اگر کارمندی زیاد «نمیتوانم» را تکرار می کند، این ۳ احتمال را جدی بگیرید: ۱. کمالگراییبعضی افراد تا مطمئن نشوند که عالی می شوند، اصلاً شروع نمیکنند.از ترس خراب شدن، بوم سفید راکنار میگذارند ۲. مدل یادگیری اشتباهبا توضیح و تشریح یاد نمی گیرد و پیام منتقل نمی شود. اما مغز او شاید تصویری یا حرکتی باشد! بعضی افراد باید ببیند یا لمس کنند تا یاد بگیرند. ۳. باور خطرناک «هوش ثابته»یعنی یا باهوشم یا نیستم… اینجاست که تکنیک کارول دوک معجزه میکند: فقط یه کلمه اضافه کن… «هنوز»«من نمیتوانم طرح تجاری بنویسم… هنوز!»« من نمیتوانم خلاقیت بیشتری داشته باشم ... هنوز!»و بعد این ۳ کار را انجام دهید: تلاش کارمند را تحسین کنید، نه فقط نتیجه را. اشتباه کردن را در محدوده مجاز، عادی کنید و بگویید ایرادی ندارد. پیشرفتهای کوچک را به خودش نشان بدهید.️ مدیران بدانند ؛ اعتمادبهنفس واقعی از تجربهی رشد می آید، نه فقط از تعریف شنیدن.@daneshresan
۷
۳ قدم جدید، برای کمکردن کمالگرایی!۱. قانون "نسخهی اول" را اجرا کن. هر کاری را با این هدف شروع کن که فقط نسخهی اولیهش ساخته بشود، نه نسخهی عالی.مثلاً بگو:«فقط ۱۵ دقیقه مینویسم، حتی اگه متنم خیلی معمولی باشد.»این کار به مغزت یاد میدهد که شروعکردن مهمتر از بینقصبودن است. ۲. برای هر کار، سقف کیفیت تعیین کن؛ نه کیفیت بینهایت.
از خودت بپرس:«برای اینکه این کار خوب و کافی باشد، دقیقاً چه چیزهایی لازمه؟»نه بیشتر. نه وسواس اضافه.خیلی وقتها کمالگرایی از جایی شروع میشود که کار تمام شده باشد، ولی تو هنوز داری کاراضافی میکنی.
۳. عمداً بعضی کارها را "ناتمامِ قابلقبول" رها کن. مثلاً یک پیام، یک طراحی، یا یک متن را بعد از رسیدن به ۸۰٪ کیفیت ارسال کن.این تمرین برایت ثابت میکند که دنیا با ناقصبودن تو به هم نمیریزد و اعتمادبهنفست برای اقدام بیشتر میشود.http://ble.ir/daneshresan
۹تروپوفیلیا چیست؟ یکی از رویکردهای سازمان در واکنش به تغییرات، فشارها و بحران های محیطی است. سازمان ها ممکن است با یکی از روش های زیر به فشارها و بحران ها واکنش نشان دهند.۱- تاب آوری (Resilience): مفهومی آشنا و پر تکرار در ادبیات مدیریت است که بیان می کند : واکنش تدافعی سازمانهاست که تلاش می کنند پس از وقوع بحران یا فشار و محدودیت های محیطی، با حداقل آسیب به وضعیت قبلی باز گردند.
۲- پادشکنندگی (Antifragility): برخی سازمان ها در واکنش خود از تاب آوری فراتر می روند و نه تنها تلاش می کنند که آسیب نبینند و خود را با محیط تطبیق بدهند بلکه در مواجهه با تغییر و بحران، قوی تر و توانمندتر شوند. از دل چالش و فشار، توانمندی جدیدی می سازند و قوی تر می شوند.
۳- تروپوفیلیا (Tropophilia): مفهومی از ترکیب دو واژه یونانی "Tropos" به معنی تغییر و "Philia" به معنی عشق و علاقه است. این مفهوم گرایش مثبت به پایداری و انگیزشی به تغییرات محیطی و ساختاری است که نهایتا به رشد روانی، عملکردی و خلاقانه منتهی می شود. رویکردی فعال، پیش رونده و انگیزشی نسبت به تغییر است. نواوری فعالانه، توانایی پیش بینی و ایجاد تغییر به عنوان مزیت رقابتی نهایی و حفظ حالت یادگیری مستمر است. با این نوع واکنش، سازمان ها در برابر بحران ها و تغییرات محیطی دچار اعوجاج و سردرگمی و یا اضطراب نمی شوند و نه تنها وضعیت را خطرناک نمی دانند و حتی فرصت نمی دانند بلکه محرک طبیعی رشد می دانند و به استقبال آن می روند و آن را فرصتی برای یادگیری، نواوری و پیشرفت می دانند.
تروپوفیلیا مفهومی است که جذابیت و نیاز افراد به تحرک و دگرگونی را در رابطه با مکان های خاص توصیف می کند و اکثرا با توپوفیلیا مقایسه می شود که بر ارتباط عاطفی مثبت افراد نسبت به مکان های خاص احساس می شود. تورپوفیلیا تمایل به حرکت، تجربه محیط های جدید و تحریک شدن توسط طبیعت پویای محیط است. چه وقت سازمان تروپوفیلیک عمل نماید؟ - تغییرات محیطی خارج از حوزه انتظارات و یا توانایی فعلی باشد. - تغییرات محیطی تاثیر شدیدی بر فرایندها و عملکردها داشته باشد. - با آنکه تغییرات محیطی امری بسیار دور از حوزه کاری سازمان است اما سازمان ها ی مرتبط و نزدیک آن را شدیدا تحت تاثیر قرار می دهد.
چگونه سازمان را تروپوفیلیک کنیم؟ - طراحی ساختاری که براساس انتروپی رشد می کند. - طراحی ساختارها و سازمان های چند وجهی - سیستم مرزبانی سازمان تقویت شود. فرایندهای درک و دریافت تغییرات محیطی را تقویت نماییم. - پذیرش تغییر و توسعه را به عنوان اصل مستمر سازمانی و متناسب با آن یادگیری تشویق شود. - داوطلب شدن کارکنان و مدیران برای پروژه های ناآشنا - استقبال از مسئولیت های تازه برای توسعه مستمر منابع انسانی - تلاش برای تعریف مشاغل آینده و نقش های جدید سازمان و کارکنان - آمادگی برای تجدید نظر در برنامه ها و بهبود مستمر در فرایندها
@daneshresan
۴۱
برنامههای توسعه مدیریتی ما در محل کار صورت میگیرد نه در کلاسهای مختلف آموزشی.ژوزف شرسنبا اموزش تنها نمی توان از افراد مدیر و رهبر ساخت. تا زمانی که به تفویض و مشارکت کارکنان نپردازیم و بطور سیستمی برنامه ای برای این تفویض صورت نگیرد نمی توان به توسعه کارکنان امید داشت. جانشین پروری نیازمند یک مدل و دستورالعمل است .
Http://ble.ir/daneshresan
۵
تابآوری با عینک 4Sightتصور رایج این است که تابآوری یعنی «تحملِ ضربه»؛ یعنی هرچقدر پوستکلفتتر باشیم، تابآورتریم.اما بیایید صادق باشیم:اگر ندانید ضربه بعدی از کجا میآید، قویترین سپرها هم نجاتتان نمیدهند.مشکل اصلی بسیاری از سازمانها «ضعف» نیست،«نابینایی»است.مدل #4Sight(بینایی چهارگانه)میگوید سازمان تابآور بیش از زور بازو، به «بینایی» نیاز دارد.️اگر این ۴ چراغ در سازمانتان خاموش است، عملاً در مه رانندگی میکنید:آیندهنگری:سازمان نابینا همیشه غافلگیر میشود.تابآوری یعنی قبل از تغییر جامعه رفتار آن را دیده باشید. بینش درونی:بزرگترین نقطه کور،درونِ خودمان است.چقدر از حالِ واقعیِ تیم خبر دارید؟نابینایی یعنی وقتی بفهمیم نیروهای کلیدی بُریدهاند که استعفا دادهاند. نظارت:گاهی آنقدر به افق خیره میشویم که چاله جلوی پایمان را نمیبینیم بازنگری:سازمان نابینا اشتباه پارسال را امسال هم تکرار میکند. درس نگرفتن از گذشته، تضمینِ شکست در آینده است.و به یاد داشته باشیم که هنرِ تابآوری این نیست که بعد از زمین خوردن بلند شویم؛ هنر این است که با دیدنِ موانع، مسیر را اصلاح کنیم تا زمین نخوریم.Http://ble.ir/daneshresan۹
۱۳تاب آوری و سرسختی در زندگی.aac
۰۵:۱۰-۳.۶۶ مگابایت
تاب آوری فردی و سرسختی در زندگی۱۱۴
شاخص سرمایه انسانیبر اساس آخرین نسخه رسمی بانک جهانی، امتیاز ایران در شاخص سرمایه انسانی، ۶/. از ۱ است. یعنی کودکی که امروز در ایران متولد می شود، در بزرگسالی فقط ۶۰ درصد بهره وری بالقوه خود را نسبت به شرایط آموزش و سلامت کامل خواهد داشت.http://ble.ir/daneshresan۵۲۲
سهم هزینه تحقیق و توسعههزینه تحقیق و توسعه یکی از بهترین شاخص های جوان بودن صنعت است.در اقتصادهایی که صنعت جوان است سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه چند برابر ایران است. این فاصله به معنای سرعت پایین نوسازی فناوری و نواوری است. رتبه ایران در شاخص نواوری جهانی ۶۴ است..سهم تحقیق و توسعه از GDP:کره جنوبی ۵٪، آمریکا ۳/۵٪، چین ۲/۶٪، ایران ۰/۷٪https://ble.ir/daneshresan/۷۱
بی تفاوتی کارکنان در سازمانوقتی سازمان برای کارکنانش مهم نیست، و هیچ چیزی در سازمان به اوانگیزه نمی دهد و او را حساس نمی کند. حتی افزایش یا کاهش حقوق، تنبیه با تشویق، موفقیت با شکست سازمان. وقتی چنین وضعیتی باشد، سازمان در ذهن کارکنانش شکست خورده و به زودی در عمل این شکست خودش را نشان خواهد داد.https://ble.ir/daneshresan/
۶۲