مشکل اینجاست که فرهنگ را نمیتوان دید!در یادداشت قبل نوشتم که سالها طول کشید تا بفهمم مشکل آن شرکت فقط یک مدیر، چند تصمیم اشتباه یا چند همکار خاص نبود. مشکل عمیقتر از این حرفها بود؛ همه ما داخل چیزی زندگی میکردیم که هر روز اثرش را میدیدیم، اما خودش را نمیدیدیم: فرهنگ سازمانی.
این شاید مهمترین ویژگی فرهنگ باشد.
فرهنگ، برخلاف ساختار سازمانی، روی دیوار نصب نمیشود. نمودار ندارد. در گزارشهای مالی دیده نمیشود. حتی بسیاری از اوقات در جلسات مدیریتی هم موضوع گفتوگو نیست. با این حال، تقریباً همه چیز را تحت تأثیر قرار میدهد؛ از اینکه چه کسی استخدام شود و چه کسی ارتقا بگیرد، تا اینکه افراد درباره اشتباهاتشان حرف بزنند یا آنها را پنهان کنند.
به همین دلیل است که بسیاری از مدیران تصور میکنند فرهنگ سازمانشان را میشناسند، در حالی که در واقع فقط روایت رسمی آن را میشناسند.
روایت رسمی معمولاً زیباست. تقریباً هیچ شرکتی روی وبسایتش نمینویسد: «ما به سیاستبازی پاداش میدهیم» یا «در اینجا مخالفت کردن هزینه دارد». همه از نوآوری، همکاری، احترام، اعتماد و یادگیری صحبت میکنند. اما فرهنگ واقعی را باید در رفتارهای روزمره جستجو کرد، نه در شعارها.
اگر میخواهید فرهنگ واقعی یک سازمان را بشناسید، کافی است چند سؤال ساده بپرسید:
وقتی کسی اشتباه میکند چه اتفاقی میافتد؟افراد برای ارتقا گرفتن واقعاً چه کاری انجام میدهند؟در جلسات، چه کسانی بیشتر شنیده میشوند؟و مهمتر از همه، چه چیزهایی وجود دارد که همه میدانند اما هیچکس درباره آنها صحبت نمیکند؟
پاسخ این پرسشها معمولاً تصویری بسیار دقیقتر از هر بیانیه ارزشهای سازمانی به ما میدهد.
همین نامرئی بودن فرهنگ، یک چالش جدی ایجاد کرد. اگر فرهنگ تا این اندازه بر عملکرد سازمان اثر میگذارد، چگونه میتوان آن را فهمید؟ چگونه میتوان درباره آن گفتوگو کرد؟ و مهمتر از آن، چگونه میتوان چیزی را که دیده نمیشود، آگاهانه طراحی کرد؟
این پرسشها از دهههای گذشته ذهن پژوهشگران، مشاوران مدیریت و متخصصان توسعه سازمانی را به خود مشغول کرده است. آنها به تدریج به یک نتیجه مشترک رسیدند: تا زمانی که نتوانیم فرهنگ را روی یک صفحه بیاوریم و درباره اجزای آن به زبان مشترک صحبت کنیم، مدیریت و تغییر آن بسیار دشوار خواهد بود.
درست از همین نقطه بود که «بومهای فرهنگ سازمانی» متولد شدند؛ چارچوبهایی که تلاش میکنند فرهنگ را از یک مفهوم مبهم و انتزاعی، به موضوعی قابل مشاهده، قابل بحث و قابل طراحی تبدیل کنند.
امروز مدلها و بومهای مختلفی برای این کار وجود دارد. هرکدام از زاویهای متفاوت به فرهنگ نگاه میکنند و هرکدام تلاش کردهاند به بخشی از این مسئله پاسخ دهند.
در پستهای بعدی، مهمترین این بومها را بررسی خواهیم کرد؛ نه برای آشنایی با چند ابزار مدیریتی جدید، بلکه برای پاسخ به همان مسئلهای که از ابتدا با آن روبهرو بودیم:
اگر فرهنگ سازمانی را به حال خود رها کنیم، چه چیزی آن را شکل خواهد داد؟@CultureLabTelegram:@CultureLabx
این شاید مهمترین ویژگی فرهنگ باشد.
فرهنگ، برخلاف ساختار سازمانی، روی دیوار نصب نمیشود. نمودار ندارد. در گزارشهای مالی دیده نمیشود. حتی بسیاری از اوقات در جلسات مدیریتی هم موضوع گفتوگو نیست. با این حال، تقریباً همه چیز را تحت تأثیر قرار میدهد؛ از اینکه چه کسی استخدام شود و چه کسی ارتقا بگیرد، تا اینکه افراد درباره اشتباهاتشان حرف بزنند یا آنها را پنهان کنند.
به همین دلیل است که بسیاری از مدیران تصور میکنند فرهنگ سازمانشان را میشناسند، در حالی که در واقع فقط روایت رسمی آن را میشناسند.
روایت رسمی معمولاً زیباست. تقریباً هیچ شرکتی روی وبسایتش نمینویسد: «ما به سیاستبازی پاداش میدهیم» یا «در اینجا مخالفت کردن هزینه دارد». همه از نوآوری، همکاری، احترام، اعتماد و یادگیری صحبت میکنند. اما فرهنگ واقعی را باید در رفتارهای روزمره جستجو کرد، نه در شعارها.
اگر میخواهید فرهنگ واقعی یک سازمان را بشناسید، کافی است چند سؤال ساده بپرسید:
وقتی کسی اشتباه میکند چه اتفاقی میافتد؟افراد برای ارتقا گرفتن واقعاً چه کاری انجام میدهند؟در جلسات، چه کسانی بیشتر شنیده میشوند؟و مهمتر از همه، چه چیزهایی وجود دارد که همه میدانند اما هیچکس درباره آنها صحبت نمیکند؟پاسخ این پرسشها معمولاً تصویری بسیار دقیقتر از هر بیانیه ارزشهای سازمانی به ما میدهد.
همین نامرئی بودن فرهنگ، یک چالش جدی ایجاد کرد. اگر فرهنگ تا این اندازه بر عملکرد سازمان اثر میگذارد، چگونه میتوان آن را فهمید؟ چگونه میتوان درباره آن گفتوگو کرد؟ و مهمتر از آن، چگونه میتوان چیزی را که دیده نمیشود، آگاهانه طراحی کرد؟
این پرسشها از دهههای گذشته ذهن پژوهشگران، مشاوران مدیریت و متخصصان توسعه سازمانی را به خود مشغول کرده است. آنها به تدریج به یک نتیجه مشترک رسیدند: تا زمانی که نتوانیم فرهنگ را روی یک صفحه بیاوریم و درباره اجزای آن به زبان مشترک صحبت کنیم، مدیریت و تغییر آن بسیار دشوار خواهد بود.
درست از همین نقطه بود که «بومهای فرهنگ سازمانی» متولد شدند؛ چارچوبهایی که تلاش میکنند فرهنگ را از یک مفهوم مبهم و انتزاعی، به موضوعی قابل مشاهده، قابل بحث و قابل طراحی تبدیل کنند.
امروز مدلها و بومهای مختلفی برای این کار وجود دارد. هرکدام از زاویهای متفاوت به فرهنگ نگاه میکنند و هرکدام تلاش کردهاند به بخشی از این مسئله پاسخ دهند.
در پستهای بعدی، مهمترین این بومها را بررسی خواهیم کرد؛ نه برای آشنایی با چند ابزار مدیریتی جدید، بلکه برای پاسخ به همان مسئلهای که از ابتدا با آن روبهرو بودیم:
اگر فرهنگ سازمانی را به حال خود رها کنیم، چه چیزی آن را شکل خواهد داد؟@CultureLabTelegram:@CultureLabx
۱۰۱۱اولین تلاشها برای دیدن فرهنگ: بوم فرهنگدر یادداشتهای گذشته درباره فرهنگ سازمانی صحبت کردیم؛ درباره چیزی که همه اثرش را تجربه میکنند اما به سختی میتوان آن را دید.شاید همین نامرئی بودن، بزرگترین مشکل فرهنگ باشد.وقتی فروش کاهش پیدا میکند، نمودارها را نگاه میکنیم. وقتی پروژهای عقب میافتد، فرآیندها را بررسی میکنیم. اما وقتی افراد انگیزهشان را از دست میدهند، همکاری ضعیف میشود یا بهترین نیروها سازمان را ترک میکنند، معمولاً با پدیدهای مواجه هستیم که ریشههای آن عمیقتر و کمتر قابل مشاهده است.
در دهه ۲۰۱۰ و همزمان با گسترش تیمهای چابک، همکاریهای بینالمللی و کار از راه دور، این مسئله بیش از گذشته خود را نشان داد. بسیاری از سازمانها متوجه شدند که دیگر نمیتوانند روی انتقال غیررسمی فرهنگ حساب کنند. وقتی اعضای تیم در شهرها و حتی کشورهای مختلف کار میکنند، فرهنگ دیگر فقط در راهروها، جلسات حضوری یا گفتوگوهای کنار دستگاه قهوه شکل نمیگیرد.
در همین فضا بود که کوین وایرز (Kevin Weijers)، پژوهشگر هلندی آینده کار، به همراه تیمی از مشاوران تحول دیجیتال، پروژهای را آغاز کرد که بعدها به Culture Canvas تبدیل شد. این چارچوب در قالب برنامه CoCreate2Accelerate وابسته به کنسولگری هلند در کیپتاون توسعه یافت و نسخههای اولیه آن در حدود سالهای ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۷ منتشر شد. ایده محوری آن نیز در یک عبارت خلاصه میشد:Making Culture Actionable.یعنی: «فرهنگ را به چیزی تبدیل کنیم که بتوان درباره آن اقدام کرد.»این ایده در نگاه اول ساده به نظر میرسد، اما پشت آن یک مشاهده مهم وجود داشت.
بسیاری از تیمها تصور میکنند درباره شیوه کارشان توافق دارند، اما وقتی گفتوگو عمیقتر میشود، اختلافهای پنهان آشکار میشوند.افراد ممکن است سالها در کنار هم کار کنند، اما برداشتهای متفاوتی از موفقیت، مسئولیتپذیری، تصمیمگیری یا همکاری داشته باشند. در چنین شرایطی مشکل کمبود مهارت نیست؛ مشکل این است که درباره مهمترین موضوعات، هیچ گفتوگوی شفافی شکل نگرفته است.بوم فرهنگ دقیقاً برای حل همین مسئله طراحی شد.وایرز و همکارانش به جای آنکه فرهنگ را اندازهگیری یا طبقهبندی کنند، تلاش کردند آن را به موضوع گفتوگو تبدیل کنند. به همین دلیل این بوم را یک «چارچوب باز» نامیدند. چارچوبی متشکل از ده بلوک که هرکدام مجموعهای از پرسشها را مطرح میکنند؛ پرسشهایی درباره هدف مشترک، ارزشها، رفتارها، تصمیمگیری، ارتباطات، قواعد همکاری و نتایجی که تیم به دنبال آن است. نکته مهم این بود که بوم پاسخ آماده ارائه نمیکرد؛ فقط پرسشهای درست را روی میز میگذاشت.
به نظر من مهمترین نوآوری وایرز همین بود. او فرهنگ را نه مجموعهای از شعارها، بلکه مجموعهای از توافقهای آگاهانه میان افراد میدید. در واقع ارزش اصلی بوم در خانههای آن نیست؛ در گفتوگوهایی است که هنگام تکمیل آن شکل میگیرد.
فرض کنید از اعضای یک تیم بپرسید:«در اینجا موفقیت چگونه تعریف میشود؟»اگر پنج پاسخ متفاوت دریافت کنید، احتمالاً مهمترین کشف جلسه همین است.در آن لحظه، فرهنگ از یک مفهوم انتزاعی به یک واقعیت قابل مشاهده تبدیل میشود.
اما با وجود همه نقاط قوت، بوم فرهنگ یک محدودیت مهم داشت! این بوم به ما کمک میکرد فرهنگ موجود را بهتر ببینیم، درباره آن گفتوگو کنیم و روی برخی توافقها به همگرایی برسیم. اما کمتر به این سؤال پاسخ میداد که اگر بخواهیم فرهنگی متفاوت بسازیم، از کجا باید شروع کنیم؟به بیان دیگر، این بوم بیشتر ابزاری برای «کشف» بود تا «طراحی».و همین پرسش، مسیر را برای نسل بعدی بومهای فرهنگ سازمانی باز کرد. نسلی که معتقد بود قبل از صحبت درباره رفتارها، باید به سؤال بنیادیتری پاسخ داد:«اصلاً چرا این سازمان وجود دارد؟»در یادداشت بعدی سراغ یکی از شناختهشدهترین نمونههای این رویکرد میرویم؛ بومی که از «چرایی» آغاز میشود و تلاش میکند فاصله میان ارزشهای ادعایی و رفتارهای واقعی را آشکار کند.@CultureLabTelegram:@CultureLabx
در دهه ۲۰۱۰ و همزمان با گسترش تیمهای چابک، همکاریهای بینالمللی و کار از راه دور، این مسئله بیش از گذشته خود را نشان داد. بسیاری از سازمانها متوجه شدند که دیگر نمیتوانند روی انتقال غیررسمی فرهنگ حساب کنند. وقتی اعضای تیم در شهرها و حتی کشورهای مختلف کار میکنند، فرهنگ دیگر فقط در راهروها، جلسات حضوری یا گفتوگوهای کنار دستگاه قهوه شکل نمیگیرد.
در همین فضا بود که کوین وایرز (Kevin Weijers)، پژوهشگر هلندی آینده کار، به همراه تیمی از مشاوران تحول دیجیتال، پروژهای را آغاز کرد که بعدها به Culture Canvas تبدیل شد. این چارچوب در قالب برنامه CoCreate2Accelerate وابسته به کنسولگری هلند در کیپتاون توسعه یافت و نسخههای اولیه آن در حدود سالهای ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۷ منتشر شد. ایده محوری آن نیز در یک عبارت خلاصه میشد:Making Culture Actionable.یعنی: «فرهنگ را به چیزی تبدیل کنیم که بتوان درباره آن اقدام کرد.»این ایده در نگاه اول ساده به نظر میرسد، اما پشت آن یک مشاهده مهم وجود داشت.
بسیاری از تیمها تصور میکنند درباره شیوه کارشان توافق دارند، اما وقتی گفتوگو عمیقتر میشود، اختلافهای پنهان آشکار میشوند.افراد ممکن است سالها در کنار هم کار کنند، اما برداشتهای متفاوتی از موفقیت، مسئولیتپذیری، تصمیمگیری یا همکاری داشته باشند. در چنین شرایطی مشکل کمبود مهارت نیست؛ مشکل این است که درباره مهمترین موضوعات، هیچ گفتوگوی شفافی شکل نگرفته است.بوم فرهنگ دقیقاً برای حل همین مسئله طراحی شد.وایرز و همکارانش به جای آنکه فرهنگ را اندازهگیری یا طبقهبندی کنند، تلاش کردند آن را به موضوع گفتوگو تبدیل کنند. به همین دلیل این بوم را یک «چارچوب باز» نامیدند. چارچوبی متشکل از ده بلوک که هرکدام مجموعهای از پرسشها را مطرح میکنند؛ پرسشهایی درباره هدف مشترک، ارزشها، رفتارها، تصمیمگیری، ارتباطات، قواعد همکاری و نتایجی که تیم به دنبال آن است. نکته مهم این بود که بوم پاسخ آماده ارائه نمیکرد؛ فقط پرسشهای درست را روی میز میگذاشت.
به نظر من مهمترین نوآوری وایرز همین بود. او فرهنگ را نه مجموعهای از شعارها، بلکه مجموعهای از توافقهای آگاهانه میان افراد میدید. در واقع ارزش اصلی بوم در خانههای آن نیست؛ در گفتوگوهایی است که هنگام تکمیل آن شکل میگیرد.
فرض کنید از اعضای یک تیم بپرسید:«در اینجا موفقیت چگونه تعریف میشود؟»اگر پنج پاسخ متفاوت دریافت کنید، احتمالاً مهمترین کشف جلسه همین است.در آن لحظه، فرهنگ از یک مفهوم انتزاعی به یک واقعیت قابل مشاهده تبدیل میشود.
اما با وجود همه نقاط قوت، بوم فرهنگ یک محدودیت مهم داشت! این بوم به ما کمک میکرد فرهنگ موجود را بهتر ببینیم، درباره آن گفتوگو کنیم و روی برخی توافقها به همگرایی برسیم. اما کمتر به این سؤال پاسخ میداد که اگر بخواهیم فرهنگی متفاوت بسازیم، از کجا باید شروع کنیم؟به بیان دیگر، این بوم بیشتر ابزاری برای «کشف» بود تا «طراحی».و همین پرسش، مسیر را برای نسل بعدی بومهای فرهنگ سازمانی باز کرد. نسلی که معتقد بود قبل از صحبت درباره رفتارها، باید به سؤال بنیادیتری پاسخ داد:«اصلاً چرا این سازمان وجود دارد؟»در یادداشت بعدی سراغ یکی از شناختهشدهترین نمونههای این رویکرد میرویم؛ بومی که از «چرایی» آغاز میشود و تلاش میکند فاصله میان ارزشهای ادعایی و رفتارهای واقعی را آشکار کند.@CultureLabTelegram:@CultureLabx
۶۴از باد پنکه تا دمای واقعی فرهنگ سازمانیضعف فرهنگ سازمانی معمولاً جایی دیده میشود که انتظارش را نداری. نه در پروژههای شکستخورده، نه در گزارشهای مالی قرمز، بلکه در یک پنکه. در یک سالن کاری معمولی، در یک روز معمولی.
ماجرا از این قرار بود: عدهای از گرما رنج میبردند و پنکه را روشن میکردند. یک یا چند همکار در همان فضا، به دلیل حساسیت جسمی، هر بار که باد مستقیم پنکه به سمتشان میوزید، با سردرد دستوپنجه نرم میکردند. یک مسئله کاملاً واقعی، با دو طرف کاملاً واقعی، که هر کدام حق داشتند.
اما آنچه پس از این نقطه اتفاق افتاد، دیگر درباره پنکه نبود. مدیریت واکنش نشان داد. جابهجاییهایی صورت گرفت، وعدههایی داده شد، تغییراتی اعمال شد. اما کسی توضیح نداد که منطق این تصمیمها چیست؟ کسی نپرسید که آیا مسئله واقعاً حل شده یا فقط شکلش عوض شده؟ و در نهایت، همان افرادی که درگیر ماجرا بودند، نه احساس کردند که شنیده شدهاند، نه احساس کردند که بخشی از فرآیند بودهاند.
اینجاست که یک مسئله عملیاتی ساده، وارد قلمرو فرهنگ سازمانی میشود.در پژوهشهای رفتار سازمانی، مفهومی وجود دارد به نام «عدالت رویهای» که میگوید: مردم اغلب نه به نتیجه تصمیم، بلکه به فرآیندی که منجر به آن تصمیم شده واکنش نشان میدهند. به زبان سادهتر: آدمها میتوانند با تصمیمی مخالف باشند اما آن را بپذیرند، اگر احساس کنند فرآیند منصفانه بوده. اما اگر همان تصمیم درست از یک فرآیند مبهم و یکطرفه بیرون بیاید، چیزی در ذهن و رابطه آنها با سازمان میشکند.آن چیزی که میشکند، «امنیت روانی» است. امنیت روانی نه به معنای راحتی یا نبود فشار کاری، بلکه به معنای این است که بتوانی نگرانی واقعیات را بگویی بدون اینکه بترسی بیاعتبار شوی، نادیده گرفته شوی، یا خودت تبدیل به مسئله شوی. وقتی این امنیت تضعیف میشود، افراد بهتدریج یاد میگیرند که سکوت، امنترین استراتژی بقاست. و سازمانی که در آن سکوت امنترین گزینه باشد، دیگر اطلاعات واقعی دریافت نمیکند؛ فقط آنچه را میشنود که میخواهد بشنود.
شاید به همین دلیل است که سه سؤال بهظاهر ساده، در عمل اینقدر تعیینکنندهاند: آیا تصمیم شفاف بود؟ آیا فرآیند قابل توضیح بود؟ و آیا افراد در این مسیر احساس کردند که با آنها با احترام رفتار شده؟ پاسخ به این سؤالها مشخص میکند که یک رویداد کوچک در ذهن آدمها فراموش میشود یا به زخمی فرهنگی تبدیل میشود که سالها بعد هم اثرش باقی است.
مسئله اصلی ماجرای پنکه این نبود که تصمیم درست بود یا غلط. مسئله این بود که هیچ نشانهای از یک فرآیند شفاف، مشارکتی و قابل دفاع در کار نبود. و این فقدان، پیامی داشت که از هر بیانیه فرهنگی رساتر بود.فرهنگ سازمانی در شعارها و اسلایدها ساخته نمیشود. در همین لحظههای کوچک ساخته میشود. در اینکه وقتی یک نفر نگرانیاش را مطرح میکند، چه اتفاقی میافتد. در اینکه وقتی دو نیاز با هم تضاد پیدا میکنند، فرآیند تصمیمگیری چقدر قابل دیدن است. و در اینکه آدمها پس از هر تصمیم، چه حسی نسبت به جایی که کار میکنند دارند.
گاهی یک پنکه، بیشتر از هر گزارش مدیریتی، نشان میدهد که واقعاً در یک سازمان چه میگذرد.@CultureLabTelegram:@CultureLabx
ماجرا از این قرار بود: عدهای از گرما رنج میبردند و پنکه را روشن میکردند. یک یا چند همکار در همان فضا، به دلیل حساسیت جسمی، هر بار که باد مستقیم پنکه به سمتشان میوزید، با سردرد دستوپنجه نرم میکردند. یک مسئله کاملاً واقعی، با دو طرف کاملاً واقعی، که هر کدام حق داشتند.
اما آنچه پس از این نقطه اتفاق افتاد، دیگر درباره پنکه نبود. مدیریت واکنش نشان داد. جابهجاییهایی صورت گرفت، وعدههایی داده شد، تغییراتی اعمال شد. اما کسی توضیح نداد که منطق این تصمیمها چیست؟ کسی نپرسید که آیا مسئله واقعاً حل شده یا فقط شکلش عوض شده؟ و در نهایت، همان افرادی که درگیر ماجرا بودند، نه احساس کردند که شنیده شدهاند، نه احساس کردند که بخشی از فرآیند بودهاند.
اینجاست که یک مسئله عملیاتی ساده، وارد قلمرو فرهنگ سازمانی میشود.در پژوهشهای رفتار سازمانی، مفهومی وجود دارد به نام «عدالت رویهای» که میگوید: مردم اغلب نه به نتیجه تصمیم، بلکه به فرآیندی که منجر به آن تصمیم شده واکنش نشان میدهند. به زبان سادهتر: آدمها میتوانند با تصمیمی مخالف باشند اما آن را بپذیرند، اگر احساس کنند فرآیند منصفانه بوده. اما اگر همان تصمیم درست از یک فرآیند مبهم و یکطرفه بیرون بیاید، چیزی در ذهن و رابطه آنها با سازمان میشکند.آن چیزی که میشکند، «امنیت روانی» است. امنیت روانی نه به معنای راحتی یا نبود فشار کاری، بلکه به معنای این است که بتوانی نگرانی واقعیات را بگویی بدون اینکه بترسی بیاعتبار شوی، نادیده گرفته شوی، یا خودت تبدیل به مسئله شوی. وقتی این امنیت تضعیف میشود، افراد بهتدریج یاد میگیرند که سکوت، امنترین استراتژی بقاست. و سازمانی که در آن سکوت امنترین گزینه باشد، دیگر اطلاعات واقعی دریافت نمیکند؛ فقط آنچه را میشنود که میخواهد بشنود.
شاید به همین دلیل است که سه سؤال بهظاهر ساده، در عمل اینقدر تعیینکنندهاند: آیا تصمیم شفاف بود؟ آیا فرآیند قابل توضیح بود؟ و آیا افراد در این مسیر احساس کردند که با آنها با احترام رفتار شده؟ پاسخ به این سؤالها مشخص میکند که یک رویداد کوچک در ذهن آدمها فراموش میشود یا به زخمی فرهنگی تبدیل میشود که سالها بعد هم اثرش باقی است.
مسئله اصلی ماجرای پنکه این نبود که تصمیم درست بود یا غلط. مسئله این بود که هیچ نشانهای از یک فرآیند شفاف، مشارکتی و قابل دفاع در کار نبود. و این فقدان، پیامی داشت که از هر بیانیه فرهنگی رساتر بود.فرهنگ سازمانی در شعارها و اسلایدها ساخته نمیشود. در همین لحظههای کوچک ساخته میشود. در اینکه وقتی یک نفر نگرانیاش را مطرح میکند، چه اتفاقی میافتد. در اینکه وقتی دو نیاز با هم تضاد پیدا میکنند، فرآیند تصمیمگیری چقدر قابل دیدن است. و در اینکه آدمها پس از هر تصمیم، چه حسی نسبت به جایی که کار میکنند دارند.
گاهی یک پنکه، بیشتر از هر گزارش مدیریتی، نشان میدهد که واقعاً در یک سازمان چه میگذرد.@CultureLabTelegram:@CultureLabx
۷۱آزمایشگاه فرهنگ سازمانیشماره آزمایش: ۰۰۱موضوع: فرهنگ واقعی کجاست؟«فرهنگ سازمانی یعنی آنچه وقتی مدیر نیست، اتفاق میافتد.» ادگار شاین
نتایج آزمایش:بسیاری از مدیران فکر میکنند فرهنگ سازمانی یعنی ارزشهایی که روی دیوار نوشته شده، مأموریت و چشمانداز زیبا، یا جلسات انگیزشی. اما شاین با این جمله ساده و تیز، ما را دقیقاً به لابراتوار واقعی میبرد: وقتی مدیر حضور ندارد، وقتی دوربین خاموش است، وقتی هیچ پاداش و تنبیهی در کار نیست... افراد چگونه رفتار میکنند؟
- آیا هنوز با همان کیفیت کار میکنند؟ - آیا ابتکار عمل نشان میدهند یا فقط حداقل را انجام میدهند؟ - آیا به هم کمک میکنند یا رقابت منفی راه میاندازند؟ - آیا اشتباهات را پنهان میکنند یا از آنها یاد میگیرند؟- آیا مشغول غیبت کردن میشوند؟
این «رفتار پیشفرض» همان DNA واقعی فرهنگ شماست.
سوال آزمایش امروز:در سازمان یا تیمی که در آن هستید، وقتی مدیر حضور ندارد، کیفیت و روحیه کار چقدر تغییر میکند؟ (بالا، پایین، یا تقریباً بدون تغییر؟)@CultureLabTelegram:@CultureLabx
نتایج آزمایش:بسیاری از مدیران فکر میکنند فرهنگ سازمانی یعنی ارزشهایی که روی دیوار نوشته شده، مأموریت و چشمانداز زیبا، یا جلسات انگیزشی. اما شاین با این جمله ساده و تیز، ما را دقیقاً به لابراتوار واقعی میبرد: وقتی مدیر حضور ندارد، وقتی دوربین خاموش است، وقتی هیچ پاداش و تنبیهی در کار نیست... افراد چگونه رفتار میکنند؟
- آیا هنوز با همان کیفیت کار میکنند؟ - آیا ابتکار عمل نشان میدهند یا فقط حداقل را انجام میدهند؟ - آیا به هم کمک میکنند یا رقابت منفی راه میاندازند؟ - آیا اشتباهات را پنهان میکنند یا از آنها یاد میگیرند؟- آیا مشغول غیبت کردن میشوند؟
این «رفتار پیشفرض» همان DNA واقعی فرهنگ شماست.
سوال آزمایش امروز:در سازمان یا تیمی که در آن هستید، وقتی مدیر حضور ندارد، کیفیت و روحیه کار چقدر تغییر میکند؟ (بالا، پایین، یا تقریباً بدون تغییر؟)@CultureLabTelegram:@CultureLabx
۱۰۱دوستان گرامیسلسله یادداشتهای بوم فرهنگ را در کانال تلگرام من دنبال کنید. ممنونم برای همراهیتان
۴آزمایشگاه فرهنگ سازمانیشماره آزمایش: ۰۰۲موضوع: فرهنگ واقعاً چه چیزی را تشویق میکند؟«آنچه را تحمل میکنید، ترویج میکنید.»مایکل جوزفسون
نتایج آزمایش:بیشتر مدیران تصور میکنند فرهنگ با تشویق رفتارهای خوب ساخته میشود. اما جوزفسون انگشتش را روی نقطه حساستری میگذارد: فرهنگ بیشتر از آنکه با تشویقها شکل بگیرد، با تحملها ساخته میشود.
وقتی بدقولی را نادیده میگیریم، در حال آموزش بدقولی هستیم.وقتی بیاحترامی را تحمل میکنیم، در حال مشروعیت دادن به آن هستیم.وقتی عملکرد ضعیف بدون پیامد میماند، در حال تعیین استاندارد جدید هستیم.
اعضای سازمان به حرفهای مدیران کمتر از رفتارهای تحملشده توجه میکنند. آنها هر روز از خود میپرسند: «اینجا واقعاً چه چیزهایی مجاز است؟»پاسخ این سؤال، فرهنگ واقعی را میسازد.
سوال آزمایش امروز:در تیم شما کدام رفتار نامطلوب آنقدر تکرار شده که به بخشی عادی از محیط کار تبدیل شده است؟@CultureLabTelegram:@CultureLabx
نتایج آزمایش:بیشتر مدیران تصور میکنند فرهنگ با تشویق رفتارهای خوب ساخته میشود. اما جوزفسون انگشتش را روی نقطه حساستری میگذارد: فرهنگ بیشتر از آنکه با تشویقها شکل بگیرد، با تحملها ساخته میشود.
وقتی بدقولی را نادیده میگیریم، در حال آموزش بدقولی هستیم.وقتی بیاحترامی را تحمل میکنیم، در حال مشروعیت دادن به آن هستیم.وقتی عملکرد ضعیف بدون پیامد میماند، در حال تعیین استاندارد جدید هستیم.
اعضای سازمان به حرفهای مدیران کمتر از رفتارهای تحملشده توجه میکنند. آنها هر روز از خود میپرسند: «اینجا واقعاً چه چیزهایی مجاز است؟»پاسخ این سؤال، فرهنگ واقعی را میسازد.
سوال آزمایش امروز:در تیم شما کدام رفتار نامطلوب آنقدر تکرار شده که به بخشی عادی از محیط کار تبدیل شده است؟@CultureLabTelegram:@CultureLabx
۶۱۱آزمایشگاه فرهنگ سازمانیشماره آزمایش: ۰۰۳موضوع: خطرناکترین لحظه رشد«متواضع بمان. گرسنه بمان. ذهنیت رشد داشته باش.»ساتیا نادلا
نتایج آزمایش:اغلب سازمانها نگران شکست هستند. اما ساتیا نادلا- مدیرعامل مایکروسافت- توجه ما را به خطر دیگری جلب میکند:موفقیت.زیرا بسیاری از سازمانها نه در دوران بحران، بلکه در دوران موفقیت دچار مشکل میشوند. وقتی نتایج خوب است، کمکم این تصور شکل میگیرد که: «ما راه درست را پیدا کردهایم.»سوالها کمتر میشوند. کنجکاوی کاهش پیدا میکند و یادگیری جای خود را به اطمینان میدهد.در این نقطه، سازمان هنوز در حال حرکت است؛ اما رشد آن متوقف شده است.به همین دلیل نادلا از سه ویژگی صحبت میکند:متواضع بمان...یعنی فرض نکن همه پاسخها را میدانی.گرسنه بمان...یعنی به دستاوردهای دیروز قانع نشو.ذهنیت رشد داشته باش...یعنی هر موفقیت را پایان مسیر نبینی، بلکه نقطه شروع یادگیری بعدی بدانی.فرهنگهای ضعیف از اشتباهات آسیب میبینند. اما فرهنگهای قویتر، مراقب موفقیتهای خود نیز هستند. چون گاهی بزرگترین مانع رشد آینده، موفقیت امروز است.
سوال آزمایش امروز:در تیم یا سازمان شما، کدام موفقیت گذشته هنوز بر تصمیمهای امروز سایه انداخته و مانع یادگیری یا تغییر شده است؟@CultureLabTelegram:@CultureLabx
نتایج آزمایش:اغلب سازمانها نگران شکست هستند. اما ساتیا نادلا- مدیرعامل مایکروسافت- توجه ما را به خطر دیگری جلب میکند:موفقیت.زیرا بسیاری از سازمانها نه در دوران بحران، بلکه در دوران موفقیت دچار مشکل میشوند. وقتی نتایج خوب است، کمکم این تصور شکل میگیرد که: «ما راه درست را پیدا کردهایم.»سوالها کمتر میشوند. کنجکاوی کاهش پیدا میکند و یادگیری جای خود را به اطمینان میدهد.در این نقطه، سازمان هنوز در حال حرکت است؛ اما رشد آن متوقف شده است.به همین دلیل نادلا از سه ویژگی صحبت میکند:متواضع بمان...یعنی فرض نکن همه پاسخها را میدانی.گرسنه بمان...یعنی به دستاوردهای دیروز قانع نشو.ذهنیت رشد داشته باش...یعنی هر موفقیت را پایان مسیر نبینی، بلکه نقطه شروع یادگیری بعدی بدانی.فرهنگهای ضعیف از اشتباهات آسیب میبینند. اما فرهنگهای قویتر، مراقب موفقیتهای خود نیز هستند. چون گاهی بزرگترین مانع رشد آینده، موفقیت امروز است.
سوال آزمایش امروز:در تیم یا سازمان شما، کدام موفقیت گذشته هنوز بر تصمیمهای امروز سایه انداخته و مانع یادگیری یا تغییر شده است؟@CultureLabTelegram:@CultureLabx
۵۳همین که بپرسی «کدام را؟»و بکاوی تا بیابی؛آینه نفسی راحت میکشد؛که «میدانی» چه میخواهیحتی اگر اشتباه کرده باشی.
از دوست شاعر: احمد بروجردی
از دوست شاعر: احمد بروجردی
۶۲دوستان عزیز و گرامی در کانال تلگرامی آزمایشگاه فرهنگ در حدود دو ماه گذشته فعالیت زیادی داشتم و امیدوارم محتوای تهیه شده مفید واقع شده باشد.یکی از ایدههایی که در جریان نوشتن و تهیه محتوای این کانال شکل گرفت، تهیه برنامههای «نبض فرهنگ» بود. هفتهها به این برنامهها فکر شده و این نوید را میدهم که کاری ارزشآفرین را شاهد خواهیم بود.همه اینها اما بدون بودن و همراهی شما، هیچ ارزشی ندارد.پاینده باشید.افشین دبیری
۵بازارسال شده از کانال اطلاع رسانی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
انجمن مدیریت منابع انسانی ایران برگزار میکند
نبض فرهنگ آغاز شد.
فرهنگ سازمانی را معمولاً از دریچه منابع انسانی میبینیم؛ اما آیا مسئولیت آن فقط بر عهده منابع انسانی است؟ یا هیئتمدیره و مدیرعامل هم در قبال آن مسئولیتی راهبردی دارند؟
«نبض فرهنگ» با همین پرسش شکل گرفته است؛ تلاشی برای نزدیکتر کردن گفتوگوهای فرهنگ سازمانی به واقعیتهای مدیریت و اداره سازمانها. این برنامه با حمایت انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، تلاش میکند تجربههای عملی مدیران را کنار یافتههای معتبر بگذارد و به فهم عمیقتری از فرهنگ سازمانی برسد.
در هر فصل، یک پرسش راهبردی محور گفتوگوهاست و مهمانان برنامه از زاویه تجربه و تخصص خود به واکاوی آن میپردازند.
اگر مدیر، عضو هیئتمدیره، متخصص منابع انسانی، مشاور مدیریت یا علاقهمند به فرهنگ سازمانی هستید، خوشحال میشویم همراه ما باشید.
جمعه ۱۶ مرداد ۱۴۰۵ ساعت ۱۰ تا ۱۱ صبح شرکت در برنامه رایگان است و با ثبتنام انجام میشود.لینک ثبت نام :https://mohit.online/event/epryoj
برای کسب اطلاعات بیشتر با خانم شربتی در ارتباط باشید ۰۹۱۰۶۵۸۰۰۹۴
نبض فرهنگ آغاز شد.
فرهنگ سازمانی را معمولاً از دریچه منابع انسانی میبینیم؛ اما آیا مسئولیت آن فقط بر عهده منابع انسانی است؟ یا هیئتمدیره و مدیرعامل هم در قبال آن مسئولیتی راهبردی دارند؟
«نبض فرهنگ» با همین پرسش شکل گرفته است؛ تلاشی برای نزدیکتر کردن گفتوگوهای فرهنگ سازمانی به واقعیتهای مدیریت و اداره سازمانها. این برنامه با حمایت انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، تلاش میکند تجربههای عملی مدیران را کنار یافتههای معتبر بگذارد و به فهم عمیقتری از فرهنگ سازمانی برسد.
در هر فصل، یک پرسش راهبردی محور گفتوگوهاست و مهمانان برنامه از زاویه تجربه و تخصص خود به واکاوی آن میپردازند.
اگر مدیر، عضو هیئتمدیره، متخصص منابع انسانی، مشاور مدیریت یا علاقهمند به فرهنگ سازمانی هستید، خوشحال میشویم همراه ما باشید.
جمعه ۱۶ مرداد ۱۴۰۵ ساعت ۱۰ تا ۱۱ صبح شرکت در برنامه رایگان است و با ثبتنام انجام میشود.لینک ثبت نام :https://mohit.online/event/epryojبرای کسب اطلاعات بیشتر با خانم شربتی در ارتباط باشید ۰۹۱۰۶۵۸۰۰۹۴