لوگوی پیام رسان بلهدانلود «بله»
عکس پروفایل آکادمی برآیند | فرشید رستگارآ
۴.۱ هزار عضو

آکادمی برآیند | فرشید رستگار

🟢 کانال رسمی فرشید رستگار | آکادمی برآیند
undefined️مدرس DBA و POST DBA دانشگاه تهران undefined️ کارآفرین و مدرس دانشگاه تهرانundefined ۱۲ سال سابقه مشاوره، آموزش و کوچینگ کسب‌وکارها
undefined️ اهداف آکادمی برآیند: undefined آموزش‌ کسب‌وکارundefined رشد و توسعه فردی
undefined BARAYAND.ME
مشاهده در وب بله
۲۷ مهر
🟢 معماری قدرت در مذاکره؛ بتنا (BATNA) چیست و چرا حیاتی‌ترین سلاح شماست؟
بیشتر افراد وقتی می‌خواهند برای یک مذاکره مهم (افزایش حقوق، بستن قرارداد با مشتری یا شراکت) آماده شوند، تمام زمان خود را صرف طراحی جملات زیبا، تکنیک‌های زبان بدن و نحوه متقاعدسازی می‌کنند. اما وقتی وارد جلسه می‌شوند، با اولین مخالفتِ جدیِ طرف مقابل، دست‌وپای خود را گم کرده و به حداقل‌ها راضی می‌شوند. چرا؟
چون آن‌ها بدون بتنا (BATNA) وارد اتاق شده‌اند.
undefinedبتنا چیست؟بتنا مخفف عبارت Best Alternative to a Negotiated Agreement است؛ یعنی: «بهترین جایگزینِ شما، در صورتی که این مذاکره به توافق نرسد.»
undefined تفاوت مذاکره‌کننده با بتنا و بدون بتنا:بدون بتنا: یک فریلنسر یا شرکت را تصور کنید که فقط همین یک مشتری را دارد و حساب بانکی‌اش در حال خالی شدن است. اگر مشتری بگوید «پروژه را با نصف قیمت می‌خواهم»، او در درون خشمگین می‌شود، اما چون «جایگزینی» ندارد، با لبخند می‌پذیرد. او در این جلسه یک اسیر است، نه یک مذاکره‌کننده.
با بتنا: حالا همان فرد را تصور کنید که قبل از این جلسه، با دو مشتریِ دیگر مذاکراتِ اولیه‌ای داشته و احتمالِ قرارداد با آن‌ها بالاست. اگر مشتری اول درخواستِ نصف قیمت کند، او با خونسردی و کمال احترام می‌گوید: «ساختار هزینه‌های ما اجازه این تخفیف را نمی‌دهد، امیدوارم در پروژه‌های بعدی همکاری کنیم.»
undefined چرا بتنا حیاتی است؟قانون طلایی مذاکره هاروارد می‌گوید: قدرتِ شما در یک میز مذاکره، دقیقاً معادل با کیفیتِ بتنای شماست.بتنا به شما جسارت، خونسردی و وضوح ذهنی می‌دهد. وقتی بدانید اگر این در بسته شود، درِ دیگری (که شاید کمی سخت‌تر باشد اما وجود دارد) باز است، دیگر تحت فشارِ روانی باج نمی‌دهید.
🟠 چگونه پیش از جلسه بتنا بسازیم؟undefined تمام جایگزین‌های ممکن حتی گزینه‌های متوسط را روی کاغذ بنویسید اگر این مشتری نپذیرفت، به کدام ۳ شرکت دیگر زنگ بزنم؟undefined بهترین گزینه از میان آن‌ها را انتخاب کرده و سعی کنید تا حد امکان آن را قطعی کنید.undefined در طول جلسه، هرگز بتنای خود را به رخ نکشید این کار تهدید و بی‌احترامی تلقی می‌شود، بلکه آن را به عنوان یک لنگرگاهِ روانی برای حفظ آرامش خودتان در ذهن داشته باشید.
undefined کسی که بدون جایگزین وارد اتاق مذاکره می‌شود، از قبل شکست خورده است.
آکادمی برآیند | توسعه مهارت‌های فردی و ارتقای شغلیundefined@barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۱۰
undefined۱
undefined۱

۸۵۸

۱۲:۴۴

۲۹ مهر
thumbnail
🟢 پارادوکس دانایی؛ چرا تخصصِ بیشتر، گاهی اعتمادبه‌نفسِ ما را کاهش می‌دهد؟
undefined یکی از آشناترین صحنه‌ها در جلسات سازمانی این است: کارمندی تازه‌کار با اطلاعاتی سطحی ، راهکاری را با قاطعیتِ مطلق ارائه می‌دهد.
undefinedدر مقابل، متخصصی با سال‌ها تجربه ، در پاسخ به همان مسئله می‌گوید: «بستگی دارد؛ باید متغیرهای مختلفی را بررسی کنیم.» نکته خطرناک اینجاست که در بسیاری از مواقع، مدیران به دلیل لحنِ قاطعِ نفر اول، راهکارِ اشتباه او را می‌پذیرند.
undefinedچرا انسان‌ها در ارزیابیِ توانمندی‌های خود تا این حد دچار خطای محاسباتی می‌شوند؟ روانشناسی شناختی این پدیده را با دو مفهومِ متضاد اما مکمل توضیح می‌دهد:undefined توهم دانایی - اثر دانینگ-کروگر:در سال ۱۹۹۹، دو روانشناس به نام‌های دیوید دانینگ و جاستین کروگر طی مجموعه‌ای از آزمایش‌ها به یک نتیجه شگفت‌انگیز رسیدند: افرادی که ضعیف‌ترین عملکرد را در یک مهارت داشتند، تواناییِ خود را بسیار بالاتر از واقعیت تخمین می‌زدند. undefinedدلیل: آن‌ها آن‌قدر در آن موضوع ضعیف هستند که حتی «دانشِ لازم برای تشخیصِ اشتباهاتِ خود» را نیز ندارند. در نقطه شروعِ یادگیری، اعتمادبه‌نفس به شکل کاذبی به اوج می‌رسد.
undefined خودکم‌بینی متخصصان - پدیده ایمپاستر:در نقطه مقابل، وقتی فردی در یک حوزه عمیق می‌شود، به پیچیدگی‌ها، استثناها و گستردگیِ آن علم پی می‌برد. این آگاهی باعث می‌شود فردِ متخصص فکر کند: «هنوز چیزهای زیادی هست که نمی‌دانم.» این افراد با وجود موفقیت‌های مکرر، تواناییِ خود را زیر سؤال برده و دستاوردهایشان را به شانس یا شرایط محیطی نسبت می‌دهند (سندروم ایمپاستر).
undefined چگونه خودآگاهیِ حرفه‌ایِ خود را کالیبره کنیم؟برای اینکه نه در تله توهم دانایی بیفتیم و نه اسیر خودکم‌بینی شویم، باید تصوراتمان را با فکت‌های عینی بسنجیم. پیش از هر تصمیم یا قضاوت درباره مهارت‌هایتان، این سه پرسش را مطرح کنید:
undefined کدام خروجیِ قابل‌اندازه‌گیری، تواناییِ من را در این کار اثبات می‌کند؟ (تکیه بر داده‌ها، نه احساسات)
undefinedدر این تحلیل، دقیقاً کجا ممکن است اشتباه کرده باشم؟ (جست‌وجوی فعالانه برای یافتن نقاط کورِ ذهنی)
undefined بازخوردِ افراد بی‌طرف و متخصص درباره عملکردِ من چیست؟ (خروج از ایزوله‌بودنِ ذهنی)
undefined اعتمادبه‌نفسِ بالا هرگز معیارِ قابل‌اعتمادی برای تخصص نیست؛ بلوغِ حرفه‌ای یعنی داشتنِ شهامت برای گفتنِ «نمی‌دانم» و تواناییِ سنجشِ مداومِ خود با واقعیت.

آکادمی برآیند | توسعه مهارت‌های فردی و ارتقای شغلیundefined@barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۱۴
undefined۲
undefined۱
undefined۱

۸۸۳

۱۱:۴۷

۲ آبان
thumbnail
🟢 بوکادمی برآیند | بازخوانی یک بینش راهبردی
undefined عنوان اثر: دوباره فکر کن (Think Again)undefined نویسنده: آدام گرنت (Adam Grant)undefined موضوع محوری: هنر تجدیدنظر، فروتنی فکری و رهایی از کوه حماقت
undefined در تکمیلِ بحث امروز درباره اعتمادبه‌نفس و تخصص، کتاب «دوباره فکر کن» از آدام گرنت استاد برجسته مدرسه کسب‌وکار وارتون، یک راهنمای عملی برای کالیبره کردنِ ذهن در محیط کار است.
undefined گرنت در این کتاب استدلال می‌کند که در دنیای پرشتاب امروزی، تواناییِ «بازاندیشی و یادگیریِ مجدد» ، بسیار حیاتی‌تر از هوش یا دانشِ اولیه است. او به زیبایی پدیده دانینگ-کروگر را به عنوان «کوه حماقت» تصویرسازی می‌کند.
undefined سقوط از کوه حماقت:وقتی ما یک مهارت جدید را شروع می‌کنیم مثلاً خواندن چند مقاله درباره بازاریابی یا مدیریت، به سرعت از کوهِ حماقت بالا می‌رویم و فکر می‌کنیم همه‌چیز را فهمیده‌ایم. در این قله، اعتمادبه‌نفس در بالاترین حد و تخصص در پایین‌ترین حدِ خود قرار دارد. اما به محض اینکه با اولین چالشِ واقعیِ بازار روبه‌رو می‌شویم، از این قله سقوط کرده و واردِ «دره ناامیدی» می‌شویم؛ جایی که متوجه می‌شویم چقدر بی‌سوادیم.
undefined استراتژیِ آدام گرنت برای متخصصان:برای عبور از این نوساناتِ فرساینده، گرنت مفهومی به نام «فروتنیِ فکری » را معرفی می‌کند. فروتنی فکری به این معنا نیست که خودتان را ضعیف نشان دهید که منجر به سندروم ایمپاستر می‌شود؛ بلکه به این معناست که:شما به تواناییِ خود برای «یادگیری» و «حل مسئله» اعتمادِ کامل دارید، اما هم‌زمان می‌پذیرید که ابزارها، اطلاعات و راهکارهای فعلیِ شما ممکن است ناقص یا اشتباه باشند.
undefinedاگر می‌خواهید در محیط کار یک رهبر و تصمیم‌گیرندهِ اثربخش باشید، باید مانند یک دانشمند فکر کنید: ایده‌ها و باورهایتان را به عنوان «فرضیه» ببینید، نه «حقیقتِ مطلق» . دانشمندان از اثباتِ اشتباه بودنِ فرضیه‌شان ناراحت نمی‌شوند؛ بلکه خوشحال می‌شوند که یک قدم به حقیقت نزدیک‌تر شده‌اند.
آکادمی برآیند | یادگیری، توسعه فردی و رشد شغلیundefined@barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۷
undefined۴
undefined۱
undefined۱
undefined۱

۷۲۱

۱۰:۴۳

۳ آبان
thumbnail
🟢 اثر هاله‌ای و اینکه چرا در ارزیابیِ عملکرد، فریبِ جذابیت‌های سطحی را می‌خوریم؟

undefined تصور کنید در حال مصاحبه با دو کاندیدا برای یک موقعیت شغلی حساس هستید: نفر اول با ظاهری بسیار آراسته، اعتمادبه‌نفسِ بالا و فن‌بیانِ قوی وارد می‌شود، اما در تست‌های فنی عملکردی متوسط دارد. نفر دوم کمی خجالتی است، در ارتباط چشمی ضعیف عمل می‌کند، اما تست‌های فنی را بی‌نقص پشت سر می‌گذارد.در بیشترِ مواقع، ذهنِ مدیران به صورت ناخودآگاه کاندیدای اول را انتخاب می‌کند. این خطای سیستماتیک در روانشناسی شناختی با نام «اثر هاله‌ای (Halo Effect)» شناخته می‌شود.
undefined اثر هاله‌ای دقیقاً چگونه کار می‌کند؟
ادوارد ثورندایک، روانشناس آمریکایی، متوجه شد که انسان‌ها تمایل دارند پس از دیدنِ تنها «یک ویژگی مثبت» در یک فرد مثل زیبایی ظاهری، خوش‌صحبتی یا حتی فارغ‌التحصیلی از یک دانشگاه معتبر، هاله‌ای از نور و کمال دورِ او بکشند و سایر ویژگی‌های او را نیز بدون هیچ مدرک و دیتایی عالی قضاوت کنند.

undefined مغز به ما می‌گوید: «کسی که این‌قدر خوب و مسلط صحبت می‌کند، حتماً مدیر پروژهِ بی‌نظیری هم هست!» در حالی که فن‌بیان هیچ ارتباطِ علی و معلولی با مهارتِ مدیریت بودجه و زمان ندارد.
undefined فاجعهِ اثر هاله‌ای در سازمان‌ها:این خطای شناختی تنها مختص به مصاحبه‌های استخدامی نیست. در ارزیابیِ عملکردِ سالانه نیز، کارمندی که روابط عمومی بهتری دارد و بیشتر جلوی چشم است، نمره بالاتری می‌گیرد؛ حتی اگر کارمندی که در سکوت و انزوا کار می‌کند، ارزش‌افزودهِ مالیِ بیشتری برای شرکت خلق کرده باشد. این مسئله به مرور زمان باعث ایجادِ حسِ بی‌عدالتی و خروجِ نخبگان فنی از سازمان می‌شود.
undefined چگونه سیستمِ ارزیابی را در برابر اثر هاله‌ای واکسینه کنیم؟undefined ارزیابیِ مبتنی بر روبریک :قضاوت‌های کلی و حسی را کنار بگذارید. برای هر جایگاه شغلی، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را به صورت شفاف تعریف کنید. وقتی قرار است مهارتِ «تحلیل داده» ارزیابی شود، جذابیتِ ظاهری یا لحنِ صحبتِ فرد نباید هیچ وزنی در نمره نهایی داشته باشد.
undefined مصاحبه‌های ساختاریافته :در جلسات استخدام، به جای پرسش‌های آزاد و گپ‌زدن‌های دوستانه (که بسترِ اصلیِ رشدِ اثر هاله‌ای است)، از همه کاندیداها سؤالاتِ یکسان و سناریومحور بپرسید تا امکان مقایسه دقیق و ریاضی‌وار فراهم شود.
undefined تصمیم‌گیری جمعی:هرگز به تنهایی کسی را استخدام یا ارزیابی نکنید. تیمی از ارزیاب‌ها با زوایای دید مختلف (یک مدیر فنی، یک مدیر منابع انسانی و یک مدیر عملیات) می‌توانند خطاهای ادراکی یکدیگر را خنثی کنند.
undefinedرهبریِ اثربخش نیازمندِ عبور از لایه‌های سطحیِ افراد و رسیدن به دیتای واقعیِ عملکردِ آن‌هاست.

آکادمی برآیند | توسعه مهارت‌های فردی و ارتقای شغلی undefined barayand.me
undefined۳
undefined۳
undefined۲
undefined۱
undefined۱

۶۵۱

۱۱:۲۹

۴ آبان
thumbnail
🟢 مهندسی مذاکره؛ زوپا (ZOPA) چیست و چگونه لنگرِ اول را در نقطه طلایی بیندازیم؟
در ادبیاتِ حرفه‌ایِ مذاکره، پیدا کردنِ زوپا مرزِ میان یک مذاکره‌کننده آماتور و یک استراتژیست است. زوپا محدوده‌ای است که خواسته‌های دو طرف با یکدیگر هم‌پوشانی دارند. بدون وجود این هم‌پوشانی، هیچ تکنیکِ متقاعدسازی یا زبانِ بدنی نمی‌تواند توافق را رقم بزند.
undefined کالبدشکافی زوپا در میز مذاکره: در هر مذاکره مالی مانند افزایش حقوق یا قراردادهای B2B، دو خط قرمزِ پنهان وجود دارد:۱. نقطه ترکِ میزِ فروشنده . کفِ قیمت؛ عددی که پایین‌تر از آن ضرر است.۲. نقطه ترکِ میزِ خریدار . سقفِ بودجه؛ عددی که بالاتر از آن پرداخت نمی‌کند.فضای مشترکِ بین این دو نقطه، زوپا نام دارد. هنرِ مذاکره، کشفِ خطِ قرمزِ پنهانِ طرف مقابل پیش از شروعِ جلسه است.
undefined گام‌های اجرایی برای مهندسی زوپا و لنگر انداختن: ۱. تحقیقاتِ پیش از جلسه تخمین خط قرمز:هرگز بدون تخمینِ سقفِ بودجه طرف مقابل وارد اتاق نشوید. در مذاکرات حقوق، میانگینِ پرداختیِ صنعت برای آن رده شغلی را استخراج کنید. در قراردادهای B2B، قراردادهای قبلیِ آن شرکت یا استعلامِ قیمتِ رقبای خودتان را بررسی کنید تا محدوده زوپای آن‌ها را حدس بزنید.
۲. استراتژی لنگر انداختن : مغز انسان برای ارزش‌گذاری، به شدت تحت تأثیرِ «اولین عددِ مطرح‌شده» در جلسه قرار می‌گیرد اثر لنگر . برخلافِ باور سنتی که می‌گوید «اجازه بده اول طرف مقابل قیمت بدهد»، علم مذاکره ثابت کرده است که در صورتِ داشتنِ دیتای کافی از زوپا، شما باید اولین نفری باشید که عدد را روی میز می‌گذارید.
۳. پرتابِ لنگر در لبهِ زوپا: پیشنهاد اولیه شما نباید در مرکزِ زوپا باشد؛ بلکه باید جسورانه و دقیقاً در بالاترین لبهِ زوپای تخمینیِ طرف مقابل پرتاب شود. اگر سقفِ بودجه مشتری را ۵۰ میلیون تخمین زده‌اید، پیشنهاد اول شما باید روی ۵۵ میلیون کمی بالاتر از سقفِ او تنظیم شود. این کار باعث می‌شود پس از کمی چانه‌زنی و دادنِ امتیاز، دقیقاً در محدوده ۴۸ تا ۵۰ میلیون تومان نقطه طلایی شما به توافق نهایی برسید.
undefined مذاکره‌کننده‌ای که زوپا را نمی‌شناسد، اسیرِ لنگرهای طرفِ مقابل می‌شود.
آکادمی برآیند | توسعه مهارت‌های فردی و ارتقای شغلی@barayand_cobarayand.me
undefined۷
undefined۱
undefined۱
undefined۱

۴۳۲

۱۰:۳۷

🟢 بوکادمی برآیند | بازخوانی یک بینش راهبردی
undefinedعنوان اثر: هنر و دانش مذاکره (The Art and Science of Negotiation)
undefinedنویسنده: هاوارد رایفا (Howard Raiffa)
undefinedموضوع محوری: رویکرد تحلیلی-ریاضی به مذاکره، نظریه بازی‌ها و عبور از تعارضات منافع

undefinedبیشترِ آموزش‌های مذاکره بر مباحث روانشناسی، زبان بدن یا تاکتیک‌های کلامی متمرکز هستند. اما هاوارد رایفا، استاد برجسته اقتصاد و نظریه تصمیم‌گیری در دانشگاه هاروارد، در این کتابِ بنیادین، مذاکره را نه یک جنگِ احساسی، بلکه یک مسئلهِ تحلیلی و ریاضی می‌بیند.
undefinedرایفا نشان می‌دهد که بسیاری از بن‌بست‌های مذاکراتی ناشی از اتکای بیش از حد به شهود و احساسات است. او با وارد کردنِ مفاهیمِ «نظریه بازی‌ها» به میز مذاکره، به مدیران می‌آموزد که چگونه پیش از ورود به اتاق، احتمالات، ارزش‌های مورد انتظار و ماتریسِ سود و زیان را به صورتِ عددی محاسبه کنند.
undefined بینشِ کلیدی کتاب: یکی از مهم‌ترین دستاوردهای رایفا در این کتاب، تأکید بر تغییرِ ساختارِ مذاکره از حالتِ «توزیعی» به حالتِ «تلفیقی» است. در مذاکرات توزیعی، دو طرف بر سرِ تقسیمِ یک کیکِ ثابت مثلاً قیمتِ نهایی می‌جنگند و سودِ یک نفر، دقیقاً معادلِ ضررِ دیگری است.

undefinedاما رایفا استدلال می‌کند که مذاکره‌کنندگانِ خبره، پیش از تقسیمِ کیک، با کشفِ منافعِ پنهان، ارزش‌های غیرمالی مانند اعتبار، زمان تحویل، یا خدمات پس از فروش و تفاوت در اولویت‌ها، ابتدا «سایزِ کیک را بزرگ‌تر می‌کنند».
undefinedاین رویکردِ تحلیلی به شما اجازه می‌دهد در زوپاهای (ZOPA) بسیار باریک و سخت نیز، گزینه‌های خلاقانه‌ای خلق کنید که هر دو طرف با دستاوردِ بیشتری میز را ترک کنند.

آکادمی برآیند | یادگیری، توسعه فردی و رشد شغلیundefined @barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۷
undefined۱
undefined۱

۳۳۴

۱۴:۲۴

thumbnail
undefined دوره ی مهارت مذاکره
undefined یکی از مهم‌ترین ترین و کاربردی ترین سرفصل های دوره ی مهارت مذاکره مبحث زوپا ( zopa ) ست
undefinedاین دوره ی کاربردی را از دست ندهید .undefined
undefinedبرای کسب اطلاعات بیشتر و رویت نمونه تدریس ها بر روی لینک کلیک بفرمایید :https://barayand.me/negotiation/
undefined۵
undefined۱
undefined۱

۴۴۸

۱۶:۴۰

۵ آبان
thumbnail
🟢️️️ مدیریت زوپای منفی؛ چگونه با رویکرد «مذاکره کارآگاهی» بن‌بست‌ها را بشکنیم؟
undefined رسیدن به بن‌بست در مذاکرات حقوق دستمزد یا قراردادهای B2B اتفاقی کاملاً طبیعی است. گاهی محدودیت‌های مالی واقعی هستند و هیچ‌کدام از طرفین نمی‌توانند از کف یا سقف خود عبور کنند .شکل‌گیری زوپای منفی. در این شرایط، پافشاری روی مواضع، تنها به فرسایشِ رابطه و شکستِ کاملِ گفتگو می‌انجامد. راهکار خروج از این بحران، استفاده از تکنیکِ «مذاکره کارآگاهی» است.
undefined مذاکره کارآگاهی به این معناست که تمرکز خود را از کلمه «چه چیزی می‌خواهی؟» به کلمه «چرا آن را می‌خواهی؟» تغییر دهید.
undefined کالبدشکافی یک بن‌بست: فرض کنید شما فروشنده نرم‌افزار سازمانی هستید. قیمت نهایی شما ۱۰۰ میلیون تومان است، اما سقف بودجه خریدار ۸۰ میلیون تومان است. بن‌بست شکل گرفته است.
undefined در رویکرد کارآگاهی، شما به جای دفاع از قیمتِ ۱۰۰ میلیونی، از خریدار می‌پرسید: "دلیلِ اینکه نمی‌توانید از ۸۰ میلیون بالاتر بروید چیست؟" خریدار ممکن است پاسخ دهد: "بودجهِ مصوبِ امسالِ واحد IT ما برای نرم‌افزار دقیقاً ۸۰ میلیون است و اجازه هزینه بیشتر نداریم."
undefined خلقِ زوپایِ نامرئی: شما حالا دلیلِ واقعی (منافعِ پنهان) را کشف کرده‌اید. این محدودیت ربطی به ارزشِ نرم‌افزارِ شما ندارد، بلکه یک محدودیتِ حسابداری است.
undefined شما به عنوان مذاکره‌کننده پیشنهاد می‌دهید: "اگر نرم‌افزار را با همان ۸۰ میلیون امسال ببندیم، اما قراردادِ ۲۰ میلیونیِ آموزشِ پرسنل را برای سال مالیِ آینده (که بودجه‌تان تمدید می‌شود) امضا کنیم چطور؟"خریدار با کمال میل می‌پذیرد. شما به ۱۰۰ میلیونِ خود رسیده‌اید و او از بودجه مصوبش تخطی نکرده است.
undefined در زوپای منفی، جنگیدن بر سرِ مواضع را متوقف کنید و مانند یک کارآگاه، به دنبالِ ریشه‌ی محدودیت‌ها و منافعِ پنهانِ طرف مقابل بگردید.

آکادمی برآیند | یادگیری، توسعه فردی و رشد شغلی undefined @barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۴
undefined۲
undefined۲
undefined۱

۳۴۰

۱۱:۲۸

🟢 بوکادمی برآیند | بازخوانی یک بینش راهبردی
undefinedعنوان اثر: نبوغ مذاکره (Negotiation Genius)undefined نویسندگان: دیپاک مالهوترا و مکس بیزرمن (اساتید مدرسه کسب‌وکار هاروارد) undefined موضوع محوری: غلبه بر موانع روانی در مذاکره و هنر کشف ارزش‌های پنهان
undefined برای عبور از چالش‌هایی مانند زوپای منفی و بن‌بست‌های فرساینده، مطالعه اثر برجسته «نبوغ مذاکره» که توسط انتشارات میلکان نیز در اختیار مخاطبان قرار گرفته، یک ضرورتِ استراتژیک است. مالهوترا و بیزرمن در این کتاب نشان می‌دهند که افرادِ نابغه در مذاکره، کسانی نیستند که با فریاد و زبانِ بدن طرف مقابل را مرعوب می‌کنند؛ بلکه کسانی هستند که به طور سیستماتیک برای پیچیده‌ترین مسائل، راه‌حل‌های خلاقانه کشف می‌کنند.
undefined نویسندگان تأکید می‌کنند که بزرگ‌ترین مانعِ رسیدن به توافق در زوپاهای محدود، «تله‌ی فرضیاتِ غلط» است. ما معمولاً فرض می‌کنیم اولویت‌های طرفِ مقابل دقیقاً شبیهِ اولویت‌های ماست
undefinedاصلِ تفاوت در اولویت‌ها: نبوغ مذاکره به ما می‌آموزد که اختلاف‌نظرها، تهدید نیستند؛ بلکه دقیقاً منبعِ اصلیِ خلقِ ارزش‌اند. اگر در قراردادی، شما به شدت به «نقدینگیِ سریع» نیاز دارید اما مشتری دغدغهِ «قیمتِ پایین‌تر» دارد، این تفاوت در اولویت یک فرصتِ طلایی است.
undefinedشما می‌توانید با دادنِ یک تخفیفِ هوشمندانه (تأمین نیاز او)، کلِ مبلغ را در لحظهِ امضای قرارداد به صورت نقدی دریافت کنید (تأمین نیاز شما).
♟️ این کتاب به مدیران یادآوری می‌کند که مذاکره یک بازیِ حاصل‌جمع‌صفر نیست؛ با کنجکاوی، پرسیدنِ سؤالات باز و تغییرِ متغیرهای بازی، همواره می‌توان روی میزهایی که خالی به نظر می‌رسند، ارزشِ جدیدی خلق کرد.

آکادمی برآیند | یادگیری، توسعه فردی و رشد شغلی undefined @barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۵
undefined۲
undefined۲

۳۴۱

۱۵:۳۳

۶ آبان
thumbnail
🟢 خطای برنامه‌ریزی؛ چرا همیشه زمانِ انجام کارها را دست‌کم می‌گیریم؟
undefined حتماً برای شما هم پیش آمده که روز شنبه، در دفتر برنامه ریزی بلندبالا و خوش‌بینانه می‌نویسید، اما در غروبِ پنجشنبه با دیدنِ تیک نخوردنِ نیمی از آن‌ها، دچار عذاب‌وجدان و احساس بی‌کفایتی می‌شوید. مشکل از اراده یا تنبلی شما نیست؛ مشکل از یک باگِ محاسباتی در مغز به نام «خطای برنامه‌ریزی» است.
undefined دانیل کانمن و آموس تورسکی -بنیان‌گذاران اقتصاد رفتاری- در سال ۱۹۷۹ ثابت کردند که انسان‌ها هنگامِ پیش‌بینیِ زمانِ تکمیلِ پروژه‌هایِ خودشان، به شکلی کاملاً غیرمنطقی خوش‌بین هستند. ما همیشه فرض می‌کنیم در طول مسیر هیچ مانعی، بیماری‌ای، خرابیِ سیستمی یا جلسه ناخواسته‌ای پیش نخواهد آمد!
undefined این سوگیری خوش‌بینی باعث می‌شود ما بهترین حالتِ ممکن را به عنوانِ محتمل‌ترین حالت در نظر بگیریم. نتیجه چیست؟ ما همیشه زمان و بودجه را دست‌کم می‌گیریم و با نرسیدن به ددلاین‌ها، اعتبارِ حرفه‌ای خود را در سازمان خدشه‌دار می‌کنیم.
undefined چگونه این باگِ شناختی را در برنامه‌ریزی‌هایمان هک کنیم؟undefined پیش‌بینی بر اساس کلاس مرجع :به جای اینکه حدس بزنید "این پروژه چقدر طول می‌کشد؟"، از خودتان بپرسید: "پروژه‌های مشابه قبلی دقیقاً چقدر طول کشیده‌اند؟" ذهن شما تمایل دارد پروژه‌های جدید را بی‌نقص تصور کند، اما دیتای گذشته هرگز دروغ نمی‌گوید. اگر نوشتنِ ۳ گزارشِ قبلی هر کدام ۵ روز زمان برده، گزارشِ جدید هم ۵ روز زمان می‌برد، نه ۲ روز!
undefined قانونِ ضریب ۱.۵ - بافرِ اطمینان:یک قانونِ تجربی و بی‌رحمانه در مدیریتِ پروژه وجود دارد: هر زمانی که برای یک تسک پیش‌بینی می‌کنید را در عدد ۱.۵ ضرب کنید. اگر فکر می‌کنید طراحی یک اسلاید ۲ ساعت طول می‌کشد، برای آن ۳ ساعت زمان بلاک کنید. این بافرِ زمانی ، شوک‌های پیش‌بینی‌نشده را جذب می‌کند.
undefined کالبدشکافیِ قبل از مرگ:قبل از شروع کار، فرض کنید مهلتِ پروژه تمام شده و شما شکست خورده‌اید. حالا بنویسید چه دلایلی باعث این شکست شد؟ این تمرینِ ذهنیِ معکوس، مغز را وادار می‌کند تا ریسک‌ها و موانعِ پنهان را قبل از وقوع ببیند و برای آن‌ها زمان در نظر بگیرد.
undefined مدیرانِ استراتژیست، قهرمانِ برنامه‌ریزی‌هایِ رؤیایی نیستند؛ آن‌ها استادِ پیش‌بینیِ واقع‌بینانه در دنیایِ پر از ابهام‌اند.

آکادمی برآیند | یادگیری، توسعه فردی و رشد شغلی undefined @barayand_coundefinedbarayand.me
undefined۵
undefined۲
undefined۱

۲۲۶

۱۱:۱۳