربع آخر و از نظر اثربخشي كلي در ربع اول بودند: به عبارت ديگر احتمال آن كه يك مدير بسيار نامحبوب، مدير خوبي شناخته شود يك در دو هزار است.منبع: Harvard Business Review
#رهبری
یافته ها حاکی از آن است که كه دو عامل:
1. صميميتو2. قدرت
بيش از ٩٠ درصد برداشت سایرین را نسبت به ما تبيين مي كنند.
اما اینکه كدام يك بهتر است؟بيشتر رهبران، امروز بر قدرت،تاكيد دارند؛ اما اين رويكرد اشتباه است.
#رهبری
۱۱:۲۸
نصیحت «جک ما» به پسرشکاش این راز و این داستان رو زودتر برای ما فاش میکردند. ریچارد نیکسون۳۷ امین رئیس جمهور آمریکا در یک دستورالعمل غیرعلنی عجیب اعلام کرد: نخبههای آمریکایی تحت هیچ شرایطی نباید رشتههای مهندسی و پزشکی بخوانند و به جای آن باید در مدرسه هاروارد، مدیریت کسب و کار یاد بگیرن. از او پرسیدند: پس تکلیف بقیه مشاغل مثل پزشکی و مهندسی چه میشود؟ نیکسون در جواب گفت: نخبههای اروپا و جهان سوم را میآوریم تا زحمت پزشکی و مهندسی ما را تقبل کنند. این استراتژی را آمریکاییها سالهاست در کشور خود بکار میبرند و مدیران را در کشور خودشان پرورش میدهند و نخبهها را از هند و پاکستان و ایران با رقم بالای حقوق بکار میگیرند. این دقیقاً کاریه که تمامی کمپانیهای بزرگ مثل علیبابا هم انجام میدهند. آمریکا اینگونه ساخته شد. امروز یک رئیس جمهور آمریکا مهندس یا پزشک نیست بلکه اکثرا علوم انسانی یا مدیریت کسب و کار خواندهاند. مثل بیل کلینتون و همسرش یا باراک اوباما و همسرش که همگی حقوق خواندهاند. نخبههای پاکستانی، هندی و ایرانی در ناسا و بیمارستانهای بزرگ و دانشگاههای معتبر مشغول بکار هستند. همین آقای "جک ما" میگفت به پسر خودم نصیحتکردم در مدرسه و دانشگاه سعی نکن جز نفرات اول باشی. کافیه متوسط باشی و فقط همچین آدم متوسطی وقت برای یادگیری مهارتهای لازم و پولساز رو داره. حالا چیزی که امکان داره کشورهای مثل ایران رو ضعیف و ضعیفتر کنه اسرائیل و امریکا و انگلستان و قیمت دلار و طلا و جنگ نیست، ما عملاً داریم ارزشمندترین منابع خودمونو که نیروی متخصص و با اصالت ایرانی است رو تربیت و با مدیریت ناکارآمد به جاهایی صادر میکنیم که به درستی از اونا استفاده میکنند. پس در هر سنی که هستید مهارتهای مورد نیاز قرن جدید و تکنولوژیمحور یاد بگیرید. در این صورت در آینده این شما هستید که مشخص میکنید کجا و با چه کسی و با چه رقمی کار کنید و "یادتون باشه تنها چیزی که هیچ وقت تنهاتون نمیذاره مهارتهای شماست"# نقل از گروه علم، فناوری، فلسفه علم و روش علمی
۱۱:۵۰
قدرت رهبری در همدلی و مشارکت با دیگران است. متکبرانه رفتار نکنید.
هیچ کس مدیر و رهبری را که فکر میکند همه چیز دان است، دوست ندارد. یک رهبر خوب وقتی کارها خوب پیش میرود، خودش را مسئول همه اتفاقات خوب نمیداند و تیم اش را تشویق میکند. و وقتی کارها بد پیش میرود، تمامی سرزنشها را برای بقیه نمیداند و خودش را نیز مقصر میداند.
#رهبری
هیچ کس مدیر و رهبری را که فکر میکند همه چیز دان است، دوست ندارد. یک رهبر خوب وقتی کارها خوب پیش میرود، خودش را مسئول همه اتفاقات خوب نمیداند و تیم اش را تشویق میکند. و وقتی کارها بد پیش میرود، تمامی سرزنشها را برای بقیه نمیداند و خودش را نیز مقصر میداند.
#رهبری
۴:۰۲
#تفویض #مشارکت
۱۸:۱۹
Video from msohrabi53
۲۰:۲۴
اQuick win چیست؟
در شرکتهای بسیاری شاهد آن هستیم که مدیران و رهبران برای کارکنان خود به تنظیم و تعریف اهداف بلند مدت می پردازند. و از کارکنان خود خواهان دست یابی به آن اهداف هستند. یکی از بزرگترین اشتباهات آن است که برای هر هدفی تنها یک موفقیت و آن هم در پایان برنامه و زمان رسیدن به آن هدف تعریف کنیم . این موضوع که توجه کمتری به پیروزی های کوتاه مدت می شود گاها منجر به آن می گردد که افراد چنان در رویاهای بزرگ خودشان غرق شوند که نتوانند وضعیت جاری را اداره کنند. تحولات عمده زمان برهستند و در بعضی موارد وقت زیادی می طلبد. اکثر افراد توقع دارند که شواهد متقاعد کننده ای را دال بر اینکه کوشش ها نتیجه می دهند ببینند.
اجازه دهید مثالی بزنیم :
فرض کنید برنامه یک گروه کوه نوردی صعود به یک قله بلند و سخت باشد. قدر مسلم این گروه کوهنوردی می بایست برای خود برنامه ای تعریف کند تا بصورت تدریجی و در زمانهای پیش بینی شده به فتح دامنه ها و نهایتا قله اقدام نمایند. رهبر این گروه برای ایجاد انگیزه در تیم کوه نوردی اقدام به تعریف و تعیین موفقیت های کوتاه مدتی در قالب کمپ های 1 و2 و 3 و ... و نهایتا هدف نهایی در قالب قله کوه می کند. آنها حتی در زمان رسیدن به هر یک از کمپین های بین صعود نیز جشن می گیرند اما جشن و خوشحالی نهایی در قله کوه اتفاق خواهد افتاد.
نقش پیروزی های کوتاه مدت را میتوان به شرح زیر برشمرد:
شواهدی دال بر ارزشمندی فداکاریها نشان میدهد
برای عاملان تحول پاداش به ارمغان می آورد
بدبینی و مقاومت افراد را کاهش میدهد
اعتماد به نفس عاملین تغییر و تحول را افزایش میدهد
روسا را در صحنه نگاه می دارد
نوعی قوه محرک برای افراد است.
فرصتی برای تجلیل های کوتاه مدت از افراد را فراهم می آورد.
منابع :رهبری تحول – جان پی کاترمدیریت منابع انسانی – خدایار ابیلیانگیزش در کارکنان- دکتر بهزاد ابولعلایی
#تغییر#رهبری#انگیزه#بهبود_مستمر #پاداشدر کانال مهارتهای مدیریتی با ما همراه باشید.@Managementskills
در شرکتهای بسیاری شاهد آن هستیم که مدیران و رهبران برای کارکنان خود به تنظیم و تعریف اهداف بلند مدت می پردازند. و از کارکنان خود خواهان دست یابی به آن اهداف هستند. یکی از بزرگترین اشتباهات آن است که برای هر هدفی تنها یک موفقیت و آن هم در پایان برنامه و زمان رسیدن به آن هدف تعریف کنیم . این موضوع که توجه کمتری به پیروزی های کوتاه مدت می شود گاها منجر به آن می گردد که افراد چنان در رویاهای بزرگ خودشان غرق شوند که نتوانند وضعیت جاری را اداره کنند. تحولات عمده زمان برهستند و در بعضی موارد وقت زیادی می طلبد. اکثر افراد توقع دارند که شواهد متقاعد کننده ای را دال بر اینکه کوشش ها نتیجه می دهند ببینند.
اجازه دهید مثالی بزنیم :
منابع :رهبری تحول – جان پی کاترمدیریت منابع انسانی – خدایار ابیلیانگیزش در کارکنان- دکتر بهزاد ابولعلایی
#تغییر#رهبری#انگیزه#بهبود_مستمر #پاداشدر کانال مهارتهای مدیریتی با ما همراه باشید.@Managementskills
۱۶:۱۸
هیچ اقدامی در بهبود منابع انسانی نمی تواند رخ دهد مگر آنکه رفتارهای سازمانی از مدیریت تا پایین ترین سطح در حمایت از آنها ایجاد شود. و این تغییر در رفتار نیازمند یک نقشه و مدل بهبود است. هر چه به سمت بالا و تاپ چارت سازمان حرکت می کنیم این تغییر رفتار بیشتر مورد نیاز است.در سازمانهایی که رفتارهای سازمانی زیر سوال است پیاده سازی مفاهیم منابع انسانی کار مشکلی است و قدر مسلم تغییر رفتار نیازمند یک مدل مدون منابع انسانی و حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان است.
#رفتار_سازمانی
در کانال مهارتهای مدیریتی با ما همراه باشید.@managementskills
#رفتار_سازمانی
در کانال مهارتهای مدیریتی با ما همراه باشید.@managementskills
۸:۳۲
قانونی برای کوهنوردان کوه اورست وجود دارد که میگوید: هر چقدر در صعود، چالش ها و سختی ها بیشتر شود،نیاز به تیم، مفهوم بیشتری می یابد.
اگر در سازمان تان قصد دارید تا پروژه بزرگی را شروع کنید قبل از تهیه و تدارک مواد و مصالح به فکر تشکیل تیم تان باشید.
#کار_تیمی#تیم
اگر در سازمان تان قصد دارید تا پروژه بزرگی را شروع کنید قبل از تهیه و تدارک مواد و مصالح به فکر تشکیل تیم تان باشید.
#کار_تیمی#تیم
۴:۳۴
.
اطلاعیه
باسلام و احترام, به اطلاع کلیه همکاران گرامی میرساند جلسه دوم دوره آموزشی ویژه مدیران (اصول مدیریت و سرپرستی) در روز پنج شنبه 27 دی ساعت ۸/۰۰ الی ۱۳/۰۰ با تدریس دکتر بازرگان در کلاس آموزشی شرکت برگزار می شود.لطفا کلیه مدیران امور و روسای ادارات در دوره حضور داشته باشند.
۱۱:۱۳
کارکنان ادارات ژاپن برای افزایش بهره وری روزانه در مدت معینی در محل کار خود به ورزش می پردازند. نظام اداری ژاپن برای سرحال نگه داشتن و افزایش تولید، کارکنان خود را تشویق به ورزش در محل کار می کند. همه افراد در هر مکان و اتاقی که هستند موظف هستند در تایم مشخص شده ورزش کنند#ایمنی#منابع_انسانی #اثربخشی #نگهداشت #خلاقیت #یادگیری #توانمندسازی
۱۰:۱۲
وقتی در یک شرکت کارها درست انجام نمیشود یا اصلا انجام نمیشود سوال بالا ذهن مدیر را به خود مشغول میکند. طبق تحقیقات گستردهای که فردیناند فورینز انجام داده است عمدهترین دلیلی که کارمندان کارهایی را که شما میخواهید انجام نمیدهند این است که:«آنها نسبت به کارهایی که باید انجام دهند توجیه نیستند یا به عبارتی آنها اصلا نمیدانند قرار است چه کاری انجام دهند.»وقتی یک کارمند نمیداند دقیقا باید چه کاری انجام دهد مشکل از او نیست بلکه از مدیر است. برای اینکه شرکت بتواند بازدهی بالایی داشته باشد، مدیر باید به 4 چیز به طور جدی پایبند باشد:
1. انتظارات خود را به طور صریح به همه انتقال دهد.2. اطلاعات و امکانات لازم را برای درست انجام دادن کارها فراهم کند.3. ارزیابی کند، کارمندان خوب را تشخیص دهد و از آنها به خوبی تجلیل کند.4. کارمندان را به پیشرفت تشویق کند.
#مدیریت_عملکرد #ارزیابی_عملکرد
۱۱:۳۷