#تجربه_۰۷۸#داستان_بهیار_صنعت_سپاهان#بخش_سوم#تأمین_مالی_فناورانه_مشارکت_در_ریسک_و_سود
🧩 چالش اصلی چه بود؟ساخت شتابدهندهی خطی، یک محصول فناورانه با ریسک بالا بود. هزینهها، مراحل و حتی امکانپذیری پروژه بهصورت دقیق مشخص نبود. نمیدانستیم در طول کار با چه ریسکهایی مواجه میشویم. بانکها هم نمیتوانستند این ریسک را بپذیرند، چون روشهای مرسوم تأمین مالی برای چنین پروژهای کاربرد نداشت.
چه تصمیمی گرفتیم؟صندوق نوآوری و شکوفایی روشی جدید به نام «مشارکت در درآمد» را پیشنهاد کرد. آنها گفتند: «ما با شما شریک میشویم و بخشی از هزینههای ساخت دستگاه را میدهیم و در بخشی از عایدات هر ماشینی که از زیر این دستگاه عبور میکند، شریک خواهیم بود.»
این روش، ریسک فنی را بین دو طرف تقسیم میکرد. اگر دستگاه به نتیجه نمیرسید، هر دو متضرر میشدیم.
نتیجه چه شد؟این مدل تأمین مالی باعث شد شرکت بهیار صنعت بدون نگرانی از بازپرداخت اقساط سنگین بانکی، روی توسعه فناوری متمرکز شود. بعد از موفقیت دستگاه اول، سرمایهگذاران دیگر نیز به این اطمینان رسیدند که شرکت توان ساخت این فناوری را دارد و سفارشهای متعددی برای دستگاههای بعدی ثبت شد.
نکته طلایی:«تأمین مالی فناورانه نیازمند ابزارهای متفاوتی است. مشارکت در ریسک، بهجای وامدهی سنتی، رمز موفقیت پروژههای هایتک است.»
ادامه دارد ....«برگرفته از ماهنامه بهیار، شماره ۴، مردادماه ۱۴۰۰»
راه ارتباطی: وبسایت: https://behyaar.com/#بهیار_صنعت_سپاهان #فرید_و_نوید_نجات_بخش#رادیوتراپی #تصویربرداری_پزشکی #هتلینگ_بیمارستانی #شتاب_دهنده_خطی #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #فناوری_پزشکی #تأمین_مالی#صندوق_نوآوری_و_شکوفایی #مشارکت_در_درآمد#اقتصاد_دانش_بنیان
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟ساخت شتابدهندهی خطی، یک محصول فناورانه با ریسک بالا بود. هزینهها، مراحل و حتی امکانپذیری پروژه بهصورت دقیق مشخص نبود. نمیدانستیم در طول کار با چه ریسکهایی مواجه میشویم. بانکها هم نمیتوانستند این ریسک را بپذیرند، چون روشهای مرسوم تأمین مالی برای چنین پروژهای کاربرد نداشت.
چه تصمیمی گرفتیم؟صندوق نوآوری و شکوفایی روشی جدید به نام «مشارکت در درآمد» را پیشنهاد کرد. آنها گفتند: «ما با شما شریک میشویم و بخشی از هزینههای ساخت دستگاه را میدهیم و در بخشی از عایدات هر ماشینی که از زیر این دستگاه عبور میکند، شریک خواهیم بود.»این روش، ریسک فنی را بین دو طرف تقسیم میکرد. اگر دستگاه به نتیجه نمیرسید، هر دو متضرر میشدیم.
نتیجه چه شد؟این مدل تأمین مالی باعث شد شرکت بهیار صنعت بدون نگرانی از بازپرداخت اقساط سنگین بانکی، روی توسعه فناوری متمرکز شود. بعد از موفقیت دستگاه اول، سرمایهگذاران دیگر نیز به این اطمینان رسیدند که شرکت توان ساخت این فناوری را دارد و سفارشهای متعددی برای دستگاههای بعدی ثبت شد. نکته طلایی:«تأمین مالی فناورانه نیازمند ابزارهای متفاوتی است. مشارکت در ریسک، بهجای وامدهی سنتی، رمز موفقیت پروژههای هایتک است.»ادامه دارد ....«برگرفته از ماهنامه بهیار، شماره ۴، مردادماه ۱۴۰۰»
راه ارتباطی: وبسایت: https://behyaar.com/#بهیار_صنعت_سپاهان #فرید_و_نوید_نجات_بخش#رادیوتراپی #تصویربرداری_پزشکی #هتلینگ_بیمارستانی #شتاب_دهنده_خطی #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #فناوری_پزشکی #تأمین_مالی#صندوق_نوآوری_و_شکوفایی #مشارکت_در_درآمد#اقتصاد_دانش_بنیان#منظره_تجربه@Experience_panorama
۳۱۱۱#تجربه_۰۷۹#تجارب_دکتر_مجید_سدیدی#بخش_اول#سبک_زندگی_متعادل_عتر
هر انسانی برای رسیدن به اوج، به سه موضوع نیاز داره :عرفان، یعنی نورِ آگاهی؛توان، یعنی زورِ جسم؛ روان، یعنی شورِ درون.
عرفان؛ یعنیشناختِ پدیده ها، انسانها، هستی.هرچقدر معرفتت بیشتر شود، سهمت از این دنیا بیشتر میشود.
توان؛ یعنیقدرت و نیروی لازم برای حرکت، کار و دنبال کردن آرزوها.جسمِ ضعیف، نمیتواند رؤیاهایت را به واقعیت تبدیل کند.
روان؛ یعنی حالِ خوب، اشتیاق، انگیزه.با کتاب خوب، تغذیه ی سالم، جای امن و ذهنِ آرام، این شور را زنده نگه دار.
اگر این سه در تعادل نباشند، رشد ممکن نیست..
نور، زور، شور؛ هر سه را با هم داشته باش.
و آنچه این سه ستون را محکم نگه میدارد،یک سبک زندگی متعادل است؛نه افراط، نه تفریط؛نه سختگیریِ بیرحمانه، نه سستیِ بی هدف.
راه ارتباطی: وبسایت: https://drsadidi.com اینستاگرام :majid.sadidi#دکتر_مجید_سدیدی #مشاور #منتور_کسب_و_کار #بازاریابی_فروش#اصفهان#توسعه_فردی #سبک_زندگی #منظره_تجربه@Experience_panorama
هر انسانی برای رسیدن به اوج، به سه موضوع نیاز داره :عرفان، یعنی نورِ آگاهی؛توان، یعنی زورِ جسم؛ روان، یعنی شورِ درون. عرفان؛ یعنیشناختِ پدیده ها، انسانها، هستی.هرچقدر معرفتت بیشتر شود، سهمت از این دنیا بیشتر میشود. توان؛ یعنیقدرت و نیروی لازم برای حرکت، کار و دنبال کردن آرزوها.جسمِ ضعیف، نمیتواند رؤیاهایت را به واقعیت تبدیل کند. روان؛ یعنی حالِ خوب، اشتیاق، انگیزه.با کتاب خوب، تغذیه ی سالم، جای امن و ذهنِ آرام، این شور را زنده نگه دار. اگر این سه در تعادل نباشند، رشد ممکن نیست.. نور، زور، شور؛ هر سه را با هم داشته باش.و آنچه این سه ستون را محکم نگه میدارد،یک سبک زندگی متعادل است؛نه افراط، نه تفریط؛نه سختگیریِ بیرحمانه، نه سستیِ بی هدف.
راه ارتباطی: وبسایت: https://drsadidi.com اینستاگرام :majid.sadidi#دکتر_مجید_سدیدی #مشاور #منتور_کسب_و_کار #بازاریابی_فروش#اصفهان#توسعه_فردی #سبک_زندگی #منظره_تجربه@Experience_panorama۴۲۱#تجربه_۰۸۰#داستان_بهیار_صنعت_سپاهان#بخش_چهارم#اخذ_مجوز_و_استاندارد_زیرساختسازی_همزمان_تولید
🧩 چالش اصلی چه بود؟وقتی شتابدهنده ساخته شد، هیچ سازوکاری برای تست و تأیید آن در کشور وجود نداشت. استانداردها، آزمایشگاهها و ابزارهای لازم مهیا نبود. حتی برخی پزشکان متخصص حاضر نبودند روی این دستگاه فکر کنند و میگفتند: «دستگاه ورین آمریکا خوب جواب میدهد، هیچ دستگاهی بهغیراز آن به درد نمیخورد.»
از طرف دیگر، دفتر حفاظت در برابر اشعه سازمان انرژی اتمی نیز برای اولین بار با چنین درخواستی مواجه شده بود و زیرساختهای ارزیابی را نداشت.
چه تصمیمی گرفتیم؟تیمی متشکل از کارشناسان اداره تجهیزات پزشکی، انجمن فیزیک پزشکی، سازمان انرژی اتمی و پزشکان متخصص تشکیل شد. استانداردهای بینالمللی مثل IEC 60601 را کلمه به کلمه مطالعه کردند و روشهای آزمون را از صفر تدوین نمودند.
شرکت بهیار صنعت نیز برخی از ابزارهای اندازهگیری را خودش ساخت تا زیرساختهای ازدسترفته را جبران کند.
نتیجه چه شد؟پس از چندین ماه تلاش، تمام تستها انجام و تأیید شد. امروز، دفتر حفاظت در برابر اشعه اعلام کرده که آمادگی دارد تولید استاندارد و ارزیابی هر تجهیزی را در زمان کوتاهی انجام دهد. این زیرساختسازی، راه را برای تولیدکنندگان بعدی هموار کرد.
نکته طلایی:«در مسیر تولید فناوریهای نو، نهادهای مجوزدهنده نیز باید همزمان با تولیدکننده رشد کنند و زیرساختهای ارزیابی را فراهم آورند.»
ادامه دارد ....«برگرفته از ماهنامه بهیار، شماره ۴، مردادماه ۱۴۰۰»
راه ارتباطی: وبسایت: https://behyaar.com/#بهیار_صنعت_سپاهان #فرید_و_نوید_نجات_بخش#رادیوتراپی #تصویربرداری_پزشکی #هتلینگ_بیمارستانی #شتاب_دهنده_خطی #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #فناوری_پزشکی #اخذ_مجوز#سازمان_انرژی_اتمی #استاندارد_IEC#انجمن_فیزیک_پزشکی
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟وقتی شتابدهنده ساخته شد، هیچ سازوکاری برای تست و تأیید آن در کشور وجود نداشت. استانداردها، آزمایشگاهها و ابزارهای لازم مهیا نبود. حتی برخی پزشکان متخصص حاضر نبودند روی این دستگاه فکر کنند و میگفتند: «دستگاه ورین آمریکا خوب جواب میدهد، هیچ دستگاهی بهغیراز آن به درد نمیخورد.»
از طرف دیگر، دفتر حفاظت در برابر اشعه سازمان انرژی اتمی نیز برای اولین بار با چنین درخواستی مواجه شده بود و زیرساختهای ارزیابی را نداشت.
چه تصمیمی گرفتیم؟تیمی متشکل از کارشناسان اداره تجهیزات پزشکی، انجمن فیزیک پزشکی، سازمان انرژی اتمی و پزشکان متخصص تشکیل شد. استانداردهای بینالمللی مثل IEC 60601 را کلمه به کلمه مطالعه کردند و روشهای آزمون را از صفر تدوین نمودند.شرکت بهیار صنعت نیز برخی از ابزارهای اندازهگیری را خودش ساخت تا زیرساختهای ازدسترفته را جبران کند.
نتیجه چه شد؟پس از چندین ماه تلاش، تمام تستها انجام و تأیید شد. امروز، دفتر حفاظت در برابر اشعه اعلام کرده که آمادگی دارد تولید استاندارد و ارزیابی هر تجهیزی را در زمان کوتاهی انجام دهد. این زیرساختسازی، راه را برای تولیدکنندگان بعدی هموار کرد. نکته طلایی:«در مسیر تولید فناوریهای نو، نهادهای مجوزدهنده نیز باید همزمان با تولیدکننده رشد کنند و زیرساختهای ارزیابی را فراهم آورند.»ادامه دارد ....«برگرفته از ماهنامه بهیار، شماره ۴، مردادماه ۱۴۰۰»
راه ارتباطی: وبسایت: https://behyaar.com/#بهیار_صنعت_سپاهان #فرید_و_نوید_نجات_بخش#رادیوتراپی #تصویربرداری_پزشکی #هتلینگ_بیمارستانی #شتاب_دهنده_خطی #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #فناوری_پزشکی #اخذ_مجوز#سازمان_انرژی_اتمی #استاندارد_IEC#انجمن_فیزیک_پزشکی#منظره_تجربه@Experience_panorama
۳۱#تجربه_۰۸۱#تجارب_دکتر_جواد_جعفرپیشه#بخش_ششم#فرهنگ_سیلویی_زنگ_خطری_برای_سازمان
🧩 با سلام خدمت کارآفرینان عزیز!سوالی داشتم: از «فرهنگ سیلویی سازمانی» چه میدانید؟
فرهنگ سیلویی سازمانی اصطلاحی است که در مدیریت و روانشناسی سازمان به کار میرود. این فرهنگ، شرایطی یا وضعیتی را در سازمان توصیف میکند که واحدها یا بخشهای مختلف سازمان از هم جدا و منزوی عمل میکنند.
فرهنگ سیلویی حالتی است که در آن هر واحد سازمان فقط بر روی اهداف و برنامههای خودش تمرکز دارد و نه بر اهداف کل سازمان. این شرایط، مثل این است که هر کدام از واحدهای شرکت در یک سیلو یا مخزن جدا از دیگران قرار دارند.
در این فرهنگ، همکاری و همین طور به اشتراکگذاری اطلاعات و هماهنگی بین واحدها و افراد، بسیار کم است؛ در نتیجه هر سیلو (تیم یا بخش) مثل جزیرهای جداگانه عمل میکند.
چه عواملی باعث شکلگیری این فرهنگ میشود؟
۱️⃣ وجود یک ساختار سازمانی سلسلهمراتبی سخت یا بسته۲️⃣ ارتباط مدیران واحدها فقط با افراد زیرمجموعهٔ خودشان و کارکنان هم فقط در ارتباط با واحد خودشان۳️⃣ نبود ارتباط بینبخشی۴️⃣ از همه مهمتر، نبود تفکر نظاممند (سیستمی) در سازمان
راهکارهای خروج از فرهنگ سیلویی چیست؟
۱️⃣ تغییر ذهنیت مدیران ارشد سازمان و دیگر مدیران۲️⃣ تأکید بر تفکر سیستمی (نظاممند) و اهداف مشترک کل سازمان۳️⃣ اجرای طرحهای بینواحدی۴️⃣ همکاری گروهها و افراد در جهت اهداف مشترک شرکت (سازمان)۵️⃣ استفاده از شیوههای ارتباطی مؤثر۶️⃣ اندازهگیری عملکرد، بر اساس موفقیت کل سازمان و نه فقط افراد و واحدها۷️⃣ ایجاد یک نظام تهیه و انتشار بازخورد و شفافیت اطلاعات در شرکت۸️⃣ همهٔ کارکنان بدانند که دیگران روی چه موضوعهایی کار میکنند (این، از مهمترین اقدامات است)۹️⃣ وجود جلسات بینبخشی یا بینواحدی و انتقال دانش و تجارب بین افراد
پیامدهای فرهنگ سیلویی چیست؟
۱️⃣ کاهش سرعت تصمیمگیری و نوآوری۲️⃣ دوبارهکاری و اتلاف منابع۳️⃣ بروز نارضایتی بین کارکنان و ضعیفشدن روحیهٔ گروهی۴️⃣ کاهش رضایت مشتریان (چون بخشها با هم هماهنگ نیستند)۵️⃣ مواجهشدن طرحها و راهبردهای کلان سازمان با دشواری
موفق و پیروز باشید.
#دکتر_جواد_جعفرپیشه#مشاور #منتور_کسب_و_کار#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #تفکر_سیستمی #همکاری_بین_بخشی #ارتباط_موثر #اهداف_مشترک #شفافیت_سازمانی #رهبری_اثربخش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 با سلام خدمت کارآفرینان عزیز!سوالی داشتم: از «فرهنگ سیلویی سازمانی» چه میدانید؟
فرهنگ سیلویی سازمانی اصطلاحی است که در مدیریت و روانشناسی سازمان به کار میرود. این فرهنگ، شرایطی یا وضعیتی را در سازمان توصیف میکند که واحدها یا بخشهای مختلف سازمان از هم جدا و منزوی عمل میکنند. فرهنگ سیلویی حالتی است که در آن هر واحد سازمان فقط بر روی اهداف و برنامههای خودش تمرکز دارد و نه بر اهداف کل سازمان. این شرایط، مثل این است که هر کدام از واحدهای شرکت در یک سیلو یا مخزن جدا از دیگران قرار دارند. در این فرهنگ، همکاری و همین طور به اشتراکگذاری اطلاعات و هماهنگی بین واحدها و افراد، بسیار کم است؛ در نتیجه هر سیلو (تیم یا بخش) مثل جزیرهای جداگانه عمل میکند. چه عواملی باعث شکلگیری این فرهنگ میشود؟۱️⃣ وجود یک ساختار سازمانی سلسلهمراتبی سخت یا بسته۲️⃣ ارتباط مدیران واحدها فقط با افراد زیرمجموعهٔ خودشان و کارکنان هم فقط در ارتباط با واحد خودشان۳️⃣ نبود ارتباط بینبخشی۴️⃣ از همه مهمتر، نبود تفکر نظاممند (سیستمی) در سازمان
راهکارهای خروج از فرهنگ سیلویی چیست؟۱️⃣ تغییر ذهنیت مدیران ارشد سازمان و دیگر مدیران۲️⃣ تأکید بر تفکر سیستمی (نظاممند) و اهداف مشترک کل سازمان۳️⃣ اجرای طرحهای بینواحدی۴️⃣ همکاری گروهها و افراد در جهت اهداف مشترک شرکت (سازمان)۵️⃣ استفاده از شیوههای ارتباطی مؤثر۶️⃣ اندازهگیری عملکرد، بر اساس موفقیت کل سازمان و نه فقط افراد و واحدها۷️⃣ ایجاد یک نظام تهیه و انتشار بازخورد و شفافیت اطلاعات در شرکت۸️⃣ همهٔ کارکنان بدانند که دیگران روی چه موضوعهایی کار میکنند (این، از مهمترین اقدامات است)۹️⃣ وجود جلسات بینبخشی یا بینواحدی و انتقال دانش و تجارب بین افراد
پیامدهای فرهنگ سیلویی چیست؟۱️⃣ کاهش سرعت تصمیمگیری و نوآوری۲️⃣ دوبارهکاری و اتلاف منابع۳️⃣ بروز نارضایتی بین کارکنان و ضعیفشدن روحیهٔ گروهی۴️⃣ کاهش رضایت مشتریان (چون بخشها با هم هماهنگ نیستند)۵️⃣ مواجهشدن طرحها و راهبردهای کلان سازمان با دشواری
موفق و پیروز باشید.#دکتر_جواد_جعفرپیشه#مشاور #منتور_کسب_و_کار#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #تفکر_سیستمی #همکاری_بین_بخشی #ارتباط_موثر #اهداف_مشترک #شفافیت_سازمانی #رهبری_اثربخش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
۵۱#تجربه_۰۸۲#داستان_بهیار_صنعت_سپاهان#بخش_پنجم#مهندسی_معکوس_و_شکستن_انحصار_دانش_فنی
🧩 چالش اصلی چه بود؟یکی از قطعات حیاتی سیستم شتابدهنده به نام واترلود، یک قطعهی کاملاً محرمانه بود. ما فقط یک نمونهی خارجی از آن را داشتیم و نمیتوانستیم درب آن را باز کنیم، چون ممکن بود آسیب ببیند و دیگر هیچ نمونهای نداشته باشیم. از طرفی، تحریمها امکان خرید مجدد را غیرممکن کرده بود.
همهی خبرهها را جمع کردیم. هرکس با روشهای مختلف قطعه را بررسی کرد. ما نمیتوانستیم داخل آن را ببینیم، اما باید فرم حفرههای ماشینکاریشده را دقیقاً حدس میزدیم. هیچ کاتالوگ، نقشه یا مستنداتی در دسترس نبود.
چه تصمیمی گرفتیم؟با تکیه بر تجربه و منطق مهندسی، نشستیم و عقلها را سر هم گذاشتیم. قطعه را به دو بخش فرض کردیم و مقطع آن را به شکل دو مربع در نظر گرفتیم. روش تولید را طراحی کردیم و قطعه را ساختیم و برای تست فرستادیم.
نتیجهی تست شگفتانگیز بود: پاسخ قطعهی ما از نمونهی خارجی بهتر بود!
چند وقت بعد، واترلود خارجی خراب شد و ما توانستیم آن را باز کنیم. وقتی داخل آن را دیدیم، متحیر شدیم: طراحی خارجی اصلاً شبیه طراحی ما نبود. ما قطعه را دو تکه فرض کرده بودیم، اما نمونهی خارجی یکتکه بود. ما مقطع را دو مربع پیشبینی کرده بودیم، اما مقطع نمونهی خارجی دایره بود! با وجود تمام این تفاوتها، پاسخ ما بهتر از نمونهی خارجی بود.
نتیجه چه شد؟این اتفاق، یک نقطهی عطف در باور تیم بود. ما متوجه شدیم که کورکورانه کپیکردن، همیشه بهترین راه نیست. گاهی طراحی بر اساس منطق درونی مسئله، به نتیجهای بهتر از نمونهی اصلی میرسد. این تجربه، روحیهی نوآوری را در تیم تقویت کرد و به ما نشان داد که تحریمها، اگرچه سختاند، اما میتوانند ما را به عمق دانش فنی برسانند.
امروز، تمام قطعات شتابدهنده از جمله تیوب شتابدهنده که هایتکترین و پیچیدهترین قسمت است، توسط خودمان تولید میشود. همانطور که مهندس نکویی میگوید: «الان واقعاً ما از خاک شتابدهنده میسازیم.»
نکته طلایی:«گاهی طراحی بر اساس منطق درونی مسئله، از کپیبرداری از نمونههای خارجی بهتر جواب میدهد. تحریمها، اگرچه سختاند، اما ما را به عمق دانش فنی رساندند و باعث شدند به خودباوری برسیم.»
ادامه دارد ....«برگرفته از ماهنامه بهیار، شماره ۴، مردادماه ۱۴۰۰»
راه ارتباطی: وبسایت: https://behyaar.com/#بهیار_صنعت_سپاهان #فرید_و_نوید_نجات_بخش#رادیوتراپی #تصویربرداری_پزشکی #هتلینگ_بیمارستانی #شتاب_دهنده_خطی #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #فناوری_پزشکی #مهندسی_معکوس#واترلود #تحریم_و_خودباوری#نوآوری_در_تولید #شکستن_انحصار
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟یکی از قطعات حیاتی سیستم شتابدهنده به نام واترلود، یک قطعهی کاملاً محرمانه بود. ما فقط یک نمونهی خارجی از آن را داشتیم و نمیتوانستیم درب آن را باز کنیم، چون ممکن بود آسیب ببیند و دیگر هیچ نمونهای نداشته باشیم. از طرفی، تحریمها امکان خرید مجدد را غیرممکن کرده بود.
همهی خبرهها را جمع کردیم. هرکس با روشهای مختلف قطعه را بررسی کرد. ما نمیتوانستیم داخل آن را ببینیم، اما باید فرم حفرههای ماشینکاریشده را دقیقاً حدس میزدیم. هیچ کاتالوگ، نقشه یا مستنداتی در دسترس نبود.
چه تصمیمی گرفتیم؟با تکیه بر تجربه و منطق مهندسی، نشستیم و عقلها را سر هم گذاشتیم. قطعه را به دو بخش فرض کردیم و مقطع آن را به شکل دو مربع در نظر گرفتیم. روش تولید را طراحی کردیم و قطعه را ساختیم و برای تست فرستادیم.نتیجهی تست شگفتانگیز بود: پاسخ قطعهی ما از نمونهی خارجی بهتر بود!
چند وقت بعد، واترلود خارجی خراب شد و ما توانستیم آن را باز کنیم. وقتی داخل آن را دیدیم، متحیر شدیم: طراحی خارجی اصلاً شبیه طراحی ما نبود. ما قطعه را دو تکه فرض کرده بودیم، اما نمونهی خارجی یکتکه بود. ما مقطع را دو مربع پیشبینی کرده بودیم، اما مقطع نمونهی خارجی دایره بود! با وجود تمام این تفاوتها، پاسخ ما بهتر از نمونهی خارجی بود.
نتیجه چه شد؟این اتفاق، یک نقطهی عطف در باور تیم بود. ما متوجه شدیم که کورکورانه کپیکردن، همیشه بهترین راه نیست. گاهی طراحی بر اساس منطق درونی مسئله، به نتیجهای بهتر از نمونهی اصلی میرسد. این تجربه، روحیهی نوآوری را در تیم تقویت کرد و به ما نشان داد که تحریمها، اگرچه سختاند، اما میتوانند ما را به عمق دانش فنی برسانند.امروز، تمام قطعات شتابدهنده از جمله تیوب شتابدهنده که هایتکترین و پیچیدهترین قسمت است، توسط خودمان تولید میشود. همانطور که مهندس نکویی میگوید: «الان واقعاً ما از خاک شتابدهنده میسازیم.»
نکته طلایی:«گاهی طراحی بر اساس منطق درونی مسئله، از کپیبرداری از نمونههای خارجی بهتر جواب میدهد. تحریمها، اگرچه سختاند، اما ما را به عمق دانش فنی رساندند و باعث شدند به خودباوری برسیم.»ادامه دارد ....«برگرفته از ماهنامه بهیار، شماره ۴، مردادماه ۱۴۰۰»
راه ارتباطی: وبسایت: https://behyaar.com/#بهیار_صنعت_سپاهان #فرید_و_نوید_نجات_بخش#رادیوتراپی #تصویربرداری_پزشکی #هتلینگ_بیمارستانی #شتاب_دهنده_خطی #اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #فناوری_پزشکی #مهندسی_معکوس#واترلود #تحریم_و_خودباوری#نوآوری_در_تولید #شکستن_انحصار#منظره_تجربه@Experience_panorama
۲۱۱#تجربه_۰۸۳#تجارب_دکتر_جواد_جعفرپیشه#بخش_هفتم#کیفیت_گرایی_هوشمند
بیشتر، بهتر نیست!!
بهتر، بیشتر است.
بیشتری که بدون فکر، هدف و برنامه باشد بهتر نیست اگر بیش از حد به اعداد و ارقام توجه کنید و به کیفیت توجه نکنید حتما آینده را قربانی خواهید کرد.
به مانند مدیرانی نباشید که اعداد را میبینند، اما معنا را نادیده میگیرند.
از خودتان بپرسید: «آیا این عدد، واقعاً ارزشی را نشان میدهد که مشتری حس کرده؟و پشت آن عدد، چه تجربهای برای مشتری ساخته شده است؟» اما:
فروش امروز، ضامن بقای فردا نیست؛ تکرارپذیریِ کیفیت، ضامن آینده است!
آن کسبوکاری موفق میشود که به جای «چقدر»، مدام بپرسد «چطور» و «چرا»
به نسبتِ رشد کیفی به رشد کمی نگاه کنید!!
#دکتر_جواد_جعفرپیشه#مشاور #منتور_کسب_و_کار#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#توسعه_فردی #کیفیت_محوری#رشد_پایدار #رهبری_اثربخش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
بیشتر، بهتر نیست!! بهتر، بیشتر است. بیشتری که بدون فکر، هدف و برنامه باشد بهتر نیست اگر بیش از حد به اعداد و ارقام توجه کنید و به کیفیت توجه نکنید حتما آینده را قربانی خواهید کرد. به مانند مدیرانی نباشید که اعداد را میبینند، اما معنا را نادیده میگیرند. از خودتان بپرسید: «آیا این عدد، واقعاً ارزشی را نشان میدهد که مشتری حس کرده؟و پشت آن عدد، چه تجربهای برای مشتری ساخته شده است؟» اما: فروش امروز، ضامن بقای فردا نیست؛ تکرارپذیریِ کیفیت، ضامن آینده است! آن کسبوکاری موفق میشود که به جای «چقدر»، مدام بپرسد «چطور» و «چرا» به نسبتِ رشد کیفی به رشد کمی نگاه کنید!!#دکتر_جواد_جعفرپیشه#مشاور #منتور_کسب_و_کار#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#توسعه_فردی #کیفیت_محوری#رشد_پایدار #رهبری_اثربخش
#منظره_تجربه@Experience_panorama
۳۲۱#تجربه_۰۸۴#داستان_پیشران_زمهریر_آسمان#بخش_اول#شروع_همکاری
🧩 چالش اصلی چه بود؟«سال ۱۳۹۰، آقای مهندس محمودیان در سازمان انرژی اتمی مشغول به کار بودند و در آنجا با تکنولوژی کرایوژنیک آشنا شدند. متوجه شدند که در ایران هیچ تولیدکنندهای برای مخازن و تجهیزات کرایوژنیک وجود ندارد، در حالی که صنایع مختلف مثل بیمارستانها، نفت و گاز، پتروشیمی، فولاد، معادن، آبزیپروری و مواد غذایی به شدت به این تکنولوژی نیاز دارند. ایده اولیه شکل گرفت، اما مسیر تجاریسازی یک تکنولوژی پیچیده که نیاز به نگهداری گازهای مایع در دمای منهای دویست درجه دارد، در کشوری که هیچ سابقهای در این حوزه نداشت، خیلی مبهم و پرریسک بود. نه بازار مشخصی وجود داشت، نه تکنولوژی ساخت کامل شده بود و نه سرمایهای برای شروع.»
چه تصمیمی گرفتم؟«سال ۱۳۹۱ شرکت فرجاد را با هدف تولید ماشینآلات صنعتی از جمله سانتریفیوژها و ماشینهای مخصوص تأسیس کردم. سال ۱۳۹۲ آقای محمودیان شرکت زمهریر را تأسیس کردند. ما در آن سال با هم آشنا شدیم و یک تفاهمنامه همکاری نوشتیم؛ در حالی که هیچچیز مشخص نبود، نه بازاری وجود داشت، نه فروشی، نه حتی تکنولوژی به بلوغ رسیده بود. روی یک زمین بایر ایستاده بودیم و فقط یک ایده داشتیم. با هم قبول کردیم که وقت، انرژی و سرمایهمان را بگذاریم و وارد این حوزه شویم. من در شرکت فرجاد روی سانتریفیوژهای صنعتی کار میکردم و آقای محمودیان در زمهریر روی مخازن کرایوژنیک. تصمیم گرفتیم با تفاهمنامهای که تقسیم کار را مشخص میکرد، پیش برویم؛ زمهریر مهندسی و فروش را برعهده گرفت و فرجاد تولید را.»
نتیجه چه شد؟«سال ۱۳۹۲ تا ۱۳۹۴ نزدیک به هزار مذاکره تجاری و پیشفاکتور انجام دادیم. هیچ فروشی نداشتیم، فقط تلاش و پیگیری. سال ۱۳۹۴ اولین قرارداد شرکت با پالایشگاه تهران منعقد شد. این اولین گام برای اثبات این بود که تکنولوژی کرایوژنیک در ایران قابل تولید است. از سال ۱۳۹۴ به بعد، بهتدریج بازار شروع به شناخت ما کرد و قراردادهای کوچک و بزرگ شکل گرفت. سال ۱۳۹۷ قرارداد یک میلیون یورویی با ایتالیا بستیم و سال ۱۳۹۹ صادرات به عراق، سوریه، افغانستان و ازبکستان شروع شد. امروز شرکت بزرگترین تولیدکننده مخازن کرایوژنیک در غرب آسیاست.»
هدیه من (نکته طلایی):«اگر فقط آرزو داشته باشیم که کاری را انجام دهیم، نمیشود. باید همه پازلها کنار هم قرار بگیرند؛ تمایل به توسعه تکنولوژی، تمایل به اثرگذاری در کشور، توانایی مهندسی، نیاز واقعی بازار و خلأ موجود. اما مهمتر از همه، پشتکار و تحمل سالهای بینتیجه است. چهار سال طول کشید تا یک ایده به اولین قرارداد تبدیل شود و هزار مذاکره تا اولین فروش. در این مسیر، نباید از زمین بایر و چشمانداز مبهم ترسید. اگر مسیر درست باشد، بهمرور همه چیز شکل میگیرد.»
راه ارتباطی: وبسایت: https://zamharirco.com/#سیدجلال_پورحسینی #سیدمحمدرضا_محمودیان#شرکت_دانشبنیان_پیشران_زمهریر_آسمان#طراحی_و_ساخت_مخازن_کرایوژنیک#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آغاز_مسیر #تجاریسازی_فناوری#اولین_قرارداد #توسعه_فناوری
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟«سال ۱۳۹۰، آقای مهندس محمودیان در سازمان انرژی اتمی مشغول به کار بودند و در آنجا با تکنولوژی کرایوژنیک آشنا شدند. متوجه شدند که در ایران هیچ تولیدکنندهای برای مخازن و تجهیزات کرایوژنیک وجود ندارد، در حالی که صنایع مختلف مثل بیمارستانها، نفت و گاز، پتروشیمی، فولاد، معادن، آبزیپروری و مواد غذایی به شدت به این تکنولوژی نیاز دارند. ایده اولیه شکل گرفت، اما مسیر تجاریسازی یک تکنولوژی پیچیده که نیاز به نگهداری گازهای مایع در دمای منهای دویست درجه دارد، در کشوری که هیچ سابقهای در این حوزه نداشت، خیلی مبهم و پرریسک بود. نه بازار مشخصی وجود داشت، نه تکنولوژی ساخت کامل شده بود و نه سرمایهای برای شروع.»
چه تصمیمی گرفتم؟«سال ۱۳۹۱ شرکت فرجاد را با هدف تولید ماشینآلات صنعتی از جمله سانتریفیوژها و ماشینهای مخصوص تأسیس کردم. سال ۱۳۹۲ آقای محمودیان شرکت زمهریر را تأسیس کردند. ما در آن سال با هم آشنا شدیم و یک تفاهمنامه همکاری نوشتیم؛ در حالی که هیچچیز مشخص نبود، نه بازاری وجود داشت، نه فروشی، نه حتی تکنولوژی به بلوغ رسیده بود. روی یک زمین بایر ایستاده بودیم و فقط یک ایده داشتیم. با هم قبول کردیم که وقت، انرژی و سرمایهمان را بگذاریم و وارد این حوزه شویم. من در شرکت فرجاد روی سانتریفیوژهای صنعتی کار میکردم و آقای محمودیان در زمهریر روی مخازن کرایوژنیک. تصمیم گرفتیم با تفاهمنامهای که تقسیم کار را مشخص میکرد، پیش برویم؛ زمهریر مهندسی و فروش را برعهده گرفت و فرجاد تولید را.» نتیجه چه شد؟«سال ۱۳۹۲ تا ۱۳۹۴ نزدیک به هزار مذاکره تجاری و پیشفاکتور انجام دادیم. هیچ فروشی نداشتیم، فقط تلاش و پیگیری. سال ۱۳۹۴ اولین قرارداد شرکت با پالایشگاه تهران منعقد شد. این اولین گام برای اثبات این بود که تکنولوژی کرایوژنیک در ایران قابل تولید است. از سال ۱۳۹۴ به بعد، بهتدریج بازار شروع به شناخت ما کرد و قراردادهای کوچک و بزرگ شکل گرفت. سال ۱۳۹۷ قرارداد یک میلیون یورویی با ایتالیا بستیم و سال ۱۳۹۹ صادرات به عراق، سوریه، افغانستان و ازبکستان شروع شد. امروز شرکت بزرگترین تولیدکننده مخازن کرایوژنیک در غرب آسیاست.» هدیه من (نکته طلایی):«اگر فقط آرزو داشته باشیم که کاری را انجام دهیم، نمیشود. باید همه پازلها کنار هم قرار بگیرند؛ تمایل به توسعه تکنولوژی، تمایل به اثرگذاری در کشور، توانایی مهندسی، نیاز واقعی بازار و خلأ موجود. اما مهمتر از همه، پشتکار و تحمل سالهای بینتیجه است. چهار سال طول کشید تا یک ایده به اولین قرارداد تبدیل شود و هزار مذاکره تا اولین فروش. در این مسیر، نباید از زمین بایر و چشمانداز مبهم ترسید. اگر مسیر درست باشد، بهمرور همه چیز شکل میگیرد.» راه ارتباطی: وبسایت: https://zamharirco.com/#سیدجلال_پورحسینی #سیدمحمدرضا_محمودیان#شرکت_دانشبنیان_پیشران_زمهریر_آسمان#طراحی_و_ساخت_مخازن_کرایوژنیک#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان#آغاز_مسیر #تجاریسازی_فناوری#اولین_قرارداد #توسعه_فناوری#منظره_تجربه@Experience_panorama
۶۳۱۱#تجربه_۰۸۵#داستان_پیشران_زمهریر_آسمان#بخش_دوم#چالش_ادغام_شرکتها
🧩 چالش اصلی چه بود؟از سال ۱۳۹۴ که کار را با تفاهمنامه بین دو شرکت زمهریر و فرجاد شروع کردیم، مسائل کمکم سخت تر و پیچیدهتر میشد. دو شرکت مجزا با دو ساختار سهامداری متفاوت باید یک پروژه را با هم انجام میدادند. فرجاد حدود هفت تا هشت سهامدار واقعی داشت که همه اهل کسبوکار بودند و زمهریر سهامدار اصلیاش آقای محمودیان بود. وقتی مشتری پول پروژه را واریز میکرد، سردرگم میشدیم که پول را در کدام شرکت ببریم و چطور سود را تقسیم کنیم. بعضی قراردادها بحثهای سنگینی پیدا میکرد و یکی از شرکتها تهدید میشد. تا سال ۱۳۹۷ که قرارداد یک میلیون یورویی ایتالیا آمد، دیگر کار به جایی رسید که ادامه این ساختار دوشرکتی غیرممکن شد. یک مشتری معادل دو سال تولید شرکت سفارش داده بود و ما نمیتوانستیم با دو شرکت موازی این پروژه را مدیریت کنیم.
چه تصمیمی گرفتم؟مجامع عمومی شرکتها را تشکیل دادیم و موضوع را شفاف توضیح دادیم. گفتم دوستان هیچ چارهای نیست غیر از اینکه این دو شرکت با هم تلفیق شوند. سهامداران طرفین طبیعتاً تمایلی به انجام این کار نداشتند؛ چون سالها با هم زندگی کرده بودند و روحیات هم را میشناختند، اما چارهای جز انجام این کار نبود. با وجود مقاومتها، جلسات متعدد و گفتوگوهای فراوان، تصمیم نهایی را گرفتیم. باید از یک ساختار موازی و غیرشفاف خارج میشدیم و همه را متمرکز میکردیم.
نتیجه چه شد؟سال ۱۳۹۷ تلفیق انجام شد و شرکت واحد شکل گرفت. از آن به بعد همه چیز متمرکز شد؛ دیگر دغدغه نداشتیم که در نمایشگاه کدام شرکت را معرفی کنیم، همه نیروها در یک راستا قرار گرفتند. اثر همافزایی فوقالعادهای ایجاد شد. مثل دو نفر که هرکدام یک تُن (ton) میتوانند بار بلند کنند، اگر در یک راستا زور بزنند دو تُن را بلند میکنند، اما اگر هرکدام به جهتی بروند نهتنها دو تُن، بلکه حتی یک تُن هم بلند نمیشود. این اتفاق همان راستا شدن بود. از آن سال به بعد قراردادها تنوع پیدا کرد، بازار توسعه یافت و شرکت جهش جدی در رشد پیدا کرد.
هدیه من (نکته طلایی):«در کسبوکار، خوب مطلق و بد مطلق وجود ندارد. گاهی تصمیمات در سختترین و تلخترین انتخابها، بهترین نتایج را به همراه دارند. سهامداران دو شرکت تمایلی به تلفیق نداشتند، اما چارهای نبود. در مسیر کسبوکار، باید تشخیص داد چه زمانی ساختار فعلی پاسخگو نیست و جرأت تغییر را داشت؛ حتی اگر این تغییر با مقاومت همراه باشد. همراستا شدن و متمرکز کردن همه تواناییها، کلید جهش است.»
راه ارتباطی: وبسایت: https://zamharirco.com/#سیدجلال_پورحسینی #سیدمحمدرضا_محمودیان#شرکت_دانشبنیان_پیشران_زمهریر_آسمان#طراحی_و_ساخت_مخازن_کرایوژنیک#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #ادغام_شرکتها#همافزایی #تصمیمات_سخت#ساختار_سازمانی #تغییر_تحول
#منظره_تجربه@Experience_panorama
🧩 چالش اصلی چه بود؟از سال ۱۳۹۴ که کار را با تفاهمنامه بین دو شرکت زمهریر و فرجاد شروع کردیم، مسائل کمکم سخت تر و پیچیدهتر میشد. دو شرکت مجزا با دو ساختار سهامداری متفاوت باید یک پروژه را با هم انجام میدادند. فرجاد حدود هفت تا هشت سهامدار واقعی داشت که همه اهل کسبوکار بودند و زمهریر سهامدار اصلیاش آقای محمودیان بود. وقتی مشتری پول پروژه را واریز میکرد، سردرگم میشدیم که پول را در کدام شرکت ببریم و چطور سود را تقسیم کنیم. بعضی قراردادها بحثهای سنگینی پیدا میکرد و یکی از شرکتها تهدید میشد. تا سال ۱۳۹۷ که قرارداد یک میلیون یورویی ایتالیا آمد، دیگر کار به جایی رسید که ادامه این ساختار دوشرکتی غیرممکن شد. یک مشتری معادل دو سال تولید شرکت سفارش داده بود و ما نمیتوانستیم با دو شرکت موازی این پروژه را مدیریت کنیم.
چه تصمیمی گرفتم؟مجامع عمومی شرکتها را تشکیل دادیم و موضوع را شفاف توضیح دادیم. گفتم دوستان هیچ چارهای نیست غیر از اینکه این دو شرکت با هم تلفیق شوند. سهامداران طرفین طبیعتاً تمایلی به انجام این کار نداشتند؛ چون سالها با هم زندگی کرده بودند و روحیات هم را میشناختند، اما چارهای جز انجام این کار نبود. با وجود مقاومتها، جلسات متعدد و گفتوگوهای فراوان، تصمیم نهایی را گرفتیم. باید از یک ساختار موازی و غیرشفاف خارج میشدیم و همه را متمرکز میکردیم. نتیجه چه شد؟سال ۱۳۹۷ تلفیق انجام شد و شرکت واحد شکل گرفت. از آن به بعد همه چیز متمرکز شد؛ دیگر دغدغه نداشتیم که در نمایشگاه کدام شرکت را معرفی کنیم، همه نیروها در یک راستا قرار گرفتند. اثر همافزایی فوقالعادهای ایجاد شد. مثل دو نفر که هرکدام یک تُن (ton) میتوانند بار بلند کنند، اگر در یک راستا زور بزنند دو تُن را بلند میکنند، اما اگر هرکدام به جهتی بروند نهتنها دو تُن، بلکه حتی یک تُن هم بلند نمیشود. این اتفاق همان راستا شدن بود. از آن سال به بعد قراردادها تنوع پیدا کرد، بازار توسعه یافت و شرکت جهش جدی در رشد پیدا کرد. هدیه من (نکته طلایی):«در کسبوکار، خوب مطلق و بد مطلق وجود ندارد. گاهی تصمیمات در سختترین و تلخترین انتخابها، بهترین نتایج را به همراه دارند. سهامداران دو شرکت تمایلی به تلفیق نداشتند، اما چارهای نبود. در مسیر کسبوکار، باید تشخیص داد چه زمانی ساختار فعلی پاسخگو نیست و جرأت تغییر را داشت؛ حتی اگر این تغییر با مقاومت همراه باشد. همراستا شدن و متمرکز کردن همه تواناییها، کلید جهش است.» راه ارتباطی: وبسایت: https://zamharirco.com/#سیدجلال_پورحسینی #سیدمحمدرضا_محمودیان#شرکت_دانشبنیان_پیشران_زمهریر_آسمان#طراحی_و_ساخت_مخازن_کرایوژنیک#اصفهان#شهرک_علمی_و_تحقیقاتی_اصفهان #ادغام_شرکتها#همافزایی #تصمیمات_سخت#ساختار_سازمانی #تغییر_تحول#منظره_تجربه@Experience_panorama
۳