ماتریس آیزنهاور (اولویتبندی وظایف مدیران)
مدیران پرمشغله چطور اولویتبندی میکنند؟ (ماتریس آیزنهاور)بسیاری از مدیران در «تله کارهای فوری» گیر میکنند و از کارهای «مهم» غافل میشوند.
کارها را به ۴ دسته تقسیم کنید:
فوری و مهم: همین الان انجام دهید (بحرانها)
غیرفوری اما مهم: برایش برنامهریزی کنید (توسعه فردی، استراتژی) - اینجا جایی است که رهبران ساخته میشوند.
فوری اما غیرمهم: واگذار کنید (Delegation)
غیرفوری و غیرمهم: حذف کنید!
هدف: تمرکز بیشتر روی خانه شماره ۲ برای رشد بلندمدت .
@consultingbusiness
مدیران پرمشغله چطور اولویتبندی میکنند؟ (ماتریس آیزنهاور)بسیاری از مدیران در «تله کارهای فوری» گیر میکنند و از کارهای «مهم» غافل میشوند.
کارها را به ۴ دسته تقسیم کنید:
فوری و مهم: همین الان انجام دهید (بحرانها)
غیرفوری اما مهم: برایش برنامهریزی کنید (توسعه فردی، استراتژی) - اینجا جایی است که رهبران ساخته میشوند.
فوری اما غیرمهم: واگذار کنید (Delegation)
غیرفوری و غیرمهم: حذف کنید!
هدف: تمرکز بیشتر روی خانه شماره ۲ برای رشد بلندمدت .
@consultingbusiness
۱هوش هیجانی در مدیریت: مهارتی ضروری برای رهبری مؤثر️در فضای پیچیده و پویای سازمانهای امروزی، مدیران دیگر تنها با تکیه بر مهارتهای فنی و تخصصی نمیتوانند عملکرد مطلوبی داشته باشند. یکی از مؤثرترین مؤلفههایی که موفقیت رهبری در سازمان را تضمین میکند، هوش هیجانی است. هوش هیجانی نه تنها به مدیران کمک میکند تا خود را بهتر بشناسند، بلکه درک عمیقتری از دیگران و محیط پیرامون به آنها میدهد. این مقاله با هدف معرفی مفهوم هوش هیجانی، اهمیت آن در مدیریت، ویژگیهای افراد دارای این مهارت و روشهای تقویت آن نگاشته شده است. هوش هیجانی (Emotional Intelligence یا EI)، مفهومی است که نخستین بار توسط دانیل گلمن (۱۹۹۸) بهطور گسترده مطرح شد. این توانایی شامل پنج مؤلفه کلیدی است:خودآگاهی (Self-awareness): درک دقیق احساسات و آگاهی از تأثیر آنها بر رفتار. خودتنظیمی (Self-regulation): مدیریت هیجانات و حفظ کنترل در موقعیتهای چالشبرانگیز. انگیزش (Motivation): پیگیری اهداف شخصی و حرفهای با انگیزه درونی. همدلی (Empathy): درک احساسات و نیازهای دیگران. مهارتهای اجتماعی (Social Skills): توانایی در برقراری ارتباط مؤثر، حل تعارض و همکاری.چرا هوش هیجانی برای مدیران حیاتی است؟مدیرانی که هوش هیجانی بالایی دارند، بهتر میتوانند با دیگران ارتباط برقرار کنند، در موقعیتهای استرسزا تصمیمات منطقیتری بگیرند و تیمهایی با عملکرد بالا ایجاد کنند. به گفته هاروارد بیزینس ریویو، هوش هیجانی باعث میشود رهبران در تعارضها میانجیگری مؤثر داشته باشند، فرهنگ بازخوردپذیری را تقویت کنند و تیمهایی همدل و هماهنگ بسازند (Goleman & Boyatzis, ۲۰۱۷). تحقیقات گالوپ نیز نشان داده است که هوش هیجانی بالا با افزایش تعامل کارکنان، کاهش فرسودگی شغلی و بهرهوری بیشتر در ارتباط است (Gallup, ۲۰۱۹). این مدیران با ایجاد فضای روانی امن، اعتمادسازی و درک نیازهای انسانی، سرمایه اجتماعی سازمان را تقویت میکنند.ویژگیهای افراد با هوش هیجانی بالاافرادی که دارای هوش هیجانی بالایی هستند، معمولاً این ویژگیها را از خود بروز میدهند:خودآگاهی و توانایی تحلیل هیجانات خود کنترل واکنشهای هیجانی در شرایط بحرانی درک عمیق هیجانات و نیازهای دیگران (همدلی) مهارت در ایجاد و حفظ روابط مؤثر انگیزه درونی قوی برای رشد و پیشرفت پذیرش بازخورد و تعهد به یادگیری مستمر صداقت، اصالت و احترام در تعاملاتاین ویژگیها بهویژه برای مدیرانی که با تیمهای چندنسلی یا در شرایط بحرانی کار میکنند، حیاتی هستند.
چگونه هوش هیجانی را تقویت کنیم؟تقویت هوش هیجانی نیازمند تمرین و آگاهی مستمر است. مهمترین راهکارها برای رشد این مهارت عبارتاند از:خودآگاهی از طریق نوشتن یا مدیتیشن دریافت بازخوردهای سازنده از اطرافیان (بازخورد ۳۶۰ درجه) استفاده از تکنیکهای تنظیم هیجانی (مثل تنفس عمیق، مکث ذهنی) تمرین شنیدن فعال برای تقویت همدلی تقویت مهارتهای اجتماعی در تعاملات روزمره همکاری با کوچ حرفهای برای رشد هدفمندمدیرانی که این مسیر را آگاهانه طی میکنند، نه تنها عملکرد فردی بهتری دارند، بلکه الهامبخش تیم و سازمان خود نیز میشوند. هوش هیجانی دیگر یک مفهوم انتزاعی یا لوکس نیست، بلکه یک ضرورت کلیدی برای رهبری اثربخش در عصر مدرن است. مدیرانی که بتوانند هیجانات خود و دیگران را درک و مدیریت کنند، شایستگی بالاتری در ساخت تیمهای پایدار، ارتباطات اثربخش و مواجهه با تغییرات سازمانی خواهند داشت. سرمایهگذاری در تقویت هوش هیجانی، سرمایهگذاری برای تابآوری و پویایی سازمان است.@consultingbusiness
۱بزرگترین اشتباه، نداشتن ایده نیست.
بزرگترین اشتباه این است که سالها برای ساختن چیزی وقت بگذاری، بدون اینکه بدانی دقیقاً چه چیزی را باید بسازی.
کسبوکارهای موفق، از شانس یا تلاش بیشتر متولد نمیشوند؛ از یک طراحی درست متولد میشوند.
بیلدآپ، مسیر یادگیری ساختن است؛ نه فقط شروع کردن.
@consultingbusiness
بزرگترین اشتباه این است که سالها برای ساختن چیزی وقت بگذاری، بدون اینکه بدانی دقیقاً چه چیزی را باید بسازی. کسبوکارهای موفق، از شانس یا تلاش بیشتر متولد نمیشوند؛ از یک طراحی درست متولد میشوند.
بیلدآپ، مسیر یادگیری ساختن است؛ نه فقط شروع کردن.@consultingbusiness
۱با چرا شروع کنید.چرا برخی افراد و سازمانها، بارها و بارها موفق میشوند، در حالی که رقبای آنها با وجود منابع بیشتر، فناوری بهتر یا سرمایه بالاتر، به همان موفقیت دست نمییابند؟ این پرسشی است که سایمون سینک در کتاب با چرا شروع کنید به دنبال پاسخ آن است. او معتقد است تفاوت اصلی میان رهبران الهامبخش و سایر مدیران، نه در هوش، سرمایه یا استراتژی، بلکه در شیوه فکر کردن و ارتباط برقرار کردن با دیگران است.🟢هسته اصلی کتاب، مدلی است که سینک آن را «دایره طلایی» مینامد. این مدل از سه دایره تشکیل شده است: چرا، چگونه و چه چیزی.
«چه چیزی» همان محصول یا خدمتی است که یک سازمان ارائه میدهد. تقریباً همه شرکتها میتوانند توضیح دهند چه تولید میکنند.🟤«چگونه» به روشها، فرایندها یا مزیتهای رقابتی اشاره دارد؛ یعنی اینکه چگونه کار خود را بهتر از دیگران انجام میدهند.
🟠اما مهمترین بخش، «چرا» است؛ یعنی هدف، باور یا دلیلی که سازمان برای آن وجود دارد. سینک میگوید بیشتر شرکتها از بیرون به درون ارتباط برقرار میکنند؛ ابتدا درباره محصول صحبت میکنند، سپس ویژگیهای آن را توضیح میدهند و در نهایت شاید اشارهای به هدف خود داشته باشند. در مقابل، رهبران الهامبخش از درون به بیرون حرکت میکنند؛ ابتدا میگویند چرا وجود دارند، سپس توضیح میدهند چگونه آن هدف را دنبال میکنند و در نهایت محصول یا خدمت خود را معرفی میکنند.
🟡برای روشن شدن این موضوع، سینک مثال معروف Apple را مطرح میکند. او میگوید اپل فقط رایانه یا تلفن همراه نمیفروشد؛ این شرکت باور دارد که باید وضعیت موجود را به چالش بکشد و متفاوت بیندیشد. محصولات اپل، تجلی همین باور هستند. به همین دلیل، بسیاری از مشتریان، تنها به دلیل ویژگیهای فنی محصولات، بلکه به دلیل همدلی با این باور، به اپل وفادار میمانند.
🟣سینک معتقد است مردم آنچه را انجام میدهید نمیخرند؛ بلکه دلیل انجام آن را میخرند. این جمله مشهور، مهمترین پیام کتاب است. وقتی مشتریان، کارکنان یا شرکای تجاری با هدف و ارزشهای یک سازمان ارتباط برقرار کنند، رابطهای عمیقتر و پایدارتر شکل میگیرد.
بخش دیگری از کتاب به رهبری اختصاص دارد. از نگاه نویسنده، رهبران واقعی کسانی نیستند که صرفاً دستور میدهند یا قدرت رسمی دارند. آنها افرادی هستند که میتوانند دیگران را به یک هدف مشترک باورمند کنند. رهبر الهامبخش، پیش از آنکه درباره سود، سهم بازار یا اهداف مالی صحبت کند، تصویری روشن از آیندهای که میخواهد بسازد ارائه میدهد. وقتی افراد به آن چشمانداز ایمان بیاورند، انگیزه آنها دیگر فقط حقوق یا پاداش نخواهد بود.سینک برای توضیح دیدگاه خود، به نمونههای تاریخی نیز اشاره میکند. او از مارتین لوتر کینگ جونیور یاد میکند و میگوید میلیونها نفر از او پیروی نکردند، چون سخنران خوبی بود؛ بلکه به این دلیل که او آرمانی را بیان میکرد که مردم به آن باور داشتند. به همین ترتیب، برادران ویلبر رایت و اورویل رایت نیز صرفاً به دنبال ساخت هواپیما نبودند؛ آنها رؤیای تغییر شیوه جابهجایی انسان را دنبال میکردند.کتاب همچنین میان مدیریت و رهبری تمایز قائل میشود. از دید سینک، مدیران میتوانند فرایندها را برنامهریزی و کنترل کنند، اما رهبران به افراد انگیزه میدهند و آنها را برای حرکت در یک مسیر مشترک الهام میبخشند. سازمانی که فقط مدیران خوب داشته باشد، ممکن است کارآمد باشد؛ اما برای خلق نوآوری و وفاداری، به رهبرانی نیاز دارد که بتوانند «چرا» را بهروشنی بیان کنند.🟢ارزش اصلی این کتاب در تغییر زاویه نگاه مدیران است. بسیاری از سازمانها ساعتها درباره استراتژی، بودجه و اهداف مالی جلسه برگزار میکنند، اما هرگز از خود نمیپرسند: «چرا وجود داریم؟» پاسخ روشن به این پرسش، میتواند مبنای تصمیمگیریهای بهتر، جذب کارکنان همسو و ایجاد اعتماد در مشتریان باشد.
با چرا شروع کنید بیش از آنکه کتابی درباره بازاریابی یا رهبری باشد، کتابی درباره معنا است. سینک یادآوری میکند که افراد، فقط برای انجام یک وظیفه یا خرید یک محصول انگیزه پیدا نمیکنند؛ آنها زمانی متعهد میشوند که احساس کنند بخشی از هدفی بزرگتر هستند. شاید به همین دلیل است که پرسش «چرا؟» سادهترین سؤال مدیریت و در عین حال، دشوارترین آن باشد.با بینشی نظاممند، آیندهای متعالی بسازید… Agility | Resilience | Excellnce@consultingbusiness
۱«نزدیکبینی استراتژیک»:
«نزدیکبینی استراتژیک» (Strategic Myopia) مفهومی در دنیای مدیریت و کسبوکار است که به وضعیتی اشاره دارد که در آن یک سازمان یا مدیر، به دلیل تمرکز بیش از حد بر اهداف کوتاهمدت یا مسائل جاری، توانایی دیدن چشمانداز بلندمدت و تغییرات محیطی که میتواند بقای سازمان را تهدید کند، از دست میدهد.
بهعبارتسادهتر، این یعنی «دیدنِ جلوی پا بهجای افقهای دوردست.»
در ادامه، ابعاد مختلف این مفهوم را برای درک بهتر باز میکنم:
۱. هستهی اصلی مفهومنزدیکبینی استراتژیک زمانی رخ میدهد که رهبران یک سازمان، استراتژیهای خود را فقط بر اساس وضعیت موجود و موفقیتهای فعلی پایهریزی میکنند. آنها فرض میکنند که آنچه امروز جواب میدهد، همیشه جواب خواهد داد. این حالت باعث میشود شرکت در برابر «نوآوریهای مخرب» (Disruptive Innovations) یا تغییرات ناگهانی در نیازهای بازار بهشدت آسیبپذیر شود.
۲. چرا سازمانها دچار نزدیکبینی میشوند؟ فشار گزارشهای مالی سهماهه: بسیاری از مدیران برای جلب رضایت سهامداران، بهشدت تحتفشار هستند تا سود سریع نشان دهند. این باعث میشود بودجهی تحقیق و توسعه (R&D) یا پروژههای بلندمدت که بازدهی فوری ندارند، قربانی شوند.
موفقیتهای گذشته: وقتی شرکتی در گذشته با یک فرمول خاص موفق بوده، دچار «دام موفقیت» میشود. مدیران فکر میکنند آن فرمول «قانون طبیعت» است و حاضر نیستند مدل کسبوکارشان را تغییر دهند. تمرکز بیش از حد بر رقبا (به جای مشتری): گاهی سازمانها آنقدر درگیر رقابت با رقبای فعلی خود هستند که فراموش میکنند هدف اصلی، رفع نیازهای متغیر مشتری است.
۳. مثالهای تاریخی (درسهای عبرت)
کداک (Kodak): کداک مخترع دوربین دیجیتال بود، اما چون مدل کسبوکارش بر اساس فروش «فیلم عکاسی» بود، از ترس اینکه فروش محصولات فعلیاش آسیب ببیند، تکنولوژی دیجیتال را جدی نگرفت و سرانجام توسط همین تغییر بازار، به حاشیه رانده شد. نوکیا (Nokia): نوکیا در تولید گوشیهای سختافزاری عالی بود، اما در درک این موضوع که «نرمافزار» و «اکوسیستم اپلیکیشنها» (مانند آیفون و اندروید) در حال تبدیلشدن به ارزش اصلی برای مشتری هستند، دچار نزدیکبینی شد.
بلاکباستر (Blockbuster): این شرکت که در اجارهی فیزیکی فیلم پادشاهی میکرد، نتوانست ظهور اینترنت و تقاضا برای استریم آنلاین (مثل نتفلیکس) را به عنوان تهدیدی برای مدل خود بپذیرد.
۴. پیامدهای این وضعیت از دست دادن سهم بازار: رقبای چابکتر و دوراندیشتر جای آنها را میگیرند.
کاهش نوآوری: سازمان تبدیل به یک ماشینِ تولیدِ تکراری میشود که هیچ خلاقیتی ندارد.* مرگ تدریجی سازمان: در بلندمدت، شرکتی که با محیطِ در حال تغییر خود را تطبیق ندهد، محکوم به حذف است.
۵. چطور از آن فرار کنیم؟برای مقابله با نزدیکبینی استراتژیک، سازمانها باید:1. تفکر سناریومحور داشته باشند: مدام از خود بپرسند «اگر بازار ۵ سال دیگر تغییر کند چه میشود؟»2. به نوآوریهای حاشیهای توجه کنند: پروژههایی که شاید امروز سودآور نیستند اما آیندهسازند را حمایت کنند.3. به صدای مشتری گوش دهند (نه فقط نمودارهای فروش): درک عمیق از «چراییِ» رفتار مشتری، از دیدنِ صرفِ «آمار» مهمتر است.
خلاصه: نزدیکبینی استراتژیک یعنی قربانی کردنِ آینده برای حفظِ راحتیِ امروز. این مفهوم یادآور این است که در دنیایِ پرشتابِ امروز، «ثبات» همان «ایستایی» است و ایستایی یعنی حرکت به سمت خروج از بازار.
نکته پایانی:تمرکز بر مدیریت تهدیدها به جای مدیریت فرصتها منشاء نزدیکبینی استراتژیک است.
@consultingbusiness
«نزدیکبینی استراتژیک» (Strategic Myopia) مفهومی در دنیای مدیریت و کسبوکار است که به وضعیتی اشاره دارد که در آن یک سازمان یا مدیر، به دلیل تمرکز بیش از حد بر اهداف کوتاهمدت یا مسائل جاری، توانایی دیدن چشمانداز بلندمدت و تغییرات محیطی که میتواند بقای سازمان را تهدید کند، از دست میدهد.
بهعبارتسادهتر، این یعنی «دیدنِ جلوی پا بهجای افقهای دوردست.»
در ادامه، ابعاد مختلف این مفهوم را برای درک بهتر باز میکنم:
۱. هستهی اصلی مفهومنزدیکبینی استراتژیک زمانی رخ میدهد که رهبران یک سازمان، استراتژیهای خود را فقط بر اساس وضعیت موجود و موفقیتهای فعلی پایهریزی میکنند. آنها فرض میکنند که آنچه امروز جواب میدهد، همیشه جواب خواهد داد. این حالت باعث میشود شرکت در برابر «نوآوریهای مخرب» (Disruptive Innovations) یا تغییرات ناگهانی در نیازهای بازار بهشدت آسیبپذیر شود.
۲. چرا سازمانها دچار نزدیکبینی میشوند؟ فشار گزارشهای مالی سهماهه: بسیاری از مدیران برای جلب رضایت سهامداران، بهشدت تحتفشار هستند تا سود سریع نشان دهند. این باعث میشود بودجهی تحقیق و توسعه (R&D) یا پروژههای بلندمدت که بازدهی فوری ندارند، قربانی شوند.
موفقیتهای گذشته: وقتی شرکتی در گذشته با یک فرمول خاص موفق بوده، دچار «دام موفقیت» میشود. مدیران فکر میکنند آن فرمول «قانون طبیعت» است و حاضر نیستند مدل کسبوکارشان را تغییر دهند. تمرکز بیش از حد بر رقبا (به جای مشتری): گاهی سازمانها آنقدر درگیر رقابت با رقبای فعلی خود هستند که فراموش میکنند هدف اصلی، رفع نیازهای متغیر مشتری است.
۳. مثالهای تاریخی (درسهای عبرت)
کداک (Kodak): کداک مخترع دوربین دیجیتال بود، اما چون مدل کسبوکارش بر اساس فروش «فیلم عکاسی» بود، از ترس اینکه فروش محصولات فعلیاش آسیب ببیند، تکنولوژی دیجیتال را جدی نگرفت و سرانجام توسط همین تغییر بازار، به حاشیه رانده شد. نوکیا (Nokia): نوکیا در تولید گوشیهای سختافزاری عالی بود، اما در درک این موضوع که «نرمافزار» و «اکوسیستم اپلیکیشنها» (مانند آیفون و اندروید) در حال تبدیلشدن به ارزش اصلی برای مشتری هستند، دچار نزدیکبینی شد.
بلاکباستر (Blockbuster): این شرکت که در اجارهی فیزیکی فیلم پادشاهی میکرد، نتوانست ظهور اینترنت و تقاضا برای استریم آنلاین (مثل نتفلیکس) را به عنوان تهدیدی برای مدل خود بپذیرد.
۴. پیامدهای این وضعیت از دست دادن سهم بازار: رقبای چابکتر و دوراندیشتر جای آنها را میگیرند.
کاهش نوآوری: سازمان تبدیل به یک ماشینِ تولیدِ تکراری میشود که هیچ خلاقیتی ندارد.* مرگ تدریجی سازمان: در بلندمدت، شرکتی که با محیطِ در حال تغییر خود را تطبیق ندهد، محکوم به حذف است.
۵. چطور از آن فرار کنیم؟برای مقابله با نزدیکبینی استراتژیک، سازمانها باید:1. تفکر سناریومحور داشته باشند: مدام از خود بپرسند «اگر بازار ۵ سال دیگر تغییر کند چه میشود؟»2. به نوآوریهای حاشیهای توجه کنند: پروژههایی که شاید امروز سودآور نیستند اما آیندهسازند را حمایت کنند.3. به صدای مشتری گوش دهند (نه فقط نمودارهای فروش): درک عمیق از «چراییِ» رفتار مشتری، از دیدنِ صرفِ «آمار» مهمتر است.
خلاصه: نزدیکبینی استراتژیک یعنی قربانی کردنِ آینده برای حفظِ راحتیِ امروز. این مفهوم یادآور این است که در دنیایِ پرشتابِ امروز، «ثبات» همان «ایستایی» است و ایستایی یعنی حرکت به سمت خروج از بازار.
نکته پایانی:تمرکز بر مدیریت تهدیدها به جای مدیریت فرصتها منشاء نزدیکبینی استراتژیک است.
@consultingbusiness
۱
هفت عادت مدیران غیر موثردائما گفتههای خودشان را نقض میکنند.تذکر دادن به اشخاص در فضای عمومی.شهامت منظم و قانونمند بودن را ندارند.مدعی دانستن همه چیز بهتر از همه.دخالت در جزییات تمامی کارها.عدم تایید و تحسین کار دیگران.پیش از شنیدن صحبت میکنند.@consultingbusiness
۱تفاوت تغییر با تحول چیست؟
تغییر یعنی بهتر انجام دادن کارهای قبلی.
اما تحول یعنی ساختن آیندهای که در چارچوب گذشته قابل تصور نبود.
تحول زمانی اتفاق میافتد که «امکانهای غیرممکن» را ببینیم؛ همان فرصتهایی که دیگران آنها را غیرواقعی میدانند.
آیندههای بزرگ، همیشه با یک نگاه متفاوت آغاز شدهاند.
@consultingbusiness
تغییر یعنی بهتر انجام دادن کارهای قبلی.
اما تحول یعنی ساختن آیندهای که در چارچوب گذشته قابل تصور نبود.
تحول زمانی اتفاق میافتد که «امکانهای غیرممکن» را ببینیم؛ همان فرصتهایی که دیگران آنها را غیرواقعی میدانند.
آیندههای بزرگ، همیشه با یک نگاه متفاوت آغاز شدهاند.
@consultingbusiness
۱مزیت رقابتی همیشه از «بهتر بودن» نمیآید؛ گاهی از «متفاوت بودن» میآیدیکی از اشتباهات رایج در رقابت این است که شرکتها دائماً تلاش میکنند از رقیب خود بهتر باشند:
محصول بهتر.قیمت پایینتر.تبلیغات بیشتر.تحویل سریعتر.خدمات بیشتر.اما استراتژی یک سؤال متفاوت مطرح میکند:
آیا اصلاً لازم است در همان زمینی که رقیب بازی میکند، با او رقابت کنیم؟
فرض کنید دو رستوران دقیقاً برای یک مشتری، با همان منو و همان مدل قیمتگذاری رقابت میکنند.
یکی مجبور است دائماً تخفیف بدهد.
اما اگر رستوران دوم مدل کاملاً متفاوتی طراحی کند؛ مثلاً منوی محدود، تجربه متفاوت، مشتری هدف مشخص و ارزش پیشنهادی متمایز داشته باشد، دیگر مجبور نیست دائماً در همان بازی با رقیب بجنگد.
اینجا مفهوم تمایز استراتژیک اهمیت پیدا میکند.
استراتژی قدرتمند الزاماً نمیگوید:
«چگونه بهتر از رقیب باشیم؟»
بلکه گاهی میپرسد:
«چگونه بازی را طوری طراحی کنیم که مقایسه مستقیم با رقیب دشوار شود؟»
این همان چیزی است که بسیاری از کسبوکارها فراموش میکنند.
اگر تمام انرژی شما صرف بهتر شدن نسبت به رقیب شود، ممکن است هنوز در بازی رقیب باشید.@consultingbusiness
۱