نقشه راه مدیران، محمد وکیلی
چرا حتی افراد اهل تحلیل هم در شرایط بحرانی گاهی به نتیجهگیریهای اشتباه میرسند؟ واقعیت این است که در بحرانها، ذهن ما بیش از همیشه در معرض خطاهای شناختی قرار میگیرد؛ خطاهایی که میتوانند برداشت ما از واقعیت، قضاوتها و حتی تصمیمهایمان را تحت تأثیر قرار دهند. در یک مقاله به ۶ خطای شناختی مهم پرداختهام که میتوانند در تحلیل جنگ و بحران، قضاوت و تصمیمگیری ما را دچار خطا کنند. اگر به مباحث تصمیمگیری، تفکر نقادانه و تحلیل مسائل علاقهمندید، مطالعه این مقاله میتواند برایتان مفید باشد. لینک مقاله: https://mvakili.ir/cognitive-biases-during-war/ کانال دکتر محمد وکیلی @dr_mvakili
چرا حتی افراد اهل تحلیل هم در شرایط بحرانی گاهی به نتیجهگیریهای اشتباه میرسند؟ واقعیت این است که در بحرانها، ذهن ما بیش از همیشه در معرض خطاهای شناختی قرار میگیرد؛ خطاهایی که میتوانند برداشت ما از واقعیت، قضاوتها و حتی تصمیمهایمان را تحت تأثیر قرار دهند. در یک مقاله به ۶ خطای شناختی مهم پرداختهام که میتوانند در تحلیل جنگ و بحران، قضاوت و تصمیمگیری ما را دچار خطا کنند. اگر به مباحث تصمیمگیری، تفکر نقادانه و تحلیل مسائل علاقهمندید، مطالعه این مقاله میتواند برایتان مفید باشد. لینک مقاله: https://mvakili.ir/cognitive-biases-during-war/ کانال دکتر محمد وکیلی @dr_mvakiliدر این مقاله، ۶ خطای شناختی بررسی شدند. خطای تخمین شدت بر اساس فاصله جغرافیایی
خطای نتیجهگرایی
خطا در تعریف اقدام معادل
خطا در تعریف معیار پیروزی
فقدان رویکرد شطرنجی در تحلیل تصمیمها
نگاه تکبعدی به جنگهای ترکیبی
خوشحال میشوم بعد از مطالعه، نظرتان را درباره این خطاها بنویسید. اگر فکر میکنید خطای شناختی دیگری هم در چنین شرایطی رایج است، آن را در بخش دیدگاهها با ما به اشتراک بگذارید.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
خطای تخمین شدت بر اساس فاصله جغرافیایی خطای نتیجهگرایی خطا در تعریف اقدام معادل خطا در تعریف معیار پیروزی فقدان رویکرد شطرنجی در تحلیل تصمیمها نگاه تکبعدی به جنگهای ترکیبی خوشحال میشوم بعد از مطالعه، نظرتان را درباره این خطاها بنویسید. اگر فکر میکنید خطای شناختی دیگری هم در چنین شرایطی رایج است، آن را در بخش دیدگاهها با ما به اشتراک بگذارید. کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۴۲جناب آقای دکتر حمید صدیق،یکی از همراهان خوب ما که پیشتر در دوره DPL هم شرکت کرده بودند، چند مورد دیگر از خطاهای رایج در تحلیل شرایط جنگی را برایمان ارسال کردند. حیفمان آمد با شما به اشتراک نگذاریم.
پست بعد رو حتما ببینید
پست بعد رو حتما ببینید
۲ تکمیل فهرست خطاهای شناختی در تحلیل جنگ، ارسالی از دکتر حمید صدیق
۱. سوگیری لنگراندازی (Anchoring Bias)مدیر روی اولین خبر یا تحلیل لنگر میاندازد و تمام تصمیمهای بعدی را با همان چارچوب میگیرد.مثلاً اگر در هفته اول بحران تصور کند «این وضعیت حداکثر چند روز طول میکشد»، ممکن است خرید مواد اولیه، تأمین نقدینگی یا تنوع زنجیره تأمین را به تعویق بیندازد و چند هفته بعد با توقف تولید یا از دست دادن بازار روبهرو شود.
۲. سوگیری تأیید (Confirmation Bias)مدیر فقط اطلاعاتی را میبیند که تحلیل اولیهاش را تأیید میکنند و دادههای مخالف را نادیده میگیرد.نتیجه این است که علائم هشدار را دیر میبیند و معمولاً زمانی واکنش نشان میدهد که هزینه اصلاح بسیار بالا رفته است.
۳. خطای وضعیت موجود (Status Quo Bias)در بحران، حفظ وضعیت موجود اغلب پرهزینهتر از تغییر است؛ اما ذهن انسان تغییر را پرریسکتر میبیند.مدیری که حاضر نیست مدل فروش، مسیر تأمین یا ساختار عملیاتش را تغییر دهد، ممکن است کل مزیت رقابتی خود را از دست بدهد.
۴. سوگیری هزینه ازدسترفته (Sunk Cost Fallacy)گاهی مدیر فقط چون سالها روی یک بازار، تأمینکننده یا محصول سرمایهگذاری کرده، همچنان به همان مسیر ادامه میدهد؛ در حالی که شرایط محیطی کاملاً تغییر کرده است.در بحران، تصمیم درست باید بر اساس آینده باشد، نه هزینههایی که قبلاً پرداخت شدهاند.
۵. بیشاطمینانی (Overconfidence Bias)بسیاری از مدیران به دلیل تجربههای موفق گذشته تصور میکنند این بحران هم مشابه بحرانهای قبلی است و بدون تغییر جدی از آن عبور خواهند کرد.در حالی که بحرانهای ترکیبی معمولاً قواعد بازی را تغییر میدهند و تجربه گذشته بهتنهایی مزیت محسوب نمیشود.
۶. خطای دسترسپذیری (Availability Heuristic)مدیر تصمیم خود را بر اساس اخباری میگیرد که بیشتر دیده یا شنیده است، نه بر اساس دادههای واقعی.مثلاً با دیدن چند خبر از اختلال حملونقل، ممکن است کل زنجیره تأمین را متوقف کند؛ یا برعکس، چون در رسانهها خبری از یک ریسک خاص نیست، آن را کاملاً نادیده بگیرد.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۱. سوگیری لنگراندازی (Anchoring Bias)مدیر روی اولین خبر یا تحلیل لنگر میاندازد و تمام تصمیمهای بعدی را با همان چارچوب میگیرد.مثلاً اگر در هفته اول بحران تصور کند «این وضعیت حداکثر چند روز طول میکشد»، ممکن است خرید مواد اولیه، تأمین نقدینگی یا تنوع زنجیره تأمین را به تعویق بیندازد و چند هفته بعد با توقف تولید یا از دست دادن بازار روبهرو شود.
۲. سوگیری تأیید (Confirmation Bias)مدیر فقط اطلاعاتی را میبیند که تحلیل اولیهاش را تأیید میکنند و دادههای مخالف را نادیده میگیرد.نتیجه این است که علائم هشدار را دیر میبیند و معمولاً زمانی واکنش نشان میدهد که هزینه اصلاح بسیار بالا رفته است.
۳. خطای وضعیت موجود (Status Quo Bias)در بحران، حفظ وضعیت موجود اغلب پرهزینهتر از تغییر است؛ اما ذهن انسان تغییر را پرریسکتر میبیند.مدیری که حاضر نیست مدل فروش، مسیر تأمین یا ساختار عملیاتش را تغییر دهد، ممکن است کل مزیت رقابتی خود را از دست بدهد.
۴. سوگیری هزینه ازدسترفته (Sunk Cost Fallacy)گاهی مدیر فقط چون سالها روی یک بازار، تأمینکننده یا محصول سرمایهگذاری کرده، همچنان به همان مسیر ادامه میدهد؛ در حالی که شرایط محیطی کاملاً تغییر کرده است.در بحران، تصمیم درست باید بر اساس آینده باشد، نه هزینههایی که قبلاً پرداخت شدهاند.
۵. بیشاطمینانی (Overconfidence Bias)بسیاری از مدیران به دلیل تجربههای موفق گذشته تصور میکنند این بحران هم مشابه بحرانهای قبلی است و بدون تغییر جدی از آن عبور خواهند کرد.در حالی که بحرانهای ترکیبی معمولاً قواعد بازی را تغییر میدهند و تجربه گذشته بهتنهایی مزیت محسوب نمیشود.
۶. خطای دسترسپذیری (Availability Heuristic)مدیر تصمیم خود را بر اساس اخباری میگیرد که بیشتر دیده یا شنیده است، نه بر اساس دادههای واقعی.مثلاً با دیدن چند خبر از اختلال حملونقل، ممکن است کل زنجیره تأمین را متوقف کند؛ یا برعکس، چون در رسانهها خبری از یک ریسک خاص نیست، آن را کاملاً نادیده بگیرد.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۶۲
آدم ها با عقل شون حرکت نمی کنند!
اگر تا امروز فکر میکردی برای تغییر فقط به اراده و منطق نیاز داری...
آخرین پست اینستاگرام ممکنه نظرت رو عوض کنه.
لینک پستhttps://www.instagram.com/reel/DbqtAkgqUVp/?igsh=cjNiY2tyOXpuMHJ1
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
اگر تا امروز فکر میکردی برای تغییر فقط به اراده و منطق نیاز داری...
آخرین پست اینستاگرام ممکنه نظرت رو عوض کنه.
لینک پست
https://www.instagram.com/reel/DbqtAkgqUVp/?igsh=cjNiY2tyOXpuMHJ1کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۶۲رفتار استرسی.mp3
۰۴:۳۶-۴.۲۲ مگابایت
چرا تصمیم ما برای تغییر، اغلب به نتیجه نمیرسه؟
اگر میدونیم یک رفتار به ضررمونه، پس چرا باز هم تکرارش میکنیم؟
چرا بعضی پزشکها با وجود آگاهی کامل از مضرات سیگار، نمیتونن ترک کنند؟
چرا گاهی دانستنِ درست و غلط، برای تغییر رفتار کافی نیست؟
در این پادکست درباره یک نکته مهم صحبت میکنیم:
ما همیشه با منطق تصمیم نمیگیریم؛ احساسات ما نقش بسیار پررنگتری در رفتارمون دارن.
و از مفهوم مهمی حرف میزنیم که شاید دلیل خیلی از شکستهای ما در تغییر باشه:«اینرسی رفتار»
اگر دغدغه تغییر یک رفتار یا عادت در خودت رو داری، این وویس رو تا انتها گوش کن.
اگر فکر میکنی این صحبت میتونه برای کسی مفید باشه، در انتشارش سهیم باش.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
اگر میدونیم یک رفتار به ضررمونه، پس چرا باز هم تکرارش میکنیم؟
چرا بعضی پزشکها با وجود آگاهی کامل از مضرات سیگار، نمیتونن ترک کنند؟
چرا گاهی دانستنِ درست و غلط، برای تغییر رفتار کافی نیست؟
در این پادکست درباره یک نکته مهم صحبت میکنیم:
ما همیشه با منطق تصمیم نمیگیریم؛ احساسات ما نقش بسیار پررنگتری در رفتارمون دارن.
و از مفهوم مهمی حرف میزنیم که شاید دلیل خیلی از شکستهای ما در تغییر باشه:
«اینرسی رفتار» اگر دغدغه تغییر یک رفتار یا عادت در خودت رو داری، این وویس رو تا انتها گوش کن.اگر فکر میکنی این صحبت میتونه برای کسی مفید باشه، در انتشارش سهیم باش.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۵۵
یکی از ساده ترین و روشن ترین تعاریفی که از همدلی تابه حال شنیده ام. البته توانایی قدم زدن با کفش های فردی دیگر، مستلزم این است که متواضع باشیم و به جای عقب ایستادن و قضاوت از دور، با مردمی از سلایق، دیدگاه ها و اعتقادات متفاوت وارد تعامل شویم.
بی دلیل نیست که در کتاب «از خوب به عالی»، یکی از مهمترین ویژگیهای مشترک بهترین مدیران عامل دنیا را تواضعشان می داند.
تجربه یا دیدگاهتان را با ما به اشتراک بگذارید.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
بی دلیل نیست که در کتاب «از خوب به عالی»، یکی از مهمترین ویژگیهای مشترک بهترین مدیران عامل دنیا را تواضعشان می داند.
تجربه یا دیدگاهتان را با ما به اشتراک بگذارید.
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۶۱۱
مدیرانی که فقط با تکیه بر IQ شان رهبری می کنند، به نادیده گرفتن نظرات دیگران و تصمیم گیری خودمحور گرایش بیشتری دارند.در نتیجه قدرتشان بر صداهای ضعیف تر غلبه می کند و یکی از منابع اصلی جوشش استراتژی و ایده های راه گشا که زیردستانشان هستند را از دست می دهند. رهبران با IQ بالا، خیلی پیچیده فکر می کنند و تحمل افراد با IQ پایین را ندارند. در نتیجه IQ بالا مانعی برای توان رهبری میباشد مگر آنکه با EQ بالا همراه شود.
برگرفته از کتاب کشف شمال حقیقی، بیل جورج، نشر آریانا قلم
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
برگرفته از کتاب کشف شمال حقیقی، بیل جورج، نشر آریانا قلمکانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۳۱۱۱
وقتی از شایستگی صحبت میکنیم، منظور مجموعه عواملی است که وجود آنها در یک فرد، زمینهساز عملکرد عالی و اثربخش او میشود.
شایستگیها را میتوان در سه دسته اصلی تقسیم کرد: معارف؛ آنچه فرد میداند مهارتها؛ آنچه فرد میتواند انجام دهد منش؛ ویژگیها و نگرشهایی که نحوه عملکرد فرد را شکل میدهند
در یک ویدئو، هر سه بُعد شایستگی را با مثالهای کاربردی بررسی کردهایم. لینک فیلم در آپارات https://aparat.com/v/skf202w
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
شایستگیها را میتوان در سه دسته اصلی تقسیم کرد:
معارف؛ آنچه فرد میداند مهارتها؛ آنچه فرد میتواند انجام دهد منش؛ ویژگیها و نگرشهایی که نحوه عملکرد فرد را شکل میدهنددر یک ویدئو، هر سه بُعد شایستگی را با مثالهای کاربردی بررسی کردهایم.
لینک فیلم در آپارات https://aparat.com/v/skf202wکانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۴۲۲۱
پاکت هدیه
بر طبل شادانه بکوب ولادت پیامبر اکرم (ص) و رئیس مکتب شیعه امام صادق (ع) بر همه همراهان عزیز مبارک
ولادت پیامبر اکرم (ص) و رئیس مکتب شیعه امام صادق (ع) بر همه همراهان عزیز مبارک
چگونه با نیت خیر، کشور را طبق «دفترچه خرابکاری» اداره کردیم؟ سید علی موسوی
سال ۱۹۴۴، در میانه جنگ جهانی دوم، دفتر خدمات راهبردی (OSS)، نخستین سازمان اطلاعاتی و جاسوسی برونمرزی ایالات متحده آمریکا که در دوران جنگ جهانی دوم فعالیت میکرد و بعدها CIA از دل تجربه و میراث آن شکل گرفت، جزوهای با عنوان Simple Sabotage Field Manual منتشر کرد؛ راهنمایی برای اینکه چگونه میتوان بدون بمب و اسلحه، عملکرد سازمانها و دستگاه اداری دشمن را مختل کرد.
بخش ۱۱ این دفترچه با عنوان «مداخله عمومی در سازمانها و تولید» توصیههایی دارد که امروز خواندنشان عجیب است. در قسمت مربوط به سازمانها و جلسات آمده است:
«همه کارها را از طریق مجاری رسمی انجام دهید. هرگز اجازه ندهید برای تسریع تصمیمگیری، میانبُری زده شود.» «تا حد امکان همه امور را برای بررسی و مطالعه بیشتر به کمیتهها ارجاع دهید. تلاش کنید کمیتهها را تا حد امکان بزرگ تشکیل دهید؛ هرگز کمتر از پنج نفر نباشند.» «مسائل نامربوط را تا حد امکان مطرح کنید.» «بر سر عبارتبندی دقیق مکاتبات، صورتجلسات و مصوبات چانه بزنید.» «موضوعاتی را که در جلسه قبلی تصمیمگیری شدهاند دوباره مطرح کنید و بکوشید ضرورت آن تصمیم را از نو مورد بحث قرار دهید.» «بر احتیاط تأکید کنید؛ معقول باشید و دیگران را نیز به معقول بودن و پرهیز از شتاب ترغیب کنید، مبادا عجله بعداً موجب دردسر شود.»
قرار بود اینها روشهای خرابکاری باشند؛ اما امروز، بدون هیچ خرابکار و عامل نفوذی، بخشی از این الگوها برای ما آشنا به نظر میرسد: ارجاع مداوم پروندهها به کمیسیونها، جلسات طولانی، بازگشت به تصمیمات قبلی و پناه بردن به «احتیاط» برای به تعویق انداختن تصمیم.
گزارش تازه دیوان محاسبات کشور این طنز تلخ را جدیتر میکند. طبق اعلام دیوان، تاکنون ۲۹۱ نهاد شورایی شناسایی شده است: ۸۰ شورای عالی، ۶۵ شورا، ۳۹ ستاد، ۱۶ هیئت، ۶۱ کمیسیون، ۱۷ کمیته و ۱۳ کارگروه. دیوان بر ساماندهی و ادغام این نهادها تأکید کرده و در چارچوب اجرای بند «ب» ماده ۱۰۵ قانون برنامه هفتم، از ضرورت ادغام یا انحلال برخی از آنها سخن گفته است. (ISNA)
مسئله البته «شورا» به خودی خود نیست. شورا زمانی مشکلساز میشود که به جای ابزار تصمیمگیری، به ابزار تصمیمنگرفتن تبدیل شود؛ جایی که مسئولیت میان چندین عضو و چندین نهاد پخش میشود و در نهایت، معلوم نیست چه کسی باید پاسخگوی تأخیر یا شکست یک تصمیم باشد.
طنز ماجرا اینجاست: آنچه OSS در سال ۱۹۴۴ برای فلج کردن بوروکراسی دشمن توصیه کرده بود، ممکن است در یک ساختار اداری متورم، بدون هیچ نیت خرابکارانهای، همان نتیجه را تولید کند.
کشور برای هر مسئله، به یک شورای تازه نیاز ندارد. گاهی اصلاح حکمرانی از جایی آغاز میشود که یک شورا کمتر تشکیل دهیم، یک کمیسیون را حذف کنیم و مسئولیت تصمیم را دوباره به یک مقام مشخص برگردانیم.
اگر قرار باشد چرخهای اداره کشور در هزارتوی شوراها و کمیسیونها بچرخد، دیگر برای خرابکاری نیازی به دشمن نیست؛ بوروکراسی خودش از عهده این کار برمیآید.
منبع:پیج dr_moosavi11
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
سید علی موسویسال ۱۹۴۴، در میانه جنگ جهانی دوم، دفتر خدمات راهبردی (OSS)، نخستین سازمان اطلاعاتی و جاسوسی برونمرزی ایالات متحده آمریکا که در دوران جنگ جهانی دوم فعالیت میکرد و بعدها CIA از دل تجربه و میراث آن شکل گرفت، جزوهای با عنوان Simple Sabotage Field Manual منتشر کرد؛ راهنمایی برای اینکه چگونه میتوان بدون بمب و اسلحه، عملکرد سازمانها و دستگاه اداری دشمن را مختل کرد.بخش ۱۱ این دفترچه با عنوان «مداخله عمومی در سازمانها و تولید» توصیههایی دارد که امروز خواندنشان عجیب است. در قسمت مربوط به سازمانها و جلسات آمده است: «همه کارها را از طریق مجاری رسمی انجام دهید. هرگز اجازه ندهید برای تسریع تصمیمگیری، میانبُری زده شود.» «تا حد امکان همه امور را برای بررسی و مطالعه بیشتر به کمیتهها ارجاع دهید. تلاش کنید کمیتهها را تا حد امکان بزرگ تشکیل دهید؛ هرگز کمتر از پنج نفر نباشند.» «مسائل نامربوط را تا حد امکان مطرح کنید.» «بر سر عبارتبندی دقیق مکاتبات، صورتجلسات و مصوبات چانه بزنید.» «موضوعاتی را که در جلسه قبلی تصمیمگیری شدهاند دوباره مطرح کنید و بکوشید ضرورت آن تصمیم را از نو مورد بحث قرار دهید.» «بر احتیاط تأکید کنید؛ معقول باشید و دیگران را نیز به معقول بودن و پرهیز از شتاب ترغیب کنید، مبادا عجله بعداً موجب دردسر شود.»قرار بود اینها روشهای خرابکاری باشند؛ اما امروز، بدون هیچ خرابکار و عامل نفوذی، بخشی از این الگوها برای ما آشنا به نظر میرسد: ارجاع مداوم پروندهها به کمیسیونها، جلسات طولانی، بازگشت به تصمیمات قبلی و پناه بردن به «احتیاط» برای به تعویق انداختن تصمیم.گزارش تازه دیوان محاسبات کشور این طنز تلخ را جدیتر میکند. طبق اعلام دیوان، تاکنون ۲۹۱ نهاد شورایی شناسایی شده است: ۸۰ شورای عالی، ۶۵ شورا، ۳۹ ستاد، ۱۶ هیئت، ۶۱ کمیسیون، ۱۷ کمیته و ۱۳ کارگروه. دیوان بر ساماندهی و ادغام این نهادها تأکید کرده و در چارچوب اجرای بند «ب» ماده ۱۰۵ قانون برنامه هفتم، از ضرورت ادغام یا انحلال برخی از آنها سخن گفته است. (ISNA)مسئله البته «شورا» به خودی خود نیست. شورا زمانی مشکلساز میشود که به جای ابزار تصمیمگیری، به ابزار تصمیمنگرفتن تبدیل شود؛ جایی که مسئولیت میان چندین عضو و چندین نهاد پخش میشود و در نهایت، معلوم نیست چه کسی باید پاسخگوی تأخیر یا شکست یک تصمیم باشد.طنز ماجرا اینجاست: آنچه OSS در سال ۱۹۴۴ برای فلج کردن بوروکراسی دشمن توصیه کرده بود، ممکن است در یک ساختار اداری متورم، بدون هیچ نیت خرابکارانهای، همان نتیجه را تولید کند.کشور برای هر مسئله، به یک شورای تازه نیاز ندارد. گاهی اصلاح حکمرانی از جایی آغاز میشود که یک شورا کمتر تشکیل دهیم، یک کمیسیون را حذف کنیم و مسئولیت تصمیم را دوباره به یک مقام مشخص برگردانیم.اگر قرار باشد چرخهای اداره کشور در هزارتوی شوراها و کمیسیونها بچرخد، دیگر برای خرابکاری نیازی به دشمن نیست؛ بوروکراسی خودش از عهده این کار برمیآید.
منبع:پیج dr_moosavi11
کانال دکتر محمد وکیلی
@dr_mvakili
۵۲