چرا امروز بدنه جامعه ما دچار سرطان شده است؟(با نگاهی به کتاب آناتومی جامعه)سال های ۸۲ و ۸۳ در دانشگاه شهید بهشتی، دانشجوى جامعه شناسی دکتر فرامرز رفیع پور بودم و از دانش و نوشته های ايشان از جمله كتاب «آناتومی جامعه» استفاده مى كردم؛ در اين روزها بعد از 20 سال دوباره اين كتاب را تورقى كردم و به نظرم جالب آمددکتر رفیع پور در این کتاب، جامعه و قانونمندی های آن را نه به صورت تئوری های خشک، بلکه همچون آناتومی بدن انسان و با نگاهی سیستماتیک، همراه با مثال ها و تجربه های زیسته خود تشریح می کند.من برخی برداشت های خودم از کتاب را به صورت آزاد ارائه می دهم:۱. چرا در جامعه نظم شکل می گیرد؟انسان ها بر اساس نیاز کنار هم زندگی می کنند. وقتی گروه شکل می گیرد، برای بقا نیاز به قواعد دارد؛ این قواعد همان هنجار هستند. در ادامه، برخی هنجارها به ارزش تبدیل می شوند و این ارزش ها هستند که شخصیت و رفتار ما را می سازند.اما خیلی وقتها خصوصا جوانان به این نظم و هنجارو ارزشها پایبند نیستند! علت چیست؟عدم درونی شدن هنجارها، تغییرات ناگهانی اقتصادی و فرهنگی فقر و فساد و تبعیض،عدم وجود امکانات، تضاد هنجارها با نیازهای واقعی، ضعف در کنترل و مجازات، و آموزش بی هنجاری در خرده فرهنگ های مختلف و رسانه ها!۲. آیا همه گروه های مرجع مردم خوب هستند؟ما انسان ها برای کسب احترام و آبرو یا به دلیل فشارهای هنجاری، به گروه هایی به عنوان مرجع نگاه می کنیم. نکته حیاتی کتاب این است: گروه های مرجع همیشه مثبت نیستند. ما در جامعه با گروه های مرجع منفی هم مواجهیم که می توانند رفتار ما را به سمت هنجارشکنی ببرند. مثلا امروز رسانه هایی هستند که می توانند گروه مرجع شوند بدون آن که لیاقت و صلاحیت آن را داشته باشند!3. علت شناسی بیماری ها و سرطان اجتماعی:جامعه زمانی دچار بیماری و سرطان می شود که مدیران آن یا نمی خواهند و یا قادر نیستند یک مدل سالم ارائه دهند. َاین بیماری ها چیست؟ ناهنجاری ها - دزدی - فساد - فاصله گرفتن از ارزشها و...این بیمار های اجتماعی چرا ایجاد می شوند؟ افراط در ارضای نیازها و حرص زدن افراد جامعهوقتی فقر و نداری به مردم فشار بیاوردوقتی ساختارهای عمودی و استبدادی در جامعه ای زیاد باشدوقتی مردم احساس تبعیض و نابرابری کنندوقتی مردم رشد فکری مناسب نداشته باشند و آموزش نبینندو در این وضعیت، «فساد» از یک انحراف به یک «هنجار» تبدیل می شود؛ این یعنی «آنومی» یا همان سرطان اجتماعی که مثل یک غده، کل بدنه اجتماع را درگیر می کند.به نظر من امروز جامعه ما در کنار بیماری های مختلف اقتصادی و به تبع آن دچار بیماری های مختلف اجتماعی و فرهنگی هم شده است و درمان آن هر روز دیرتر و سخت تر می شود.@ali_nazemzadeh
۲
سمينار تخصصى اليت؛ سيستم سازى، توسعه و تعالى مديران
از استراتژی تا سیستم؛ (بخشی از گفتگوی من در سمینار سیستم سازی؛ توسعه و تعالی مدیران - 14 شهریور 1405)
رشد سازمان، سقف مشخصی دارد که به اندازه «ظرفیت و بلوغ مدیریتی» مدیر آن محدود است. به نظر من، برای عبور از این سقف و دستیابی به تعالی، کسب و کار باید بر چهار رکن بنیادین استوار باشد:
1- استراتژی: تعیین جهت‌گیری کلان مجموعه، چشم‌انداز و پاسخ به چرایی مسیر.2 - سیستم: ایجاد سازوکارهای تکرارپذیر برای اجرای فرآیندها.3- فرهنگ: نهادینه سازی ارزش ها و رفتارها در بطن تیم4 - مدیر: معمار هم راستایی و مسئول ایجاد تعادل میان این سه رکن.
در مجموع باید بدانیم که:استراتژی بدون سیستم مثل یک رویای شیرین است و سیستم بدون استراتژی یک تلاش بیهوده است! سیستم سازی فراتر از تنظیم آیین‌نامه‌ها، فرم‌ها و ترسیم چارت‌های سازمانی است. سیستم سازی واقعی، همراه با توسعه مدیرانی اتفاق می‌افتد که توانایی تفکر عمیق، اتخاذ انتخاب‌های استراتژیک و تیم‌سازی دارند.سازمان متعالی، سازمانی است که در آن مدیر، به‌جای آنکه گلوگاه تمامی تصمیم‌ها باشد، سازنده ظرفیت رشد دیگران و معمار آینده‌ی سازمان است.مدیر باید درک کند که مرز سیستم سازی و بوروکراسی کجاست و فرم و آیین نامه و اتوماسیون و نرم افزارها را با سیستم سازی یکی نداند!همانطور که فرهنگ سازمانی و تیم در زمینه استراتژی مهم است و می تواند استراتژی را به عنوان صبحانه بخورد، فرهنگ سازمانی می تواند سیستم را هم هضم نکند و با آن مقابله کند!
@ali_nazemzadeh
رشد سازمان، سقف مشخصی دارد که به اندازه «ظرفیت و بلوغ مدیریتی» مدیر آن محدود است. به نظر من، برای عبور از این سقف و دستیابی به تعالی، کسب و کار باید بر چهار رکن بنیادین استوار باشد:1- استراتژی: تعیین جهت‌گیری کلان مجموعه، چشم‌انداز و پاسخ به چرایی مسیر.2 - سیستم: ایجاد سازوکارهای تکرارپذیر برای اجرای فرآیندها.3- فرهنگ: نهادینه سازی ارزش ها و رفتارها در بطن تیم4 - مدیر: معمار هم راستایی و مسئول ایجاد تعادل میان این سه رکن.
در مجموع باید بدانیم که:
استراتژی بدون سیستم مثل یک رویای شیرین است و سیستم بدون استراتژی یک تلاش بیهوده است! سیستم سازی فراتر از تنظیم آیین‌نامه‌ها، فرم‌ها و ترسیم چارت‌های سازمانی است. سیستم سازی واقعی، همراه با توسعه مدیرانی اتفاق می‌افتد که توانایی تفکر عمیق، اتخاذ انتخاب‌های استراتژیک و تیم‌سازی دارند.سازمان متعالی، سازمانی است که در آن مدیر، به‌جای آنکه گلوگاه تمامی تصمیم‌ها باشد، سازنده ظرفیت رشد دیگران و معمار آینده‌ی سازمان است.مدیر باید درک کند که مرز سیستم سازی و بوروکراسی کجاست و فرم و آیین نامه و اتوماسیون و نرم افزارها را با سیستم سازی یکی نداند!همانطور که فرهنگ سازمانی و تیم در زمینه استراتژی مهم است و می تواند استراتژی را به عنوان صبحانه بخورد، فرهنگ سازمانی می تواند سیستم را هم هضم نکند و با آن مقابله کند!@ali_nazemzadeh
۱تجربه فروش ٣ برابرى در بازار امروز!چند روز پیش، نتیجه یک کمپین فروش دوباره به من ثابت کرد که حتی در همین بازار هم می‌شود رشد کرد.من مشاور مجموعه‌ای در حوزه هستم که یک جشنواره فروش ۱۰روزه برگزار کرد. نتیجه چه بود؟ فروش این ۱۰ روز، معادل فروش یک ماه مجموعه شد!اما اجازه بدهید یک نکته مهم را بگویم: این موفقیت فقط نتیجه تبلیغات نبود!این مجموعه قبل از شروع کمپین، زیرساخت فروش را آماده کرده بودمحصول مناسب و تنوع کالایی داشت؛ موجودی انبارش کامل بود؛ فروشنده‌های آموزش‌دیده و باانگیزه داشت؛ فروشگاه برای حجم بالای مراجعه آماده بود؛ و مهم‌تر از همه، مشتری‌مداری را جدی می‌گيرد.بعد از آماده‌شدن این زیرساخت‌ها، یک کمپین ۳۶۰ درجه اجرا شد: تبلیغات محیطی، تبلیغات دیجیتال، پیامک، حضور اینفلوئنسرها و بلاگرها و انتقال یک پیام منسجم در تمام کانال‌ها.در بازاریابی به این می‌گوییم «ارتباطات یکپارچه»؛ یعنی مشتری در نقاط مختلف، یک پیام مشخص را بارها می‌بیند، اعتماد می‌کند و در نهایت برای خرید اقدام می‌کند.امروز هم در جلسه مشاوره، مدیر یک مجموعه در حوزه صنعت ساختمان به من گفت: «بازار صنف ما تقریباً نصف شده؛ آیا الان زمان مناسبی برای تبلیغات و ماركتينگ است؟»به او گفتم: وقتی بازار کوچک می‌شود، شما دو انتخاب دارید:یا صبر کنید و اجازه دهید فروش شما هم نصف شود؛ یا برنامه‌ریزی کنید تا از همین بازار کوچک‌تر، سهم بزرگ‌تری به دست بیاورید.چون کوچک‌شدن بازار به معنای ازبین‌رفتن تقاضا نیست؛ یعنی رقابت برای به‌دست‌آوردن سهم بازار جدی‌تر شده است. اگر محصول، قیمت‌گذاری، نیروی انسانی، تجربه مشتری و استراتژی شما درست باشد، با انجام تبليغات درست، رشدتان چند برابر مى شودپس سؤال اصلى این نیست که: «آیا در این بازار می‌شود موفق شد؟»سؤال این است: «آیا مجموعه شما برای گرفتن سهم بیشتری از بازار آماده است؟»@ali_nazemzadeh
OKR
۲در جستجوى حقيقت (ناظم زاده) OKR
OKRچگونه با OKR از اهداف معمولی به رشدهای ۱۰ برابری برسیم؟ نگاهی به کتاب «اندازه گيرى آنچه مهم است»کتاب (OKR اندازه گيرى آنچه مهم است)نوشته جان دوئر یکی از مهم‌ترین کتاب‌ها در حوزه مدیریت عملیاتی، منابع انسانى و هم راستاسازی تیم هاست كه دوست خوبم جناب محمدرضا رحيمى به بنده اهدا كردند و مناسب ديدم نكاتى از آن را اينجا به اشتراك گذارم.
درباره مولفجان دوئر ، مدير و سرمایه‌گذار و از همراهان کلیدی لری پیج در روزهای شکل‌گیری گوگل، یک چارچوب مدیریتی منحصربه‌فرد به نام OKR (اهداف و نتائج کلیدی)را توسعه داده است. او مى گويد (OKR (objectives key results به ما کمک کرد تا در گوگل به رشد ۱۰ برابری برسیم؛ چارچوبی که گوگل را به شرکتی صدها میلیارد دلاری و یکی از برترین سازمان‌های جهان تبدیل کرد.
OKR چیست و چه می‌کند؟OKR یک شیوه نامه هدف گذاری مشارکتی برای سازمان‌ها، تیم ها و حتی افراد است. OKR معجزه نمی‌کند و هرگز جایگزین «رهبری اصیل» یا «فرهنگ خلاق» در یک سازمان نمی‌شود؛ اما ابزاری شگفت‌انگیز برای تعیین شاخص‌های دستیابی به هدف و نظارت مستمر بر مسیر تحقق آن‌هاست.OKR یا «اهداف و نتایج کلیدی»، یک شيوه مدیریت عملکرد است که تفکیک مى كند بين: «هدف» (آنچه می‌خواهیم به دست آوریم؛ كه کیفی و الهام‌بخش است ) و «نتایج کلیدی» (چگونه موفقیت را اندازه می‌گیریم؛ كه کمی و زمان‌مند است)، و اين موضوع سازمان را از مدیریت وظیفه محور به سمت مدیریت نتیجه محور هدایت می‌کند. در واقع، OKR با ایجاد شفافیت و هم‌راستاسازی استراتژیک میان تمام سطوح سازمان و تمرکز بی بر اولویت‌های حیاتی، بستری فراهم می‌کند که افراد و تیم‌ها نه تنها برای انجام وظایف، بلکه برای دستیابی به دستاوردهای جسورانه و رشد جهشی، با یکدیگر هماهنگ و متعهد شوند.
٤ نیروى ماورایی OKR۱. تمرکز و تعهد به اولویت:
استراتژی یعنی «انتخاب آنچه انجام نمی‌دهیم». در دنیایی که همه چیز مهم به نظر می‌رسد، OKR به شما کمک می‌کند «نه» بگویید. تمرکز یعنی یک سازمان نباید بیش از ۳ تا ۵ اولویت کلیدی در یک بازه زمانی داشته باشد. وقتی انرژی سازمان روی اهداف بی‌شمار پخش شود، هیچ‌کدام محقق نمی‌شوند.هدف‌گذاری یعنی انتخاب «حیاتی‌ترین نقطه» و متعهد شدن به آن، حتی به قیمت قربانی کردن پروژه‌های خوب دیگر.٢. هم‌راستایی و اتصال و انسجام سازمانی:
بزرگترین آفت شرکت‌ها «سیلوهای سازمانی» است؛ جایی که دپارتمان بازاریابی، فروش و عملیات و مالى ساز خودشان را می‌زنند. در OKR، همه اعضای سازمان (از مدیرعامل تا کارآموز) می‌دانند که هدف کلان چیست و نقش آنها در تحقق آن چیست. این یعنی شفافیت کامل: هر کس می‌داند اگر امروز «الف» را انجام ندهد، «ب» که هدف شرکت است، به خطر می‌افتد.OKR دیوارها را می‌شکند تا همه پاروهای سازمان در یک جهت و با یک ریتم حرکت کنند.۳. پایش داده‌محور
مدیریت با «احساس» یا «شایدها» خطرناک است. OKR بر اساس داده‌های عینی (اعداد و ارقام) بنا شده است. این سیستم به ما اجازه می‌دهد در هر لحظه وضعیت خود را «سبز، زرد یا قرمز» ببینیم. اگر عددی قرمز شد، یعنی نیاز به «اصلاح مسیر» داریم. داده‌ها کمک می‌کنند که انتقاد از عملکرد، شخصی و احساسی نباشد، بلکه فنی و استراتژیک باشد.داده‌ها جلوی قضاوت‌های شخصی را می‌گیرند؛ با داده‌ها، «حدس و گمان» جای خود را به «تصمیم‌گیری آگاهانه» می‌دهد.۴. چالش برای دستاوردهای جسورانه:
ذهن برای رسیدن به اهداف سخت، ظرفیت‌های پنهان خود را فعال می‌کند. اگر اهداف همیشه ۱۰۰٪ محقق شوند، یعنی اهداف شما ترسو و کوچک بوده‌اند! OKR می‌گوید اهداف باید به قدری بزرگ (جسورانه) باشند که کمی ترسناک به نظر برسند. حتی اگر ۷۰٪ به آن هدف بزرگ برسید، بسیار جلوتر از جایی هستید که با اهداف راحت و در دسترس بودید. اینجا «فرهنگ آزادی در شکست» شکل می‌گیرد؛ چون شکست در اهداف جسورانه، به معنایِ یادگیری است، نه تنبیه.هدف‌های راحت، رشد را متوقف می‌کنند؛ برای جهش ۱۰ برابری، باید اهدافی بگذارید که شما را از منطقه امن‌تان بیرون بکشد.تله OKRاگر OKR ضعیف تهیه یا بد مدیریت شود، نه تنها فایده‌ای ندارد بلکه به اتلاف وقت و یک ژست مدیریتی پوچ و ویترینی تبدیل می‌شود. اما اگر درست اجرا شود، انگیزه‌بخش‌ترین ابزار بهینه‌سازی سازمان است. @ali_nazemzadeh
۳
چرا مشتريان واقعا از شما خريد مى كنند؟
چرا مشتریان واقعاً از شما خرید می‌کنند؟ (درس مهم میلک شیک مك دونالد)بسیاری از مدیران تصور می‌کنند مشتری محصول آن ها را به خاطر «ویژگی های فنی» یا «نیازهای اولیه» می‌خرد. اما حقیقت این است: مشتریان محصول شما را نمی‌خرند، آن ها اكثرا محصول شما را در واقع «استخدام» می‌کنند تا کاری را برایشان انجام دهد.معمای میلک‌شیک مک دونالدچند سال پیش، مک‌دونالد قصد داشت فروش میلک شیک خود را افزایش دهد. آن ها ابتدا سراغ روش های سنتی رفتند؛ از مشتریان پرسیدند چه تغییری در طعم، غلظت یا قیمت می‌خواهند؟ اصلاحات انجام شد، اما فروش تغییری نکرد!کریستنسن از اساتيد مبرز استراتژى و تیمش رویکرد را عوض کردند. آنها ۱۸ ساعت در رستوران نشستند و فقط تماشا کردند:چه کسانی میلک‌شیک می‌خرند؟چه زمانی می‌خرند؟آیا همان‌جا می‌خورند یا می‌برند؟بیشتر فروش میلک شیک قبل از ساعت ۸:۳۰ صبح بود. خریداران تنها بودند، آن را با خود به ماشین می‌بردند و در حین رانندگی می‌خوردند.وقتی از آنها پرسیدند: «میلک‌شیک را برای چه مى خريد و استخدام مى كنيد؟» پاسخ‌ها جالب بود.
آنها به دنبال "سیرشدن يا لذت بردن" نبودند؛ بلكه یک همدم برای مسیر طولانی و خسته کننده تا محل کار می‌خواستند!میلک شیک نسبت به موز (كه زود تمام می‌شد)، دونات (كه دست را کثیف می‌کرد) و شیرینی (كه خرده هایش روی لباس می ریخت)، گزینه بهتری بود. غلظت میلک شیک باعث می‌شد ۲۰ دقیقه طول بکشد تا با نی خورده شود و فرد را در ترافیک سرگرم نگه دارد.چه درسى از اين تحقيق مى توانيم بگيريم:ما اغلب فکر می‌کنیم:کفش و لباس و ساعت می فروشیم برای پوشش مردم؛ اما مشتری آن را برای کسب احترام و زيبايي ممكن است بخرد ما غذا می فروشیم برای رفع گرسنگی؛ اما مشتری آن را ممكن است برای خلق یک لحظه عاطفی با دوستان و خانواده بخرد.يا خيلي ها از ایکیا خرید می کنند نه فقط برای میز و صندلی، بلکه برای لذت توانمندى در ساختن لوازم خانه.لذااگر می‌خواهید محصولتان را توسعه دهید، به جای پرسیدن از ویژگی های محصول، ببینید مشتری در زندگی اش با چه "چالش" یا "خلاء" يا نيازى روبروست که محصول شما قرار است آن را پر کند؟وقتی بفهمید محصول شما واقعاً چه مى كند و برای چه «شغلی» استخدام شده است، آن وقت می‌دانید دقیقاً چه چیزی را باید تقویت کنید. مک‌دونالد بعد از این تحقیق، میلک شیک‌ها را غلیظ تر کرد تا بیشتر طول بکشد و دستگاه های پرداخت سریع گذاشت تا کارمندان عجول صبحگاهی معطل نشوند!شما براى مشترى و خواسته هايش چه مى كنيد؟@ali_nazemzadeh۴استراتژی تحولبخشى از گفتگوى من در سمینار (تحول و آینده پردازی در شرایط امروز ایران) در اتاق بازرگانی قم
واقعیت این است که ما در شرایطى زندگی و مدیریت می کنیم که واژه هایی مثل «تلاطم»، «ابهام» و «پیچیدگی» دیگر بحران نیستند؛ بلکه خود آب و هوای این اقلیم اند. در چنین شرایطی، آیا می‌توان سازمان و كسب و كارى را در سال ۱۴۰۵ با استراتژی‌ها و پیش‌فرض‌های سال ۱۳۹۵ مدیریت کرد؟
1 - مولانا هفتصد سال قبل می گفت: هر نفس نو می‌شود دنیا و مابی‌خبر از نو شدن اندر بقاصدها سال قبل او به این واقعیت رسیده بود که هر روز دنیا و ما در حال نوشدن هستیم... اکنون در شرایط امروز جهان و ایران، وضعیت چگونه است؟آینده‌پژوهی به ما آمارهای تکان دهنده ای می دهد. طبق نظریه منحنی دوبرابر شدن دانش (فولر)، تا قبل از سال ۱۹۰۰ دانش بشر هر ۱۰۰ سال يكبار ، پس از جنگ جهانی دوم هر ۲۵ سال و در عصر اینترنت هر یک سال دوبرابر می‌شد. اما امروز، گزارش‌های فنی (از جمله داده های IBM) نشان می‌دهد که حجم کل داده های دیجیتال جهان هر ۱۲ ساعت دوبرابر می‌شود!پیام روشن است: سرعت کهنه شدن دانسته‌های ما، از سرعت یادگیری مان بیشتر شده است.
2- استراتژی؛ یعنی هنر معکوس کشیدندر جاده‌های پرپیچ و خم اقتصاد امروز، راننده‌ای که روی دنده چهار قفل کرده، قطعاً در اولین پیچ واژگون می‌شود.استراتژی در عصر تغییر، یعنی «قابلیت دنده عوض کردن به‌موقع». هوشمندی مدیر آینده نگر در این نیست که پایش را محکم تر روی پدال گاز قبلی فشار دهد؛ هوشمندی هم این نیست که کلا ترمز کند، هوشمندی یعنی بداند چه زمانی باید خلاص کند، چه زمان دور بزند، چه زمان سرعتش را تند کند، چه زمان دنده را معکوس کند و البته همواره باید تعادل جدیدی خلق نماید.
3 - در این شرایط و با وجود تمام ابهام ها و پیچیدگی ها و تحولاتی که ایران و دنیا درگیر آن هستند، بسیاری از مجموعه های بزرگ را می بینیم که هنوز در حال توسعه هستند و با نگاه به آینده و خلق آینده، مسیر خود را ادامه می دهند... سازمانی که این نگاه را داشته باشد و با برنامه همراه با تحول به سمت توسعه حرکت کند، از آنهایی که ایستاده اند احتمال موفقیتشان حتما بیشتر است!
@ali_nazemzadeh
واقعیت این است که ما در شرایطى زندگی و مدیریت می کنیم که واژه هایی مثل «تلاطم»، «ابهام» و «پیچیدگی» دیگر بحران نیستند؛ بلکه خود آب و هوای این اقلیم اند. در چنین شرایطی، آیا می‌توان سازمان و كسب و كارى را در سال ۱۴۰۵ با استراتژی‌ها و پیش‌فرض‌های سال ۱۳۹۵ مدیریت کرد؟1 - مولانا هفتصد سال قبل می گفت: هر نفس نو می‌شود دنیا و مابی‌خبر از نو شدن اندر بقاصدها سال قبل او به این واقعیت رسیده بود که هر روز دنیا و ما در حال نوشدن هستیم... اکنون در شرایط امروز جهان و ایران، وضعیت چگونه است؟آینده‌پژوهی به ما آمارهای تکان دهنده ای می دهد. طبق نظریه منحنی دوبرابر شدن دانش (فولر)، تا قبل از سال ۱۹۰۰ دانش بشر هر ۱۰۰ سال يكبار ، پس از جنگ جهانی دوم هر ۲۵ سال و در عصر اینترنت هر یک سال دوبرابر می‌شد. اما امروز، گزارش‌های فنی (از جمله داده های IBM) نشان می‌دهد که حجم کل داده های دیجیتال جهان هر ۱۲ ساعت دوبرابر می‌شود!پیام روشن است: سرعت کهنه شدن دانسته‌های ما، از سرعت یادگیری مان بیشتر شده است.
2- استراتژی؛ یعنی هنر معکوس کشیدندر جاده‌های پرپیچ و خم اقتصاد امروز، راننده‌ای که روی دنده چهار قفل کرده، قطعاً در اولین پیچ واژگون می‌شود.استراتژی در عصر تغییر، یعنی «قابلیت دنده عوض کردن به‌موقع». هوشمندی مدیر آینده نگر در این نیست که پایش را محکم تر روی پدال گاز قبلی فشار دهد؛ هوشمندی هم این نیست که کلا ترمز کند، هوشمندی یعنی بداند چه زمانی باید خلاص کند، چه زمان دور بزند، چه زمان سرعتش را تند کند، چه زمان دنده را معکوس کند و البته همواره باید تعادل جدیدی خلق نماید.
3 - در این شرایط و با وجود تمام ابهام ها و پیچیدگی ها و تحولاتی که ایران و دنیا درگیر آن هستند، بسیاری از مجموعه های بزرگ را می بینیم که هنوز در حال توسعه هستند و با نگاه به آینده و خلق آینده، مسیر خود را ادامه می دهند... سازمانی که این نگاه را داشته باشد و با برنامه همراه با تحول به سمت توسعه حرکت کند، از آنهایی که ایستاده اند احتمال موفقیتشان حتما بیشتر است!
@ali_nazemzadeh
۴6 راز موفقیت تیم مرسدس بنز توتو ولف مدیر و رهبر تیم مرسدس در فرمول وان بوده که امروز خودش 30 درصد سهام این شرکت را دارد و به ثروتی بالای یک میلیارد دلار رسیده... او درباره 8 سال متوالی موفقیت این تیم (و قهرمانی از سال 2014 تا 2021) نکاتی را مطرح کرده که جالب است و در واقع نقشه راه ساخت یک فرهنگ سازمانی برنده را ارائه می دهد:۱. «تیم های برتر» می‌برند نه «بهترین مهندسان»ولف می‌گوید: «شما می‌توانید ۱۰ تا از باهوش‌ترین نوابغ دنیا را جمع کنید و شکست بخورید، اگر آنها یک تیم منسجم و هم‌دل نباشند.» در روزهای بحرانی و پرفشار بازار، مهارت فنی کارمندان نیست که شرکت را نجات می‌دهد، بلکه فرهنگ شنیده شدن، همدلی مدیر با پرسنل و کار تیمی واقعی است.
2 - استاندارد بی‌رحمانه در جزئیات ر وقتی در سازمان شما سطل آشغال کثیف باشد، گزارش مالی نامرتب باشد یا فنجان چای مشتری لب پر باشد، محال است همان پرسنل در تولید محصول یا ارائه خدمت نهایی، وسواس میلی‌متری داشته باشند. تعالی و استاندارد بالا، یک «عادت محیطی» است نه یک شعار!
۳. آنالیز همه‌چیز؛ حتی بعد از بزرگترین پیروزی‌ها!اکثر شرکت‌ها وقتی شکست می‌خورند جلسه بحران می‌گذارند، اما وقتی موفق می شوند و فروش بالا می‌رود جشن می‌گیرند و به خواب می‌روند!تحلیل شکست شجاعت می‌خواهد، اما تحلیل پیروزی نشانه نبوغ است. نباید اجازه دهید پیروزی‌ها، ناکارآمدی‌ها و رخنه‌های سیستماتیک شما را زیر فرش پنهان کنند.
۴. فرهنگ بدون سرزنش ولف یک قانون فولادین دارد: «مشکل را شلاق بزنید، نه انسان‌ها را!» وقتی در مسابقه ای کسی اشتباه می کرد، هیچ‌کس اخراج یا توبیخ یا سرزنش نمی شد ولف تیم را مثل یک «قبیله محافظت‌شده» می‌داند که اشتباهاتش را درون خانواده حل می‌کند نه جلوی دوربین‌ها و رسانه‌ها!
5. آزادی عمل و احترام به افرادولف یکی از معدود مدیرانی بود که به بازیکنان اجازه می داد وارد دنیای مد، موسیقی و طراحی شو ند و آزاد باشند مشروط بر اینکه یکشنبه‌ها روی پیست بهترین نسخه خودشان باشند. کنترل‌گری وسواسی انگیزه آدم‌های نخبه را می‌کشد. چارچوب نتیجه (KPI) را شفاف ببندید و در روش رسیدن به آن، به بلوغ و آزادی نیروهای کلیدی‌تان اعتماد کنید.
۶. ذهنیت شکارچی و عدم غرور؛ شعار توتو ولف این است: «شادی پیروزی‌ها فقط تا صبح روز بعد معتبر است؛ اما درد شکست سال‌ها در استخوان می‌ماند.»بازار با هیچ شرکتی شوخی ندارد؛ برندهای غول‌پیکری که به گذشته‌شان غره شدند، ظرف ۲ سال از دور خارج شدند. روزی که حس کردید بازار در مشت شماست، دقیقاً روز آغاز سقوط شماست. همیشه ذهنیت «شکارچی» داشته باشید، نه شکار مغرور!
@ali_nazemzadeh
۱