مرور مهمترین محورهای روزنامههای اقتصادی امروز بیرونیت: در این گزارش به بررسی تیترهای روزنامههای اقتصادی امروز(یکشنبه ۱۵ شهریورماه ۱۴۰۵) میپردازیم تا مهمترین تصمیمات و رویدادهای تاثیرگذار بر اقتصاد را از دیدگاه رسانهها رصد کنیم. روزنامه دنیای اقتصاد: رقابت داغ بازارها روزنامه جهان صنعت: ردپای پولهای مشکوک در مسکن روزنامه شرق: تجارت کُند روزنامه ایران: مسیر جلب اعتـماد در اقتـصاد ایران روزنامه اعتماد: عصر بشكههای اضطراری روزنامه تعادل: بهار سخت بنگاهها/ محيط كسبوكار يك گام ديگر نامساعدتر شد روزنامه همشهری: گرانی موبایل، احتکار یا رجیستری؟!متن کامل این گزارشها را در بیرونیت بخوانید:https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91917
https://ble.ir/biroonit
نگاهی به مهمترین سرمقاله و یادداشتهای روز مطبوعات کشور در روز یکشنبه ۱۵ شهریورماه ۱۴۰۵بیرونیت: در این گزارش، با بررسی صفحات اصلی و ستونهای تحلیلی، به مهمترین سرمقاله و یادداشتهای روز در مطبوعات کشور میپردازیم.۱. روزنامه دنیای اقتصادتیتر: منتظر صلح جامع نمانیم، صلح را تولید کنیمنویسنده: عباس ملکی
۲. روزنامه تعادلتیتر: سناريوهايی برای بنزيننویسنده: آلبرت بغزیان
۳. روزنامه جهان صنعتتیتر: پاسخ به نقد، اتهامزنی نیستنویسنده: محمدرضا سعدی
۴. روزنامه کیهانتیتر: از قاجار تا امروز کارفرما یکی استنویسنده: سید محمدعماد اعرابی
۵. روزنامه اطلاعاتتیتر: سردرگمی در هیاهوی بازار ارزنویسنده: محمدعلی سنجیده
۶. روزنامه شرقتیتر: تابآوری اقتصادی و شورای عالی امنیت ملینویسنده: کیومرث اشتریان
۷. روزنامه ایرانتیتر: تنگه هرمز؛ «دماسنج سیاسی» ترامپنویسنده: شهروز شریعتی
۸. روزنامه جهان اقتصادتیتر: ضرورت مهاجرت معکوسنویسنده: نیما گلیاری
متن کامل این سرمقالهها را در بیرونیت بخوانید:https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91918
https://ble.ir/biroonit
در مراسم معارفه غریبپور چه گذشت؟
رییس قدیم ایمیدرو در چه اتمسفری رییس جدید صندوق توسعه ملی شد؟
بیرونیت
۱. از همان ترکیب مهمانها میشد فهمید که این فقط یک تودیع و معارفه معمولی نیست. رئیس سازمان برنامه و بودجه، رئیس کل بانک مرکزی، وزیر اقتصاد و نماینده مجلس در سالن بودند؛ بخش مهمی از بازیگران تصمیمگیری اقتصادی کشور آمده بودند تا تغییر مدیریت یکی از مهمترین دارندگان داراییهای ارزی ایران را ببینند. اولین پیام را شاید خود صندلیهای سالن داده بودند: صندوق قرار است در معادلات اقتصادی جدیتر دیده شود.
۲. هنوز صحبتهای غریبپور جلو نرفته بود که جهت نگاه رئیس جدید مشخص شد؛ بیرون از مرزها. از اقتصاد جهانی، سرمایهگذار خارجی، بانکها و کنسرسیومهای خارجی، دانش و تکنولوژی گفت و جملهای به زبان آورد که شاید بعدها بتوان دوره مدیریتش را با آن سنجید: صندوق توسعه ملی باید «پنجرهای به سوی اقتصاد جهانی» باشد. پنجرهای که باز کردنش در شرایط امروز اقتصاد ایران، ساده نیست.
۳. فضای تحویل مدیریت هم قابل توجه بود. خبری از آن سنت آشنا نبود که با آمدن مدیر جدید، هرچه مربوط به دوره قبل است کنار گذاشته شود. از غضنفری و تیمش تقدیر شد و رئیس پیشین هم آمده بود تا بگوید چه چیزی تحویل مدیریت بعدی میدهد. برای صندوقی که قرار است ثروت نسلهای مختلف را مدیریت کند، شاید همین «تداوم» مهمتر از بسیاری از حرفهای پشت تریبون باشد.
۴. غضنفری حتی روز خداحافظی بیشتر شبیه مدیری در جلسه راهبردی بود تا مراسم تودیع. از ارزش داراییها و سه سناریوی ارزشگذاری گفت، اما حرف اصلی جای دیگری بود: «حاکمیت» را از «مدیریت» جدا کنید. ترجمه ساده این حرف آن است که داراییهای ملی را نمیشود فقط به امید مدیر خوب اداره کرد؛ ساختاری لازم است که مدیر را بسنجد، سؤال کند و بابت نتیجه پاسخ بخواهد.
۵. وسط صحبت از میلیاردها دلار دارایی و ابزارهای مالی، پای «ده فرمان» هم به مراسم باز شد. غضنفری کتاب «ده فرمان» را در فهرست دستاوردهای دوره خود قرار داد. شاید حضور یک کتاب کنار کارنامه مالی صندوق حاشیهای به نظر برسد، اما پیام مشخصی داشت؛ رئیس سابق میخواست یک چارچوب فکری هم بهعنوان میراث مدیریتی باقی بگذارد. حالا سؤال این است که از «ده فرمان» غضنفری، چند فرمان باقی خواهد ماند؟
۶. یکی از بخشهای متفاوت سخنان غریبپور جایی بود که سراغ «طلبهای دلاری» صندوق رفت. حرف این بود که این مطالبات نباید فقط اعدادی باشند که صندوق منتظر وصولشان بماند؛ میشود فکر کرد چطور همین طلبها به اعتبار تبدیل و در تعامل با بانکها و کنسرسیومهای خارجی به کار گرفته شوند. عملیاتی شدن این ایده میتواند یکی از مهمترین پروندههای دوره جدید باشد.
۷. در ادبیات رئیس جدید یک تغییر هم به چشم میآمد؛ کمتر صحبت از «خرج کردن پول صندوق» بود و بیشتر حرف از «اهرم کردن پول صندوق». غریبپور میخواهد هر واحد سرمایه صندوق، چند واحد سرمایه از بخش خصوصی، بانکها، بازار سرمایه و سرمایهگذاران خارجی را به حرکت درآورد. شاید معیار ساده سنجش این دوره همین باشد: هر یک دلار صندوق، چند دلار دیگر را به میدان آورده است؟
۸. یک جمله غریبپور شاید میان تیترها گم شود، اما برای سیاستگذار مهم است؛ برنامه استراتژیک صندوق باید مستقل از رفتوآمد مدیران باشد. به زبان ساده، صندوق نباید با آمدن هر رئیس دوباره به صفحه اول برگردد. برای نهادی که فلسفه وجودیاش مدیریت ثروت بیننسلی است، ثبات استراتژی باید از عمر صندلی مدیران طولانیتر باشد.
۹. غریبپور وقتی از سوابق مدیریتی خود گفت، چند کُد هم درباره آینده صندوق داد. تجربه سازمانهای توسعهای، مدیریت منابع میلیارددلاری و شناخت مسیر جذب سرمایه خارجی، سه مؤلفهای بود که روی آنها دست گذاشت. تصویری که بیرون میآمد، صندوقی است که قرار نیست فقط منتظر وصول منابع بماند و تسهیلات بدهد؛ قرار است دنبال سرمایه برود، شریک پیدا کند و فرصت سرمایهگذاری بسازد. شاید تجربه ایمیدرو از همین نقطه وارد صندوق شود.
۱۰. در پایان مراسم، مسئله فقط جابهجایی یک رئیس با رئیس دیگر نبود؛ نشانههایی از تغییر تعریف «صندوق توسعه ملی» دیده میشد. در روایت مدیریت جدید، صندوق قرار است سرمایه را اهرم کند، اعتبار بسازد، سرمایه خارجی جذب کند، دانش و تکنولوژی وارد کند و پنجرهای برای ارتباط اقتصاد ایران با جهان باشد. تصویر جذابی است، اما مراسم معارفه جای حرفهاست و دوره مدیریت جای عددها.
پینوشت: مراسم معارفه رئیس صندوق توسعه ملی، صبح روز دوشنبه ۱۰ شهریور ۱۴۰۵ برگزار شد.
Biroonit.ir
https://t.me/birunit
https://ble.ir/biroonit
https://chat.whatsapp.com/BuEWtcpKA525KbdZplyHe8?s=cl&p=a&mlu=4&amv=3
"بیرونیت" نام یک کانی است که در دنیا به افتخار ابوریحان بیرونی، دانشمند بزرگ ایرانی، نامگذاری شده است.
رییس قدیم ایمیدرو در چه اتمسفری رییس جدید صندوق توسعه ملی شد؟
بیرونیت۱. از همان ترکیب مهمانها میشد فهمید که این فقط یک تودیع و معارفه معمولی نیست. رئیس سازمان برنامه و بودجه، رئیس کل بانک مرکزی، وزیر اقتصاد و نماینده مجلس در سالن بودند؛ بخش مهمی از بازیگران تصمیمگیری اقتصادی کشور آمده بودند تا تغییر مدیریت یکی از مهمترین دارندگان داراییهای ارزی ایران را ببینند. اولین پیام را شاید خود صندلیهای سالن داده بودند: صندوق قرار است در معادلات اقتصادی جدیتر دیده شود.
۲. هنوز صحبتهای غریبپور جلو نرفته بود که جهت نگاه رئیس جدید مشخص شد؛ بیرون از مرزها. از اقتصاد جهانی، سرمایهگذار خارجی، بانکها و کنسرسیومهای خارجی، دانش و تکنولوژی گفت و جملهای به زبان آورد که شاید بعدها بتوان دوره مدیریتش را با آن سنجید: صندوق توسعه ملی باید «پنجرهای به سوی اقتصاد جهانی» باشد. پنجرهای که باز کردنش در شرایط امروز اقتصاد ایران، ساده نیست.
۳. فضای تحویل مدیریت هم قابل توجه بود. خبری از آن سنت آشنا نبود که با آمدن مدیر جدید، هرچه مربوط به دوره قبل است کنار گذاشته شود. از غضنفری و تیمش تقدیر شد و رئیس پیشین هم آمده بود تا بگوید چه چیزی تحویل مدیریت بعدی میدهد. برای صندوقی که قرار است ثروت نسلهای مختلف را مدیریت کند، شاید همین «تداوم» مهمتر از بسیاری از حرفهای پشت تریبون باشد.
۴. غضنفری حتی روز خداحافظی بیشتر شبیه مدیری در جلسه راهبردی بود تا مراسم تودیع. از ارزش داراییها و سه سناریوی ارزشگذاری گفت، اما حرف اصلی جای دیگری بود: «حاکمیت» را از «مدیریت» جدا کنید. ترجمه ساده این حرف آن است که داراییهای ملی را نمیشود فقط به امید مدیر خوب اداره کرد؛ ساختاری لازم است که مدیر را بسنجد، سؤال کند و بابت نتیجه پاسخ بخواهد.
۵. وسط صحبت از میلیاردها دلار دارایی و ابزارهای مالی، پای «ده فرمان» هم به مراسم باز شد. غضنفری کتاب «ده فرمان» را در فهرست دستاوردهای دوره خود قرار داد. شاید حضور یک کتاب کنار کارنامه مالی صندوق حاشیهای به نظر برسد، اما پیام مشخصی داشت؛ رئیس سابق میخواست یک چارچوب فکری هم بهعنوان میراث مدیریتی باقی بگذارد. حالا سؤال این است که از «ده فرمان» غضنفری، چند فرمان باقی خواهد ماند؟
۶. یکی از بخشهای متفاوت سخنان غریبپور جایی بود که سراغ «طلبهای دلاری» صندوق رفت. حرف این بود که این مطالبات نباید فقط اعدادی باشند که صندوق منتظر وصولشان بماند؛ میشود فکر کرد چطور همین طلبها به اعتبار تبدیل و در تعامل با بانکها و کنسرسیومهای خارجی به کار گرفته شوند. عملیاتی شدن این ایده میتواند یکی از مهمترین پروندههای دوره جدید باشد.
۷. در ادبیات رئیس جدید یک تغییر هم به چشم میآمد؛ کمتر صحبت از «خرج کردن پول صندوق» بود و بیشتر حرف از «اهرم کردن پول صندوق». غریبپور میخواهد هر واحد سرمایه صندوق، چند واحد سرمایه از بخش خصوصی، بانکها، بازار سرمایه و سرمایهگذاران خارجی را به حرکت درآورد. شاید معیار ساده سنجش این دوره همین باشد: هر یک دلار صندوق، چند دلار دیگر را به میدان آورده است؟
۸. یک جمله غریبپور شاید میان تیترها گم شود، اما برای سیاستگذار مهم است؛ برنامه استراتژیک صندوق باید مستقل از رفتوآمد مدیران باشد. به زبان ساده، صندوق نباید با آمدن هر رئیس دوباره به صفحه اول برگردد. برای نهادی که فلسفه وجودیاش مدیریت ثروت بیننسلی است، ثبات استراتژی باید از عمر صندلی مدیران طولانیتر باشد.
۹. غریبپور وقتی از سوابق مدیریتی خود گفت، چند کُد هم درباره آینده صندوق داد. تجربه سازمانهای توسعهای، مدیریت منابع میلیارددلاری و شناخت مسیر جذب سرمایه خارجی، سه مؤلفهای بود که روی آنها دست گذاشت. تصویری که بیرون میآمد، صندوقی است که قرار نیست فقط منتظر وصول منابع بماند و تسهیلات بدهد؛ قرار است دنبال سرمایه برود، شریک پیدا کند و فرصت سرمایهگذاری بسازد. شاید تجربه ایمیدرو از همین نقطه وارد صندوق شود.
۱۰. در پایان مراسم، مسئله فقط جابهجایی یک رئیس با رئیس دیگر نبود؛ نشانههایی از تغییر تعریف «صندوق توسعه ملی» دیده میشد. در روایت مدیریت جدید، صندوق قرار است سرمایه را اهرم کند، اعتبار بسازد، سرمایه خارجی جذب کند، دانش و تکنولوژی وارد کند و پنجرهای برای ارتباط اقتصاد ایران با جهان باشد. تصویر جذابی است، اما مراسم معارفه جای حرفهاست و دوره مدیریت جای عددها.
پینوشت: مراسم معارفه رئیس صندوق توسعه ملی، صبح روز دوشنبه ۱۰ شهریور ۱۴۰۵ برگزار شد.Biroonit.ir
https://t.me/birunit
https://ble.ir/biroonit
https://chat.whatsapp.com/BuEWtcpKA525KbdZplyHe8?s=cl&p=a&mlu=4&amv=3
"بیرونیت" نام یک کانی است که در دنیا به افتخار ابوریحان بیرونی، دانشمند بزرگ ایرانی، نامگذاری شده است.
مدیرعامل فولاد هرمزگان: ماندگاری در بازارهای جهانی با تصمیمهای امروز برای آینده ممکن است مدیرعامل شرکت فولاد هرمزگان با تأکید بر ضرورت عبور از مدیریت مسائل روزمره گفت: آینده شرکت باید از امروز و با تمرکز بر تأمین پایدار انرژی و مواد اولیه، توسعه بازارهای صادراتی، حرکت به سمت فولاد سبز، اقتصاد چرخشی، فناوریهای نوین و توانمندسازی سرمایههای انسانی ساخته شود. علیرضا رحیم در نشست هماندیشی مدیران این شرکت، آیندهنگری را مبنای تصمیمگیری و توسعه پایدار دانست و بر ضرورت شناسایی زودهنگام تهدیدها و فرصتهای پیشرو تأکید کرد.https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91913
https://ble.ir/biroonit
بهرامن: تابآوری تولید بدون همافزایی زنجیره تأمین معدن و صنعت ممکن نیست رئیس خانه معدن ایران با تأکید بر ضرورت شکلگیری یک تشکل مستقل و ملی برای فعالان زنجیره تأمین معدن و صنعت گفت: حفظ تولید و افزایش تابآوری صنایع در شرایط کنونی اقتصاد کشور، نیازمند همکاری و همافزایی میان تولیدکنندگان و تأمینکنندگان است. محمدرضا بهرامن در آیین آغاز فعالیت انجمن تأمینکنندگان، تولیدکنندگان قطعات و ماشینآلات معدنی و صنعتی استان تهران، تأمین بهموقع مواد، تجهیزات و خدمات را عاملی مؤثر در استمرار تولید و مدیریت قیمت تمامشده دانست.https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91919
https://ble.ir/biroonit
افت تابآوری معادن سنگ در بازار جهانی مجید سروش، فعال حوزه معدن ایران یکی از بزرگترین تولیدکنندگان سنگهای تزیینی جهان و از غنیترین کشورها از نظر تنوع این ذخایر معدنی است. نیروی کار باتجربه و وجود واحدهای متعدد فرآوری نیز ظرفیت قابلتوجهی برای تولید و عرضه محصولات این صنعت فراهم کرده است. با این حال، پس از تجاوز آمریکا و رژیم صهیونیستی به ایران، زنجیره تولید و تجارت سنگ با تغییرات گستردهای مواجه شده است. این تحولات را میتوان در چهار محور بررسی کرد: اختلال در بازار سنگکوپ، افزایش هزینه نهادههای تولید، دشواری دسترسی به بازارهای منطقهای و تشدید رکود داخلی. آسیب به مسیرهای دریایی، صادرات سنگکوپ را با اختلال مواجه کرده است. کاهش صادرات از یکسو جریان نقدینگی معادن را تحت فشار قرار داده و از سوی دیگر، به افزایش عرضه در بازار داخلی، بهویژه در بخش سنگهای مرغوب، منجر شده است. این وضعیت اگرچه در کوتاهمدت دسترسی واحدهای فرآوری به مواد اولیه باارزشتر را تسهیل میکند؛ اما کاهش درآمد و نقدینگی معادن میتواند در بلندمدت پایداری کل زنجیره را با چالش مواجه سازد. روی دیگر این تحولات، خطر از دست رفتن تدریجی بازارهای بینالمللی است. زمانی که سنگ ایرانی بهطور مستمر در بازارهای خارجی در دسترس نباشد، مصرفکنندگان و واحدهای فرآوری در کشورهای مقصد به سمت منابع جایگزین حرکت میکنند. در چنین شرایطی، بازگشت به بازار و حفظ مشتریان پیشین دشوارتر خواهد شد. از همین رو، ایجاد تعادل میان صادرات سنگ کوپ و محصولات فرآوریشده اهمیت دارد؛ تعادلی که ضمن توسعه فرآوری داخلی، حضور مستمر سنگ ایرانی در بازارهای جهانی را نیز حفظ کند.https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91920
https://ble.ir/biroonit
اختلال در مسیرهای دریایی، صادرات مواد معدنی ایران را در تنگنای لجستیکی قرار داد اختلال در مسیرهای دریایی و محدودیتهای ایجادشده در پی تنشهای نظامی و بسته شدن تنگه هرمز، معادله حملونقل و صادرات مواد معدنی ایران را تغییر داده و بخشی از صادرکنندگان را به سمت مسیرهای جادهای و ریلی سوق داده است. در شرایطی که حمل دریایی همچنان اقتصادیترین گزینه برای جابهجایی کالاهای حجیم و سنگین معدنی محسوب میشود، محدودیت ظرفیت شبکه ریلی و مشکلات حمل جادهای، هزینه لجستیک و قیمت تمامشده محصولات را افزایش داده و فشار بیشتری بر معادن کوچک و متوسط وارد کرده است. کارشناسان هشدار میدهند تداوم این وضعیت میتواند حاشیه سود معدنکاران، قدرت رقابت صادراتی و دسترسی به بازارهای سنتی را کاهش دهد و وابستگی صادرکنندگان به مسیرها و مقاصد محدود را افزایش دهد. با توجه به اینکه ریل و جاده در شرایط فعلی توان جایگزینی کامل حمل دریایی را ندارند، آیا تداوم محدودیتهای دریایی میتواند صادرات مواد معدنی ایران و در نهایت تولید این بخش را با چالشی جدی و پایدار مواجه کند؟https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91921
https://ble.ir/biroonit
«فخوز» به تابلو بازگشت؛ اعتماد سهامداران به آینده فولاد خوزستان نماد «فخوز» پس از حدود پنج ماه توقف و در پی آسیبهای واردشده به شرکت فولاد خوزستان در جریان حمله دشمن، از روز گذشته به تابلو معاملات بازگشت و در نخستین روز با رشد حدود ۲۳ درصدی و شکلگیری صف خرید مواجه شد؛ بهطوری که حدود ۷۷۰ میلیون سهم تقاضا در برابر تنها ۱۱۰۰ سهم عرضه قرار گرفت.https://biroonit.ir/fullcontent/Persian/91922
https://ble.ir/biroonit
وقتی مدیر یک بنگاه معدنی و فلزی احساس میکند جایگاهش در خطر است، چه کند؟
بیرونیت
۱. بین «احتمال تغییر» و «تصمیم به تغییر» تفاوت بگذارد؛ در بنگاههای بزرگ معدنی و فلزی ایران، تغییر مدیرعامل همیشه فقط تابع عملکرد نیست. تغییر در هلدینگ بالادستی، ترکیب هیئتمدیره، سیاست سهامدار عمده یا تحولات مدیریتی در سطوح بالاتر میتواند شایعه تغییر مدیرعامل را ایجاد کند. مدیر نباید با شنیدن یک خبر یا مشاهده چند نشانه، فوراً نتیجه بگیرد که رفتنش قطعی شده است.
۲. با هر خبر و شایعهای دستپاچه نشود؛ در صنایع معدنی و فلزی، خبر تغییر مدیران گاهی قبل از تصمیم رسمی در کانالها، رسانهها و محافل صنعتی میچرخد. مدیر نباید با دیدن یک خبر فوراً شروع به تماس گرفتن با اعضای هیئتمدیره، هلدینگ، وزارتخانه یا افراد بانفوذ کند. ابتدا باید بفهمد چه چیزی واقعیت دارد، چه چیزی شایعه است و چه چیزی برداشت خودش از شرایط است.
۳. تمام روز را صرف رصد خبر تغییر خودش نکند؛ مدیری که از صبح کانالها و خبرگزاریها را بررسی میکند تا ببیند اسم چه کسی برای جایگزینی او مطرح شده، عملاً بخشی از توان مدیریتی خود را از دست میدهد. بخش معادن و فلزات با تولید، فروش، صادرات، انرژی، ارز، پروژههای توسعهای و هزاران نیروی انسانی سروکار دارد. این مسائل باید همچنان اولویت مدیر باقی بمانند.
۴. تا آخرین روز، مدیرعامل بماند؛ احتمال تغییر نباید باعث شود تولید، فروش، تأمین مواد اولیه، پروژهها یا تصمیمهای مهم را رها کند. حتی اگر احتمال دهد یک ماه دیگر در شرکت نیست، امروز مسئول عملکرد همان شرکت است. مدیر حرفهای تا آخرین ساعت مسئولیت، شرکت را اداره میکند و اجازه نمیدهد نگرانی درباره صندلی خودش به عملکرد بنگاه منتقل شود.
۵. برای حفظ جایگاه، رفتارهای عجولانه و غیرحرفهای نکند؛ وقتی مدیر احساس خطر میکند، ممکن است وسوسه شود واسطه پیدا کند، مرتب با سهامدار تماس بگیرد، دنبال اعلام حمایت افراد مختلف باشد یا ناگهان تلاش کند همه را از خودش راضی کند. این رفتارها میتواند تصویر مدیری مضطرب و وابسته به صندلی ایجاد کند. اگر لازم است از عملکردش دفاع کند، بهتر است با گزارش روشن از تولید، فروش، سودآوری، پروژهها، چالشها و برنامه آینده این کار را انجام دهد.
۶. به جای حدس زدن نظر هلدینگ، کارنامه خودش را روی میز بگذارد؛ مدیر باید بتواند در چند صفحه توضیح دهد هنگام تحویل شرکت وضعیت تولید، فروش، سود، صادرات، پروژههای توسعهای و مسائل عملیاتی چگونه بوده و امروز در چه نقطهای قرار دارد. همچنین صادقانه مشخص کند کجا عقبماندگی وجود دارد و برای آن چه برنامهای دارد. بهترین دفاع یک مدیر صنعتی، کارنامهای است که با عدد و نتیجه قابل توضیح باشد.
۷. مشکلات صنعت را از ضعف مدیریتی خودش جدا کند؛ محدودیت برق و گاز، سیاستهای ارزی، محدودیتهای صادراتی، قیمتگذاری، تحریم، مشکلات تأمین تجهیزات و تصمیمهای ناگهانی سیاستگذار میتوانند عملکرد یک بنگاه معدنی یا فلزی را تحت تأثیر قرار دهند. مدیر نباید همه مشکلات شرکت را شخصی کند؛ اما از طرف دیگر نباید همه ضعفها را هم گردن محیط بیرونی بیندازد. باید دقیقاً بداند کدام نتیجه در اختیار مدیریت بوده و کدام مسئله خارج از کنترل او قرار داشته است.
۸. سناریوی رفتن را هم مثل یکی از سناریوهای کسبوکار مدیریت کند؛ همانطور که برای قطعی برق، کاهش قیمت جهانی یا محدودیت صادرات سناریو طراحی میشود، مدیر باید برای تغییر خودش هم سناریو داشته باشد. اگر ماند چه برنامهای دارد؟ اگر رفت، چگونه شرکت را تحویل میدهد؟ اعتبار حرفهای خود را چگونه حفظ میکند؟ گزینه بعدی او چیست؟ وقتی سناریوی رفتن از یک «فاجعه» به یک «احتمال قابل مدیریت» تبدیل شود، اضطراب مدیر هم کمتر میشود.
۹. ذهنش را درگیر این نکند که فردا در صنعت درباره او چه میگویند؛ فضای معدن و فولاد ایران نسبتاً محدود است و مدیران، فعالان بازار، رسانهها و شرکتها یکدیگر را میشناسند. طبیعی است مدیر نگران باشد که اگر تغییر کند، دیگران چه برداشتی خواهند داشت. اما کنترل این روایتها تقریباً غیرممکن است. آنچه در بلندمدت باقی میماند کارنامه، نحوه رفتار و شیوه خروج اوست.
۱۰. روی سه چیز تمرکز کند: تولید امروز، کارنامه فردا و مسیر بعدی؛ شرکت را تا زمانی که مسئول است با قدرت مدیریت کند، کارنامهای قابل دفاع از دوره مدیریتش بسازد و همزمان از نظر ذهنی و حرفهای برای مرحله بعد آماده باشد. تصمیم نهایی در اختیار هیئتمدیره یا سهامدار بوده، اما کیفیت عملکرد و اعتبار حرفهایاش در اختیار خودش است.
Biroonit.ir
https://t.me/birunit
https://ble.ir/biroonit
https://chat.whatsapp.com/BuEWtcpKA525KbdZplyHe8?s=cl&p=a&mlu=4&amv=3
"بیرونیت" نام یک کانی است که در دنیا به افتخار ابوریحان بیرونی، دانشمند بزرگ ایرانی، نامگذاری شده است.
بیرونیت۱. بین «احتمال تغییر» و «تصمیم به تغییر» تفاوت بگذارد؛ در بنگاههای بزرگ معدنی و فلزی ایران، تغییر مدیرعامل همیشه فقط تابع عملکرد نیست. تغییر در هلدینگ بالادستی، ترکیب هیئتمدیره، سیاست سهامدار عمده یا تحولات مدیریتی در سطوح بالاتر میتواند شایعه تغییر مدیرعامل را ایجاد کند. مدیر نباید با شنیدن یک خبر یا مشاهده چند نشانه، فوراً نتیجه بگیرد که رفتنش قطعی شده است.
۲. با هر خبر و شایعهای دستپاچه نشود؛ در صنایع معدنی و فلزی، خبر تغییر مدیران گاهی قبل از تصمیم رسمی در کانالها، رسانهها و محافل صنعتی میچرخد. مدیر نباید با دیدن یک خبر فوراً شروع به تماس گرفتن با اعضای هیئتمدیره، هلدینگ، وزارتخانه یا افراد بانفوذ کند. ابتدا باید بفهمد چه چیزی واقعیت دارد، چه چیزی شایعه است و چه چیزی برداشت خودش از شرایط است.
۳. تمام روز را صرف رصد خبر تغییر خودش نکند؛ مدیری که از صبح کانالها و خبرگزاریها را بررسی میکند تا ببیند اسم چه کسی برای جایگزینی او مطرح شده، عملاً بخشی از توان مدیریتی خود را از دست میدهد. بخش معادن و فلزات با تولید، فروش، صادرات، انرژی، ارز، پروژههای توسعهای و هزاران نیروی انسانی سروکار دارد. این مسائل باید همچنان اولویت مدیر باقی بمانند.
۴. تا آخرین روز، مدیرعامل بماند؛ احتمال تغییر نباید باعث شود تولید، فروش، تأمین مواد اولیه، پروژهها یا تصمیمهای مهم را رها کند. حتی اگر احتمال دهد یک ماه دیگر در شرکت نیست، امروز مسئول عملکرد همان شرکت است. مدیر حرفهای تا آخرین ساعت مسئولیت، شرکت را اداره میکند و اجازه نمیدهد نگرانی درباره صندلی خودش به عملکرد بنگاه منتقل شود.
۵. برای حفظ جایگاه، رفتارهای عجولانه و غیرحرفهای نکند؛ وقتی مدیر احساس خطر میکند، ممکن است وسوسه شود واسطه پیدا کند، مرتب با سهامدار تماس بگیرد، دنبال اعلام حمایت افراد مختلف باشد یا ناگهان تلاش کند همه را از خودش راضی کند. این رفتارها میتواند تصویر مدیری مضطرب و وابسته به صندلی ایجاد کند. اگر لازم است از عملکردش دفاع کند، بهتر است با گزارش روشن از تولید، فروش، سودآوری، پروژهها، چالشها و برنامه آینده این کار را انجام دهد.
۶. به جای حدس زدن نظر هلدینگ، کارنامه خودش را روی میز بگذارد؛ مدیر باید بتواند در چند صفحه توضیح دهد هنگام تحویل شرکت وضعیت تولید، فروش، سود، صادرات، پروژههای توسعهای و مسائل عملیاتی چگونه بوده و امروز در چه نقطهای قرار دارد. همچنین صادقانه مشخص کند کجا عقبماندگی وجود دارد و برای آن چه برنامهای دارد. بهترین دفاع یک مدیر صنعتی، کارنامهای است که با عدد و نتیجه قابل توضیح باشد.
۷. مشکلات صنعت را از ضعف مدیریتی خودش جدا کند؛ محدودیت برق و گاز، سیاستهای ارزی، محدودیتهای صادراتی، قیمتگذاری، تحریم، مشکلات تأمین تجهیزات و تصمیمهای ناگهانی سیاستگذار میتوانند عملکرد یک بنگاه معدنی یا فلزی را تحت تأثیر قرار دهند. مدیر نباید همه مشکلات شرکت را شخصی کند؛ اما از طرف دیگر نباید همه ضعفها را هم گردن محیط بیرونی بیندازد. باید دقیقاً بداند کدام نتیجه در اختیار مدیریت بوده و کدام مسئله خارج از کنترل او قرار داشته است.
۸. سناریوی رفتن را هم مثل یکی از سناریوهای کسبوکار مدیریت کند؛ همانطور که برای قطعی برق، کاهش قیمت جهانی یا محدودیت صادرات سناریو طراحی میشود، مدیر باید برای تغییر خودش هم سناریو داشته باشد. اگر ماند چه برنامهای دارد؟ اگر رفت، چگونه شرکت را تحویل میدهد؟ اعتبار حرفهای خود را چگونه حفظ میکند؟ گزینه بعدی او چیست؟ وقتی سناریوی رفتن از یک «فاجعه» به یک «احتمال قابل مدیریت» تبدیل شود، اضطراب مدیر هم کمتر میشود.
۹. ذهنش را درگیر این نکند که فردا در صنعت درباره او چه میگویند؛ فضای معدن و فولاد ایران نسبتاً محدود است و مدیران، فعالان بازار، رسانهها و شرکتها یکدیگر را میشناسند. طبیعی است مدیر نگران باشد که اگر تغییر کند، دیگران چه برداشتی خواهند داشت. اما کنترل این روایتها تقریباً غیرممکن است. آنچه در بلندمدت باقی میماند کارنامه، نحوه رفتار و شیوه خروج اوست.
۱۰. روی سه چیز تمرکز کند: تولید امروز، کارنامه فردا و مسیر بعدی؛ شرکت را تا زمانی که مسئول است با قدرت مدیریت کند، کارنامهای قابل دفاع از دوره مدیریتش بسازد و همزمان از نظر ذهنی و حرفهای برای مرحله بعد آماده باشد. تصمیم نهایی در اختیار هیئتمدیره یا سهامدار بوده، اما کیفیت عملکرد و اعتبار حرفهایاش در اختیار خودش است.
Biroonit.ir
https://t.me/birunit
https://ble.ir/biroonit
https://chat.whatsapp.com/BuEWtcpKA525KbdZplyHe8?s=cl&p=a&mlu=4&amv=3
"بیرونیت" نام یک کانی است که در دنیا به افتخار ابوریحان بیرونی، دانشمند بزرگ ایرانی، نامگذاری شده است.