#تجربه_۰۱۸
#گز_سکه#بخش_چهارم
🧩 چالش اصلی چه بود؟«از دل آن گروه تحقیق و توسعه، چند محصول آفریده شد که اگر میتوانستیم بر حقوق نوآوری و مالکیت معنوی تکیه کنیم، میتوانست مسیر رشد مطمئنی برای شرکت باشد.» اما «در فضایی که هیچ کسبوکار مرتبط با ما شفاف نبود، وارد شفافسازی کامل و جامع شدیم خطری بزرگ بود و البته تاوان سنگینی هم دادیم.»
چه تصمیمی گرفتم؟سال ۱۳۹۲ دکتر ابویی اردکان «اولین بار دانه ورود به بازار سرمایه را در ذهنم نشاند. برای من که اقتصاد خوانده بودم تلنگری کافی بود. تبدیل شرکت به سهامی عام و ورود به بازار سرمایه به آرزویی دوردست میماند که آخرین تکه پازل "بودن" بود.»
نتیجه چه شد؟«عصر بیست و شش دیماه ۱۳۹۵ در تالار اجتماعات وزارت صنعت، معدن و تجارت، تابلو شرکتهای دانشبنیان در فرابورس با عرضه سهام اولیه شرکت دانشبنیان گز سکه و با نماد غگـز افتتاح شد.» امروز «حدود ۷۰۰ میلیارد تومان ارزش بازارش است و در آستانه افزایش سرمایه ۶۰۰ درصدی قرار دارد.»
هدیه من (نکته طلایی):«*شفافیت مالی و حقوقی* برای جلب اعتماد بازار و تولید ارزش و ثروت واقعی دو بال پرواز در بازار سرمایه است. مسیر شفاف و جهانی بودن و ماندن شرکتها، بازار سرمایه است. اگر ما این راه سخت را نرویم هیچ کس نخواهد رفت.»
«برگرفته از کتاب کارآفرینان سرآمد ۱۴۰۲»
#محمد_گوهریان #مرکز_آموزش_علمی_و_کاربردی_عتیق #مرکز_رشد_فناوری_های_گز_شیرینی_و_شکلات#شرکت_تحقیقات_صباسکه_اصفهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#نماد_غگـز #بازار_سرمایه #فرابورس #شفافیت #تامین_مالی
@Experience_panorama
#گز_سکه#بخش_چهارم
🧩 چالش اصلی چه بود؟«از دل آن گروه تحقیق و توسعه، چند محصول آفریده شد که اگر میتوانستیم بر حقوق نوآوری و مالکیت معنوی تکیه کنیم، میتوانست مسیر رشد مطمئنی برای شرکت باشد.» اما «در فضایی که هیچ کسبوکار مرتبط با ما شفاف نبود، وارد شفافسازی کامل و جامع شدیم خطری بزرگ بود و البته تاوان سنگینی هم دادیم.»
چه تصمیمی گرفتم؟سال ۱۳۹۲ دکتر ابویی اردکان «اولین بار دانه ورود به بازار سرمایه را در ذهنم نشاند. برای من که اقتصاد خوانده بودم تلنگری کافی بود. تبدیل شرکت به سهامی عام و ورود به بازار سرمایه به آرزویی دوردست میماند که آخرین تکه پازل "بودن" بود.» نتیجه چه شد؟«عصر بیست و شش دیماه ۱۳۹۵ در تالار اجتماعات وزارت صنعت، معدن و تجارت، تابلو شرکتهای دانشبنیان در فرابورس با عرضه سهام اولیه شرکت دانشبنیان گز سکه و با نماد غگـز افتتاح شد.» امروز «حدود ۷۰۰ میلیارد تومان ارزش بازارش است و در آستانه افزایش سرمایه ۶۰۰ درصدی قرار دارد.» هدیه من (نکته طلایی):«*شفافیت مالی و حقوقی* برای جلب اعتماد بازار و تولید ارزش و ثروت واقعی دو بال پرواز در بازار سرمایه است. مسیر شفاف و جهانی بودن و ماندن شرکتها، بازار سرمایه است. اگر ما این راه سخت را نرویم هیچ کس نخواهد رفت.»«برگرفته از کتاب کارآفرینان سرآمد ۱۴۰۲»
#محمد_گوهریان #مرکز_آموزش_علمی_و_کاربردی_عتیق #مرکز_رشد_فناوری_های_گز_شیرینی_و_شکلات#شرکت_تحقیقات_صباسکه_اصفهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#نماد_غگـز #بازار_سرمایه #فرابورس #شفافیت #تامین_مالی
@Experience_panorama
۳#تجربه_۰۱۹
🧩 چالش اصلی چه بود؟مهمترین و بزرگترین مشتری بازار قصد داشت محصول ما را به یک سوم قیمت واقعی بخرد. محصولی که از لحاظ فنی بسیار پیچیده و فناوری بالایی داشت. محصول با موفقیت در بازار و چندین آزمایشگاه تایید شده و کل استاندارد ها و تاییدیه های مورد نیاز را با تلاش زیاد، اخذ کرده بود. از دست دادن یک مشتری خیلی مهم و فروش به مشتری های کوچک یا فروش به یک سوم قیمت واقعی، تصمیم بسیار سختی بود.
چه تصمیمی گرفتم؟از آن مشتری بزرگ صرف نظر کردیم و به مدت یکسال به سایر مصرف کنندگان فروختیم و کیفیت محصول را در این مدت ارتقا دادیم.
نتیجه چه شد؟بعد از یکسال، آن مشتری اصلی، محصول را به قیمت واقعی از ما خرید و باعث یک جهش بزرگ در تولید و سودآوری شد.
نکته طلایی:اگر علم و دانش را به فناوری و محصول باکیفیت تبدیل کردید آنرا به قیمت واقعی بفروشید.حوزه بازرگانی، خرید، فروش و سیاست قیمت گذاری در هر صنفی نیاز به مهارت ویژه دارد. بسیاری از تصمیمات استراتژیک در این بخش گرفته می شود. در قیمتگذاری و تعامل با بازار از متخصصان این حوزه کمک بگیرید.
#آسیا_رزفام#مریم_صادقیان#سیلانت #چسب #صنایع_شیمیایی#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#بازرگانی #قیمت_گذاری #چانه_زنی #فروش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟مهمترین و بزرگترین مشتری بازار قصد داشت محصول ما را به یک سوم قیمت واقعی بخرد. محصولی که از لحاظ فنی بسیار پیچیده و فناوری بالایی داشت. محصول با موفقیت در بازار و چندین آزمایشگاه تایید شده و کل استاندارد ها و تاییدیه های مورد نیاز را با تلاش زیاد، اخذ کرده بود. از دست دادن یک مشتری خیلی مهم و فروش به مشتری های کوچک یا فروش به یک سوم قیمت واقعی، تصمیم بسیار سختی بود.
چه تصمیمی گرفتم؟از آن مشتری بزرگ صرف نظر کردیم و به مدت یکسال به سایر مصرف کنندگان فروختیم و کیفیت محصول را در این مدت ارتقا دادیم. نتیجه چه شد؟بعد از یکسال، آن مشتری اصلی، محصول را به قیمت واقعی از ما خرید و باعث یک جهش بزرگ در تولید و سودآوری شد. نکته طلایی:اگر علم و دانش را به فناوری و محصول باکیفیت تبدیل کردید آنرا به قیمت واقعی بفروشید.حوزه بازرگانی، خرید، فروش و سیاست قیمت گذاری در هر صنفی نیاز به مهارت ویژه دارد. بسیاری از تصمیمات استراتژیک در این بخش گرفته می شود. در قیمتگذاری و تعامل با بازار از متخصصان این حوزه کمک بگیرید.#آسیا_رزفام#مریم_صادقیان#سیلانت #چسب #صنایع_شیمیایی#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#بازرگانی #قیمت_گذاری #چانه_زنی #فروش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
۲#تجربه_۰۲۰
#آزمونه_فولاد#بخش_اول
🧩 چالش اصلی چه بود؟سال ۱۳۷۱ بود. من (آرش پورزرگر) تازه دیپلم گرفته بودم که پدرم، محمدباقر پورزرگر، پس از هفت سال مأموریت در پروژههای بزرگ نفت و گاز کنگان به اصفهان برگشت. درست همان سال، دولت آقای رفسنجانی با شعار سازندگی، سیاست خصوصیسازی را پیش برد و ذوبآهن اصفهان را مکلف کرد از سی هزار پرسنل به چهارده هزار نفر برسد. پدرم و همکارانش در بخش آزمایشگاه و خدمات، مشمول این برونسپاری شدند. ناگهان پس از سالها کار در بزرگترین صنعت مادر کشور، امنیت شغلیشان از دست رفت...
چه تصمیمی گرفتم؟پدرم دست به کار شد. همان سال ۷۱ با کمک همکاران قدیمی آزمایشگاه، «شرکت آزمونه فولاد» را تأسیس کرد. میگفت: «آمدیم و با یک قرارداد سهساله که ذوبآهن با ما بست، کار شرکتی را در هلدینگ تکادو آغاز نمودیم.» او که از سال ۴۸ در ذوبآهن کار کرده بود، بهجای آنکه دنبال شغل جدید بگردد، همان تخصص و شبکه همکارانش را تبدیل به یک شرکت مستقل کرد. اولین مشتریاش هم همان کارفرمای سابقش شد. پدرم از آن روز تا امروز مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره همین شرکت باقی مانده است.
نتیجه چه شد؟آن شرکتی که از دل یک تهدید (اخراج و برونسپاری) متولد شد، اکنون بیش از پانصد نفر پرسنل دارد و در عمان، ارمنستان و تاجیکستان پروژه برده است. پدرم میگوید: «ما در رقابت با شرکتهای معتبر روسیه، عربستان و ایتالیا برنده شدیم و با بهترین کیفیت به پایان رساندیم.» این یعنی تهدیدِ از دست دادن شغل، شد سکوی پرتاب یک کسبوکار خانوادگی که سی سال بعد هنوز سرپاست و نسل بعدی (من و برادرم ایمان) امروز آن را اداره میکنیم.
هدیه من (نکته طلایی):«بزرگترین تهدیدهای شغلی میتواند به بزرگترین فرصت کارآفرینی تبدیل شود. وقتی موج تعدیل میآید، بهجای جستجوی شغل جدید، به دانش و شبکه همکاران متخصص خود تکیه کنید و همان کارفرمای سابق را به اولین مشتری تبدیل کنید. «برگرفته از کتاب کارآفرینان سرآمد ۱۴۰۲»
#ایمان_آرش_پورزرگر #محمدباقر_پورزرگر#شرکت_آزمونه_فولاد #خدمات_ازمایشگاهی #ژئوتکنیک #بازرسی_فنی#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#خصوصی_سازی #شرکت_خانوادگی #نسل_بعدی#ذوب_آهن_اصفهان #کارفرما #اولین_مشتری#اشتغال
#منظره_تجربه@Experience_panorama
#آزمونه_فولاد#بخش_اول
🧩 چالش اصلی چه بود؟سال ۱۳۷۱ بود. من (آرش پورزرگر) تازه دیپلم گرفته بودم که پدرم، محمدباقر پورزرگر، پس از هفت سال مأموریت در پروژههای بزرگ نفت و گاز کنگان به اصفهان برگشت. درست همان سال، دولت آقای رفسنجانی با شعار سازندگی، سیاست خصوصیسازی را پیش برد و ذوبآهن اصفهان را مکلف کرد از سی هزار پرسنل به چهارده هزار نفر برسد. پدرم و همکارانش در بخش آزمایشگاه و خدمات، مشمول این برونسپاری شدند. ناگهان پس از سالها کار در بزرگترین صنعت مادر کشور، امنیت شغلیشان از دست رفت...
چه تصمیمی گرفتم؟پدرم دست به کار شد. همان سال ۷۱ با کمک همکاران قدیمی آزمایشگاه، «شرکت آزمونه فولاد» را تأسیس کرد. میگفت: «آمدیم و با یک قرارداد سهساله که ذوبآهن با ما بست، کار شرکتی را در هلدینگ تکادو آغاز نمودیم.» او که از سال ۴۸ در ذوبآهن کار کرده بود، بهجای آنکه دنبال شغل جدید بگردد، همان تخصص و شبکه همکارانش را تبدیل به یک شرکت مستقل کرد. اولین مشتریاش هم همان کارفرمای سابقش شد. پدرم از آن روز تا امروز مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره همین شرکت باقی مانده است. نتیجه چه شد؟آن شرکتی که از دل یک تهدید (اخراج و برونسپاری) متولد شد، اکنون بیش از پانصد نفر پرسنل دارد و در عمان، ارمنستان و تاجیکستان پروژه برده است. پدرم میگوید: «ما در رقابت با شرکتهای معتبر روسیه، عربستان و ایتالیا برنده شدیم و با بهترین کیفیت به پایان رساندیم.» این یعنی تهدیدِ از دست دادن شغل، شد سکوی پرتاب یک کسبوکار خانوادگی که سی سال بعد هنوز سرپاست و نسل بعدی (من و برادرم ایمان) امروز آن را اداره میکنیم. هدیه من (نکته طلایی):«بزرگترین تهدیدهای شغلی میتواند به بزرگترین فرصت کارآفرینی تبدیل شود. وقتی موج تعدیل میآید، بهجای جستجوی شغل جدید، به دانش و شبکه همکاران متخصص خود تکیه کنید و همان کارفرمای سابق را به اولین مشتری تبدیل کنید. «برگرفته از کتاب کارآفرینان سرآمد ۱۴۰۲»#ایمان_آرش_پورزرگر #محمدباقر_پورزرگر#شرکت_آزمونه_فولاد #خدمات_ازمایشگاهی #ژئوتکنیک #بازرسی_فنی#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#خصوصی_سازی #شرکت_خانوادگی #نسل_بعدی#ذوب_آهن_اصفهان #کارفرما #اولین_مشتری#اشتغال
#منظره_تجربه@Experience_panorama
۹#تجربه_۰۲۱
🧩 چالش اصلی چه بود؟بعد از موفقیت در خط نیمهصنعتی و رقابت با محصولات اروپایی، تصمیم به جهش مقیاس بزرگ و راهاندازی اولین کارخانه بزرگ تولید سوداسیل در خاورمیانه گرفتیم. برنامهریزی فنی، بازار، رقبا، مواد اولیه و مجوزها را خوب انجام دادیم، اما برنامه تأمین مالی فقط منوط به سرمایه سهامداران و اخذ وام کلان بانکی شد.
چه تصمیمی گرفتیم؟با یک جهش مقیاس بزرگ، تصمیم پرریسکی گرفتیم: راهاندازی آن کارخانه بزرگ. روی همه جنبهها به جز تأمین مالی متمرکز شدیم و وام بانکی را تنها راه تأمین مالی دیدیم.
نتیجه چه شد؟جهش مقیاس ما را گرفتار کرد. بهرهبرداری مصادف شد با تنشهای دلاری و اقتصادی زمان احمدینژاد. فرجه وام تمام شد و با بهرههای مرکب و جرایم، فقط برای بانک کار کردیم. مجبور شدم با شرط تسویه وام، عمده سهام شرکت را به سرمایهدار بفروشم تا شرکت از نابودی نجات یابد. خودم دوباره از صفر شروع کردم.
هدیه من (نکته طلایی):اولاً برای توسعه کارتان حتماً پلکانی بروید جلو. میتوانید پلهها را سریع بروید بالا ولی سهتا یکی نکنید.ثانیاً همانقدر که برای مباحث فنی، کیفیت، بازار، فروش و مشتری وقت میگذارید، برای مباحث تأمین مالی هم باید استراتژی و برنامه با چندین پلن داشته باشید. برنامه تأمین مالی باید متناسب با شرایط شرکت و پروژه و اوضاع اقتصادی کشور و با چندین پلن باشد.انشاالله در سایه (تفکر، تلاش، توکل) همیشه موفق باشید.
#هلدینگ_دانش_بنیان_فدک #حسین_فخاری#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#جهش_مقیاس. #تأمین_مالی #وام_بانکی#تجربه_پلکانی #تحقیق_توسعه #BP
#منظره_تجربه @Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟بعد از موفقیت در خط نیمهصنعتی و رقابت با محصولات اروپایی، تصمیم به جهش مقیاس بزرگ و راهاندازی اولین کارخانه بزرگ تولید سوداسیل در خاورمیانه گرفتیم. برنامهریزی فنی، بازار، رقبا، مواد اولیه و مجوزها را خوب انجام دادیم، اما برنامه تأمین مالی فقط منوط به سرمایه سهامداران و اخذ وام کلان بانکی شد.
چه تصمیمی گرفتیم؟با یک جهش مقیاس بزرگ، تصمیم پرریسکی گرفتیم: راهاندازی آن کارخانه بزرگ. روی همه جنبهها به جز تأمین مالی متمرکز شدیم و وام بانکی را تنها راه تأمین مالی دیدیم. نتیجه چه شد؟جهش مقیاس ما را گرفتار کرد. بهرهبرداری مصادف شد با تنشهای دلاری و اقتصادی زمان احمدینژاد. فرجه وام تمام شد و با بهرههای مرکب و جرایم، فقط برای بانک کار کردیم. مجبور شدم با شرط تسویه وام، عمده سهام شرکت را به سرمایهدار بفروشم تا شرکت از نابودی نجات یابد. خودم دوباره از صفر شروع کردم. هدیه من (نکته طلایی):اولاً برای توسعه کارتان حتماً پلکانی بروید جلو. میتوانید پلهها را سریع بروید بالا ولی سهتا یکی نکنید.ثانیاً همانقدر که برای مباحث فنی، کیفیت، بازار، فروش و مشتری وقت میگذارید، برای مباحث تأمین مالی هم باید استراتژی و برنامه با چندین پلن داشته باشید. برنامه تأمین مالی باید متناسب با شرایط شرکت و پروژه و اوضاع اقتصادی کشور و با چندین پلن باشد.انشاالله در سایه (تفکر، تلاش، توکل) همیشه موفق باشید.#هلدینگ_دانش_بنیان_فدک #حسین_فخاری#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#جهش_مقیاس. #تأمین_مالی #وام_بانکی#تجربه_پلکانی #تحقیق_توسعه #BP
#منظره_تجربه @Experience_panorama
۲۱#تجربه_۰۲۲#بخش_اول
یک مسیر واقعی برای تکنولوژ شدن؛ آنچه چینیها در صنعت فولاد انجام دادند.
مقدمه: فراتر از تولید، در قامت یک «تکنولوژ»تصور کنید شرکت شما به جای فروش کالا، توانمندی، دانش فنی و حق اختراع بفروشد.گذار از جایگاه یک «بهرهبردار کارخانه عظیم» به یک «طراح پایه مهندسی» و «سازنده پلتفرمهای تولید» ، تعریف جدید قدرت در عصر صنعتی است. در این نقطه، شما نه فقط یک محصول نهایی، که پارامترهای کلان عملکردی، میزان مصرف انرژی و کیفیت محصول را برای کل جهان تضمین میکنید.
اما این جهش چگونه ممکن است؟برای یافتن پاسخ، تاریخ توسعه صنعتی جهان را جستجو کردیم. در میان غولهای صنعتی، هیچ الگویی به اندازه مسیر ابر هلدینگهای جمهوری خلق چین (نظیر گروه MCC و زیرمجموعههای نامداری چون CISDI و CERI) ، ساختاریافته و آموزنده نیست.
روایتی از یک دگردیسی بزرگآنها که در دهههای پس از جنگ جهانی دوم، صرفاً تکنسینهایی منفعل برای کپیبرداری از نقشههای وارداتی شوروی و غرب بودند، امروز به بلامنازعترین بازیگران در تعریف استانداردهای بینالمللی متالورژی تبدیل شدهاند.
در این مجموعه ششگانه، کالبدشکافی دقیقی از رمز و راز این جهش ارائه میدهیم:· مکانیسمهای نهادی· استراتژیهای تهاجمی انتقال فناوری· معماری سازمانی· دیپلماسی مالی
آیا آمادهاید؟آیا میخواهید بدانید این غولهای صنعتی چگونه با یک جراحی بیرحمانه داخلی، ساختار فلج خود را درمان کردند؟در پیام بعدی، پرده از این راز برمیداریم...
تهیه شده توسط: #رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آموزش #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی
@Experience_panorama
یک مسیر واقعی برای تکنولوژ شدن؛ آنچه چینیها در صنعت فولاد انجام دادند. مقدمه: فراتر از تولید، در قامت یک «تکنولوژ»تصور کنید شرکت شما به جای فروش کالا، توانمندی، دانش فنی و حق اختراع بفروشد.گذار از جایگاه یک «بهرهبردار کارخانه عظیم» به یک «طراح پایه مهندسی» و «سازنده پلتفرمهای تولید» ، تعریف جدید قدرت در عصر صنعتی است. در این نقطه، شما نه فقط یک محصول نهایی، که پارامترهای کلان عملکردی، میزان مصرف انرژی و کیفیت محصول را برای کل جهان تضمین میکنید. اما این جهش چگونه ممکن است؟برای یافتن پاسخ، تاریخ توسعه صنعتی جهان را جستجو کردیم. در میان غولهای صنعتی، هیچ الگویی به اندازه مسیر ابر هلدینگهای جمهوری خلق چین (نظیر گروه MCC و زیرمجموعههای نامداری چون CISDI و CERI) ، ساختاریافته و آموزنده نیست. روایتی از یک دگردیسی بزرگآنها که در دهههای پس از جنگ جهانی دوم، صرفاً تکنسینهایی منفعل برای کپیبرداری از نقشههای وارداتی شوروی و غرب بودند، امروز به بلامنازعترین بازیگران در تعریف استانداردهای بینالمللی متالورژی تبدیل شدهاند.در این مجموعه ششگانه، کالبدشکافی دقیقی از رمز و راز این جهش ارائه میدهیم:·
مکانیسمهای نهادی· استراتژیهای تهاجمی انتقال فناوری· معماری سازمانی· دیپلماسی مالی آیا آمادهاید؟آیا میخواهید بدانید این غولهای صنعتی چگونه با یک جراحی بیرحمانه داخلی، ساختار فلج خود را درمان کردند؟در پیام بعدی، پرده از این راز برمیداریم... تهیه شده توسط: #رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آموزش #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی@Experience_panorama
۱#تجربه_۰۲۳#بخش_دوم
دکترین تهاجمی IDAR؛ بلعیدن دانش غربیها و خلق مالکیت معنوی
چرا IDAR ضرورت داشت؟تغییرات نهادی برای رسیدن به جایگاه تکنولوژ کافی نبود؛ چین نیازمند مکانیزمی سیستماتیک برای تسلط بر تکنولوژیهای طراحی پایهای بود که در انحصار کامل شرکتهای ژاپنی، آلمانی و آمریکایی قرار داشت. اینجا بود که دکترین کلان و بینقص «معرفی، هضم، جذب و بازنوآوری» (IDAR) به عنوان یک استراتژی ملی در دستور کار قرار گرفت. با شعار قدرتمند «مبادله بازار در برابر فناوری»، چین توانست بدون شروع از نقطه صفر، فاصله خود را با غرب به سرعت کاهش دهد.
گام اول: معرفی (مبادله بازار در برابر فناوری)رویکرد چین در گام اول (معرفی) بسیار هوشمندانه بود. آنها با استفاده از قدرت جذابیت بازار عظیم داخلی، به غولهای غربی قراردادهای جذابی پیشنهاد میدادند. اما یک شرط غیرقابل مذاکره وجود داشت: شرکت خارجی ملزم به تأسیس سرمایهگذاری مشترک و پذیرش «طراحی مشترک» با مؤسساتی نظیر CISDI بود. غربیها طراحی پایه را انجام میدادند و چینیها با طراحی تفصیلی و نظارت کارگاهی، در کنار نوابغ غربی درک شهودی عمیقی از معماری پایه پیدا میکردند.
گام دوم: هضم و جذب (مهندسی معکوس و شبیهسازی)در مرحله هضم و جذب، مهندسان چینی موظف شدند با مهندسی معکوس فرآیندها و تجهیزاتی نظیر کورهها، رفتار آنها را شبیهسازی رایانهای کرده و «چرایی» تصمیمات طراحی را کشف مینمودند.
گام سوم: بازنوآوری و خلق پتنتایستگاه نهایی و سرنوشتساز، عبور از تقلید و ورود به فاز «بازنوآوری (Re-innovate) و خلق مالکیت معنوی» بود. در این مرحله، مؤسسات چینی به جایگاه مقلد صرف قناعت نکرده و با بهینهسازی، تطبیق اقلیمی و مقیاسپذیر کردن فناوریهای هضمشده غربی، سونامی عظیمی از ثبت اختراعات اختصاصی را به راه انداختند. به عنوان نمونه، هلدینگ MCC با اتکا به پلتفرمهای تحقیق و توسعه و ارتشی ۶۰ هزار نفره، بیش از ۵۳ هزار پتنت (Patent) فعال را به نام خود سند زد.
نمونههای موفق: CISDI و بائواستیلهمچنین شرکتهایی نظیر CISDI با ابداع فناوریهای کاملاً بومی مانند کورههای (RHF) و استفاده از رویکردهای خلاقانه (TRIZ) در خطوط نورد، در کنار بائواستیل که با طراحی تعاملی (Co-Design) مشتریان را از همان مرحله مفهومسازی به خود وابسته کرد، از واردکننده تکنولوژی به طراح سیستمهای مرز دانشی تبدیل شدند.
نگاه به بخش بعداکنون که فناوری به طور کامل در چنگال آنهاست، چگونه این خیل عظیم ۶۰ هزار نفری مهندسان را بدون تداخل سازماندهی کردند؟ معماری شکوهمند «تیم ملی» در پیام سوم منتظر شماست...
تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آموزش #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی #انتقال_فناوری #پتنت #مهندسی_معکوس #بازنوآوری #تحقیق_توسعه
@Experience_panorama
دکترین تهاجمی IDAR؛ بلعیدن دانش غربیها و خلق مالکیت معنوی
چرا IDAR ضرورت داشت؟تغییرات نهادی برای رسیدن به جایگاه تکنولوژ کافی نبود؛ چین نیازمند مکانیزمی سیستماتیک برای تسلط بر تکنولوژیهای طراحی پایهای بود که در انحصار کامل شرکتهای ژاپنی، آلمانی و آمریکایی قرار داشت. اینجا بود که دکترین کلان و بینقص «معرفی، هضم، جذب و بازنوآوری» (IDAR) به عنوان یک استراتژی ملی در دستور کار قرار گرفت. با شعار قدرتمند «مبادله بازار در برابر فناوری»، چین توانست بدون شروع از نقطه صفر، فاصله خود را با غرب به سرعت کاهش دهد. گام اول: معرفی (مبادله بازار در برابر فناوری)رویکرد چین در گام اول (معرفی) بسیار هوشمندانه بود. آنها با استفاده از قدرت جذابیت بازار عظیم داخلی، به غولهای غربی قراردادهای جذابی پیشنهاد میدادند. اما یک شرط غیرقابل مذاکره وجود داشت: شرکت خارجی ملزم به تأسیس سرمایهگذاری مشترک و پذیرش «طراحی مشترک» با مؤسساتی نظیر CISDI بود. غربیها طراحی پایه را انجام میدادند و چینیها با طراحی تفصیلی و نظارت کارگاهی، در کنار نوابغ غربی درک شهودی عمیقی از معماری پایه پیدا میکردند. گام دوم: هضم و جذب (مهندسی معکوس و شبیهسازی)در مرحله هضم و جذب، مهندسان چینی موظف شدند با مهندسی معکوس فرآیندها و تجهیزاتی نظیر کورهها، رفتار آنها را شبیهسازی رایانهای کرده و «چرایی» تصمیمات طراحی را کشف مینمودند. گام سوم: بازنوآوری و خلق پتنتایستگاه نهایی و سرنوشتساز، عبور از تقلید و ورود به فاز «بازنوآوری (Re-innovate) و خلق مالکیت معنوی» بود. در این مرحله، مؤسسات چینی به جایگاه مقلد صرف قناعت نکرده و با بهینهسازی، تطبیق اقلیمی و مقیاسپذیر کردن فناوریهای هضمشده غربی، سونامی عظیمی از ثبت اختراعات اختصاصی را به راه انداختند. به عنوان نمونه، هلدینگ MCC با اتکا به پلتفرمهای تحقیق و توسعه و ارتشی ۶۰ هزار نفره، بیش از ۵۳ هزار پتنت (Patent) فعال را به نام خود سند زد. نمونههای موفق: CISDI و بائواستیلهمچنین شرکتهایی نظیر CISDI با ابداع فناوریهای کاملاً بومی مانند کورههای (RHF) و استفاده از رویکردهای خلاقانه (TRIZ) در خطوط نورد، در کنار بائواستیل که با طراحی تعاملی (Co-Design) مشتریان را از همان مرحله مفهومسازی به خود وابسته کرد، از واردکننده تکنولوژی به طراح سیستمهای مرز دانشی تبدیل شدند. نگاه به بخش بعداکنون که فناوری به طور کامل در چنگال آنهاست، چگونه این خیل عظیم ۶۰ هزار نفری مهندسان را بدون تداخل سازماندهی کردند؟ معماری شکوهمند «تیم ملی» در پیام سوم منتظر شماست... تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آموزش #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی #انتقال_فناوری #پتنت #مهندسی_معکوس #بازنوآوری #تحقیق_توسعه@Experience_panorama
۲#تجربه_۰۲۴#بخش_سوم
تولد تیم ملی ساختوساز متالورژی
چالش: رقابت داخلی کشندههمانطور که نوآوری در سطح خرد نیازمند تلاشهای بیوقفه مهندسی است، مدیریت کلان این حجم از دانش در سطح ملی نیز نیازمند یک معماری سازمانی بینقص و هماهنگ است. گروه MCC پس از استقرار به عنوان یک هلدینگ متمرکز، با چالشی به شدت مخرب مواجه شد: تداخل وظایف و رقابت داخلی کشنده میان دهها مؤسسه طراحی و شرکت اجرایی زیرمجموعهاش.
راهکار: استراتژی «تیم ملی ساختوساز متالورژی»راهکار آنها برای حل این بحران و به حداکثر رساندن توان صادراتی تکنولوژی، خلق استراتژی «تیم ملی ساختوساز متالورژی» بود.
ابعاد حیرتانگیز تیم ملیابعاد این سازماندهی حیرتانگیز است. این تیم منسجم متشکل از ۲۳,۳۷۲ متخصص است که در ۸ دپارتمان تخصصی نظیر آهنسازی، فولادسازی و نورد سازماندهی شدهاند. از این ارتش دانشبنیان، بیش از ۴,۴۰۰ نفر منحصراً در رده اول طراحی و تحقیق و توسعه مستقرند و مابقی در بخش ساختوساز و نصب فعالیت میکنند.
سیستم تقسیم کار هدفمندبرای جلوگیری قطعی از موازیکاری، MCC یک سیستم تقسیم کار هدفمند ایجاد کرد. به عنوان مثال، شرکت CISDI به عنوان صف اول و متولی بیرقیب تکنولوژیهای فوقپیشرفته آهنسازی برگزیده شد، در حالی که WISDRI نقش پشتیبان تکنولوژیک را بر عهده گرفت. در مقابل، برای فناوری مقاطع و نورد، شرکتهای دیگری چون CERI به عنوان پیشران اصلی تعیین شدند.
ادغام استراتژیک با مینمتالز (دسامبر ۲۰۱۵)اوج این شاهکار سازمانی در دسامبر ۲۰۱۵ رخ داد؛ جایی که گروه MCC به طور استراتژیک با غول عظیم معدنی مینمتالز ادغام شد. این ادغام تاریخی، یک اکوسیستم بلامنازع و کامل را پدید آورد که صفر تا صد زنجیره، از اکتشاف در اعماق زمین تا طراحی پایه فرآیندها و ساخت هوشمند کارخانجات را پوشش میداد و توان مالی آنها را برای تسخیر قطعی بازارهای جهانی چندین برابر کرد.
نگاه به بخش بعدبا داشتن تکنولوژی مرز دانشی و یک تیم ملی سازمانیافته، حالا نوبت صادرات بود. اما رقبای اثباتشدهای پیش رو بودند. استراتژی اژدهای سرخ چگونه این سد را شکست؟ در پیام بعدی بیان میکنیم...
تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آموزش #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی#تیم_ملی #معماری_سازمانی #اکوسیستم_فولاد #تقسیم_کار_ملی
@Experience_panorama
تولد تیم ملی ساختوساز متالورژی
چالش: رقابت داخلی کشندههمانطور که نوآوری در سطح خرد نیازمند تلاشهای بیوقفه مهندسی است، مدیریت کلان این حجم از دانش در سطح ملی نیز نیازمند یک معماری سازمانی بینقص و هماهنگ است. گروه MCC پس از استقرار به عنوان یک هلدینگ متمرکز، با چالشی به شدت مخرب مواجه شد: تداخل وظایف و رقابت داخلی کشنده میان دهها مؤسسه طراحی و شرکت اجرایی زیرمجموعهاش. راهکار: استراتژی «تیم ملی ساختوساز متالورژی»راهکار آنها برای حل این بحران و به حداکثر رساندن توان صادراتی تکنولوژی، خلق استراتژی «تیم ملی ساختوساز متالورژی» بود. ابعاد حیرتانگیز تیم ملیابعاد این سازماندهی حیرتانگیز است. این تیم منسجم متشکل از ۲۳,۳۷۲ متخصص است که در ۸ دپارتمان تخصصی نظیر آهنسازی، فولادسازی و نورد سازماندهی شدهاند. از این ارتش دانشبنیان، بیش از ۴,۴۰۰ نفر منحصراً در رده اول طراحی و تحقیق و توسعه مستقرند و مابقی در بخش ساختوساز و نصب فعالیت میکنند. سیستم تقسیم کار هدفمندبرای جلوگیری قطعی از موازیکاری، MCC یک سیستم تقسیم کار هدفمند ایجاد کرد. به عنوان مثال، شرکت CISDI به عنوان صف اول و متولی بیرقیب تکنولوژیهای فوقپیشرفته آهنسازی برگزیده شد، در حالی که WISDRI نقش پشتیبان تکنولوژیک را بر عهده گرفت. در مقابل، برای فناوری مقاطع و نورد، شرکتهای دیگری چون CERI به عنوان پیشران اصلی تعیین شدند. ادغام استراتژیک با مینمتالز (دسامبر ۲۰۱۵)اوج این شاهکار سازمانی در دسامبر ۲۰۱۵ رخ داد؛ جایی که گروه MCC به طور استراتژیک با غول عظیم معدنی مینمتالز ادغام شد. این ادغام تاریخی، یک اکوسیستم بلامنازع و کامل را پدید آورد که صفر تا صد زنجیره، از اکتشاف در اعماق زمین تا طراحی پایه فرآیندها و ساخت هوشمند کارخانجات را پوشش میداد و توان مالی آنها را برای تسخیر قطعی بازارهای جهانی چندین برابر کرد. نگاه به بخش بعدبا داشتن تکنولوژی مرز دانشی و یک تیم ملی سازمانیافته، حالا نوبت صادرات بود. اما رقبای اثباتشدهای پیش رو بودند. استراتژی اژدهای سرخ چگونه این سد را شکست؟ در پیام بعدی بیان میکنیم... تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آموزش #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی#تیم_ملی #معماری_سازمانی #اکوسیستم_فولاد #تقسیم_کار_ملی @Experience_panorama
۳#تجربه_۰۲۵
#بخش_اول: از آشفتگی تا اعتمادسازی
🧩 چالش اصلی:در ابتدای مسیر با دو مشکل اساسی روبرو بودیم. اول، فقدان سیستم باعث شده بود ذهن مدیرعامل درگیر تمام جزئیات اجرایی شرکت باشد. دوم، بهعنوان اولین تولیدکننده داخلی محصولات روانساز دایکست آلومینیوم ، با بیاعتمادی کارفرمایان مواجه بودیم.
تصمیمی که گرفتیم:برای حل چالش اول، با شرکت در دورههای مدیریت، مفاهیمی مثل شرح وظایف، تفویض اختیار و سیستمسازی را آموختیم و آن را مختص شرکت خود بومیسازی کردیم.برای چالش اعتماد نیز، با کمک شهرک علمی و تحقیقاتی و صدا و سیمای اصفهان، از پروژه موفقمان در شرکت گلنور ویدئویی ساختیم و برای کارفرمایان ارسال کردیم. همچنین در نمایشگاه ریختهگری تهران با برگزاری سمینار، کارفرمایان را به گفتگوی علمی دعوت کردیم.
نتیجه:ذهن مدیرعامل آزاد شد و سیستم بهصورت خودکار شروع به فعالیت کرد. اعتماد بازار جلب شد و بهعنوان شرکتی نوپا، موفق به ورود به بازار و دریافت عنوان دانشبنیان فناور شدیم.
نکته طلایی تجربه اول:«سیستمسازی و تفویض اختیار، ذهن مدیرعامل را آزاد میکند و اعتماد بازار با نمایش شفاف موفقیتهای واقعی و گفتگوی علمی به دست میآید، نه صرفاً با تبلیغات.»
#نصیرطهماسبی_بلداجی#مدیرعامل_شرکت_ارغوان_کیمیاگران_نصف_جهان#روانساز_دایکست #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#سیستم_سازی #تفویض_اختیار #برندینگ #فروش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
#بخش_اول: از آشفتگی تا اعتمادسازی
🧩 چالش اصلی:در ابتدای مسیر با دو مشکل اساسی روبرو بودیم. اول، فقدان سیستم باعث شده بود ذهن مدیرعامل درگیر تمام جزئیات اجرایی شرکت باشد. دوم، بهعنوان اولین تولیدکننده داخلی محصولات روانساز دایکست آلومینیوم ، با بیاعتمادی کارفرمایان مواجه بودیم.
تصمیمی که گرفتیم:برای حل چالش اول، با شرکت در دورههای مدیریت، مفاهیمی مثل شرح وظایف، تفویض اختیار و سیستمسازی را آموختیم و آن را مختص شرکت خود بومیسازی کردیم.برای چالش اعتماد نیز، با کمک شهرک علمی و تحقیقاتی و صدا و سیمای اصفهان، از پروژه موفقمان در شرکت گلنور ویدئویی ساختیم و برای کارفرمایان ارسال کردیم. همچنین در نمایشگاه ریختهگری تهران با برگزاری سمینار، کارفرمایان را به گفتگوی علمی دعوت کردیم. نتیجه:ذهن مدیرعامل آزاد شد و سیستم بهصورت خودکار شروع به فعالیت کرد. اعتماد بازار جلب شد و بهعنوان شرکتی نوپا، موفق به ورود به بازار و دریافت عنوان دانشبنیان فناور شدیم. نکته طلایی تجربه اول:«سیستمسازی و تفویض اختیار، ذهن مدیرعامل را آزاد میکند و اعتماد بازار با نمایش شفاف موفقیتهای واقعی و گفتگوی علمی به دست میآید، نه صرفاً با تبلیغات.»#نصیرطهماسبی_بلداجی#مدیرعامل_شرکت_ارغوان_کیمیاگران_نصف_جهان#روانساز_دایکست #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#سیستم_سازی #تفویض_اختیار #برندینگ #فروش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
۳۱#تجربه_۰۲۶#بخش_چهارم
تسخیر بازارهای جهانی؛ پیوند قراردادهای EPC و دیپلماسی مالی
سؤال کلیدی: چگونه تکنولوژی را صادر کنیم؟زمانی که شرکتهای چینی با طی کردن مسیر سخت IDAR به جایگاه مهم «تکنولوژ مالک مهندسی پایه» رسیدند، سؤال اساسی این بود: چگونه این دارایی فکری را در بازارهای جهانی به پول نقد تبدیل کنیم آنهم وقتی رقبای اثبات شده اروپایی هستند؟
مدل EPC و «اثر قفل شدگی»پاسخ استراتژیک چین در مدل پیمانکاری یکپارچه EPC و استراتژی تأمین مالی دولتی نهفته است. از منظر دولت چین، وقتی یک شرکت چینی برنده یک مناقصه EPC میشود، نه تنها فناوری انحصاری خود را نهادینه میکند، بلکه صادرات پنهان ماشین آلات داخلی چین را تضمین کرده و با ایجاد «اثر قفل شدگی»، کارفرما را برای دهه های متمادی جهت تأمین قطعات و خدمات به شرکتهای چینی وابسته می سازد.
بازار هدف: جنوب جهانی و جاده ابریشماز طرفی یک بازار هدف پرپتانسیل شناسایی شد: کشورهای در حال توسعه جنوب جهانی، به ویژه در همسایگی و در مسیر کریدور جاده ابریشم. بزرگترین مانع این کشورهای تشنه صنایع سنگین، نبود نقدینگی بود.
راه حل: دیپلماسی مالی + BRIدولت جمهوری خلق چین این ضعف را با تلفیق صدور خدمات مهندسی و پیمانکاری با قدرت دیپلماسی مالی برطرف کرد. با معرفی ابتکار کلان «یک کمربند، یک جاده» (BRI)، نهادهایی چون اکزیم بانک و بانک توسعه چین موظف شدند خطوط اعتباری عظیم و وام های سندیکایی کلان به این کارفرمایان خارجی ارائه دهند. شرط اصلی این وامهای ارزان قیمت چه بود؟ استفاده قطعی از تکنولوژها و پیمانکاران EPC چینی. بدین ترتیب، ریسک بازگشت سرمایه محو شد و رقبای غربی توان رقابت را از دست دادند.
مطالعه مورد ۱: ویتنام (فورموسا هاتین)نمونه های عینی این استراتژی خیره کننده اند. در پروژه مجتمع فولاد فورموسا هاتین ویتنام، شرکت CISDI با طراحی صفر تا صد دو کوره بلند، انحصار تاریخی غربی ها را در هم شکست و حتی مدیریت عملیاتی پس از راه اندازی را نیز بر عهده گرفت.
مطالعه مورد ۲: مالزی (مجتمع فولاد اتحاد)در مجتمع فولاد اتحاد در مالزی نیز، یک وام ۶۶۴ میلیون دلاری از بانکهای چینی تضمین کرد که شرکت WISDRI بتواند مهندسی و تأمین یکپارچه این مجتمع ۳.۵ میلیون تنی را با موفقیت اجرا کند. به تدریج این سیاست باعث سفت شدن جای پای شرکتهای چینی و افزایش اعتماد و توان رقابت جهانی آنها شد.
نگاه به بخش آخرحالا جهان فیزیکی فولاد در تسخیر ماشین مهندسی و مالی چین قرار گرفته بود. اما با ظهور عصر هوش مصنوعی، خط مقدم این نبرد کجاست؟ در ایستگاه نهایی، پرده از تکنولوژی دیجیتال برمیداریم...
تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی#فولاد #دیپلماسی_مالی #صادرات_فناوری
@Experience_panorama
تسخیر بازارهای جهانی؛ پیوند قراردادهای EPC و دیپلماسی مالی
سؤال کلیدی: چگونه تکنولوژی را صادر کنیم؟زمانی که شرکتهای چینی با طی کردن مسیر سخت IDAR به جایگاه مهم «تکنولوژ مالک مهندسی پایه» رسیدند، سؤال اساسی این بود: چگونه این دارایی فکری را در بازارهای جهانی به پول نقد تبدیل کنیم آنهم وقتی رقبای اثبات شده اروپایی هستند؟ مدل EPC و «اثر قفل شدگی»پاسخ استراتژیک چین در مدل پیمانکاری یکپارچه EPC و استراتژی تأمین مالی دولتی نهفته است. از منظر دولت چین، وقتی یک شرکت چینی برنده یک مناقصه EPC میشود، نه تنها فناوری انحصاری خود را نهادینه میکند، بلکه صادرات پنهان ماشین آلات داخلی چین را تضمین کرده و با ایجاد «اثر قفل شدگی»، کارفرما را برای دهه های متمادی جهت تأمین قطعات و خدمات به شرکتهای چینی وابسته می سازد. بازار هدف: جنوب جهانی و جاده ابریشماز طرفی یک بازار هدف پرپتانسیل شناسایی شد: کشورهای در حال توسعه جنوب جهانی، به ویژه در همسایگی و در مسیر کریدور جاده ابریشم. بزرگترین مانع این کشورهای تشنه صنایع سنگین، نبود نقدینگی بود. راه حل: دیپلماسی مالی + BRIدولت جمهوری خلق چین این ضعف را با تلفیق صدور خدمات مهندسی و پیمانکاری با قدرت دیپلماسی مالی برطرف کرد. با معرفی ابتکار کلان «یک کمربند، یک جاده» (BRI)، نهادهایی چون اکزیم بانک و بانک توسعه چین موظف شدند خطوط اعتباری عظیم و وام های سندیکایی کلان به این کارفرمایان خارجی ارائه دهند. شرط اصلی این وامهای ارزان قیمت چه بود؟ استفاده قطعی از تکنولوژها و پیمانکاران EPC چینی. بدین ترتیب، ریسک بازگشت سرمایه محو شد و رقبای غربی توان رقابت را از دست دادند. مطالعه مورد ۱: ویتنام (فورموسا هاتین)نمونه های عینی این استراتژی خیره کننده اند. در پروژه مجتمع فولاد فورموسا هاتین ویتنام، شرکت CISDI با طراحی صفر تا صد دو کوره بلند، انحصار تاریخی غربی ها را در هم شکست و حتی مدیریت عملیاتی پس از راه اندازی را نیز بر عهده گرفت. مطالعه مورد ۲: مالزی (مجتمع فولاد اتحاد)در مجتمع فولاد اتحاد در مالزی نیز، یک وام ۶۶۴ میلیون دلاری از بانکهای چینی تضمین کرد که شرکت WISDRI بتواند مهندسی و تأمین یکپارچه این مجتمع ۳.۵ میلیون تنی را با موفقیت اجرا کند. به تدریج این سیاست باعث سفت شدن جای پای شرکتهای چینی و افزایش اعتماد و توان رقابت جهانی آنها شد. نگاه به بخش آخرحالا جهان فیزیکی فولاد در تسخیر ماشین مهندسی و مالی چین قرار گرفته بود. اما با ظهور عصر هوش مصنوعی، خط مقدم این نبرد کجاست؟ در ایستگاه نهایی، پرده از تکنولوژی دیجیتال برمیداریم... تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی#فولاد #دیپلماسی_مالی #صادرات_فناوری @Experience_panorama
۱#تجربه_۰۲۷#بخش_پنجم (آخر)
پیشتازی در انقلاب دیجیتال؛ تکنولوژ شدن در عصر هوش مصنوعی
تغییر ماهیت «تکنولوژی پایه»گذار شرکتهای پیشرو فولادساز چینی در ایستگاه طراحی فیزیکی متوقف نمانده است. امروزه ماهیت «تکنولوژی پایه» دچار یک دگرگونی بنیادین شده و از مرزهای سنتی فیزیک، ترمودینامیک و موازنه جرم و انرژی عبور کرده و به قلمرو معماری داده ها، هوش مصنوعی و دوقلوهای دیجیتال (Digital Twins) بسط یافته است. در این عصر جدید، تکنولوژ بودن نیازمند تسلط بر جریان اطلاعات و اتوماسیون هوشمند است.
دستاورد CISDI: کنترل هوشمند و دوقلوی دیجیتالدستاوردهای اخیر شرکتهای چینی در این حوزه شگفت انگیز است. شرکت CISDI با توسعه «تکنولوژی کلیدی کنترل هوشمند تولید و عملیات دیجیتال کل نگر»، مدلهای پیشبینی لحظه ای برای کنترل دقیق شارژ مواد و تشخیص هوشمند شرایط غیرعادی کوره خلق کرده است. ایجاد یک دوقلوی دیجیتال از لحظه ورود مواد خام تا خروج محصول نهایی، امکان تولید پایدار با حداقل نیاز به مداخله نیروی انسانی را فراهم آورده است.
کاهش هزینه انرژی در بائواستیلفراتر از این، تکنولوژی احداث مراکز کنترل متمرکز از راه دور برای مجتمع هایی نظیر بائواستیل، توانسته هزینه های انرژی را تا ۱۰ درصد کاهش دهد و قیمت تمام شده محصول را به شدت رقابتی تر کند.
پیام نهایی: درآمد پایدار از فروش نرم افزار و الگوریتماین دستاوردها یک پیام واضح برای شما دارد: وقتی یک شرکت به یک تکنولوژ طراح پایه تبدیل میشود، درآمدهای کلان آتی آن دیگر محدود به فروش سخت افزار (Hardware) یا کارمزدهای یک مرحله ای مهندسی نخواهد بود. بلکه با فروش نرم افزارهای پردازش داده به صورت سرویس (SaaS)، ارتقای مداوم الگوریتم ها و عرضه لایسنس های هوشمندسازی، جریانهای درآمدی پایدار و مداومی را برای خود تضمین خواهد کرد.
تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی#هوش_مصنوعی #دوقلوی_دیجیتال #DigitalTwin #کنترل_هوشمند #درآمد_پایدار
@Experience_panorama
پیشتازی در انقلاب دیجیتال؛ تکنولوژ شدن در عصر هوش مصنوعی
تغییر ماهیت «تکنولوژی پایه»گذار شرکتهای پیشرو فولادساز چینی در ایستگاه طراحی فیزیکی متوقف نمانده است. امروزه ماهیت «تکنولوژی پایه» دچار یک دگرگونی بنیادین شده و از مرزهای سنتی فیزیک، ترمودینامیک و موازنه جرم و انرژی عبور کرده و به قلمرو معماری داده ها، هوش مصنوعی و دوقلوهای دیجیتال (Digital Twins) بسط یافته است. در این عصر جدید، تکنولوژ بودن نیازمند تسلط بر جریان اطلاعات و اتوماسیون هوشمند است. دستاورد CISDI: کنترل هوشمند و دوقلوی دیجیتالدستاوردهای اخیر شرکتهای چینی در این حوزه شگفت انگیز است. شرکت CISDI با توسعه «تکنولوژی کلیدی کنترل هوشمند تولید و عملیات دیجیتال کل نگر»، مدلهای پیشبینی لحظه ای برای کنترل دقیق شارژ مواد و تشخیص هوشمند شرایط غیرعادی کوره خلق کرده است. ایجاد یک دوقلوی دیجیتال از لحظه ورود مواد خام تا خروج محصول نهایی، امکان تولید پایدار با حداقل نیاز به مداخله نیروی انسانی را فراهم آورده است. کاهش هزینه انرژی در بائواستیلفراتر از این، تکنولوژی احداث مراکز کنترل متمرکز از راه دور برای مجتمع هایی نظیر بائواستیل، توانسته هزینه های انرژی را تا ۱۰ درصد کاهش دهد و قیمت تمام شده محصول را به شدت رقابتی تر کند. پیام نهایی: درآمد پایدار از فروش نرم افزار و الگوریتماین دستاوردها یک پیام واضح برای شما دارد: وقتی یک شرکت به یک تکنولوژ طراح پایه تبدیل میشود، درآمدهای کلان آتی آن دیگر محدود به فروش سخت افزار (Hardware) یا کارمزدهای یک مرحله ای مهندسی نخواهد بود. بلکه با فروش نرم افزارهای پردازش داده به صورت سرویس (SaaS)، ارتقای مداوم الگوریتم ها و عرضه لایسنس های هوشمندسازی، جریانهای درآمدی پایدار و مداومی را برای خود تضمین خواهد کرد. تهیه شده توسط:#رایبُن#شرکت_مشاوره_مدیریت_هلدینگ_فراتحقیق_سپاهان#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#مدیریت_تکنولوژی #کالبد_شکافی#هوش_مصنوعی #دوقلوی_دیجیتال #DigitalTwin #کنترل_هوشمند #درآمد_پایدار @Experience_panorama