کانال «میکرولرنینگ در دنیای مدیریت» با هدف ارائه آموزشهای کوتاه، کاربردی و چندرسانهای راهاندازی شده است.در این کانال تلاش میکنیم مفاهیم مهم مدیریت را بهصورت لقمهای، سریع و قابلاستفاده ارائه دهیم تا در زمان کوتاه، یادگیری مؤثری شکل بگیرد.در صورتی که احساس میکنید محتوای این کانال میتواند برای دوستان، همکاران یا سایر علاقهمندان مفید باشد، خوشحال میشویم لینک دعوت را برای آنها نیز ارسال فرمایید.
با احترام مجدد
آدرس کانال در اپلیکیشن «بله»:
https://ble.ir/hr720@HR720
با احترام مجدد
آدرس کانال در اپلیکیشن «بله»:
https://ble.ir/hr720@HR720
۸۶۲
بازگرداندنِ فرمانِ کشتی! بزرگترین آسیبِ هر بحران، گرفتن حس کنترل از کارکنان است. برای بازگرداندن تمرکز آنها، با دادن انتخابهای کوچک، محیط کار را به یک پناهگاهِ امن تبدیل کنید. با این ۳ اقدام ساده: انتخابهای کوچک Micro-choices :به جای دستور دادن، حق انتخاب بدهید. مثلاً: «ترجیح میدی امروز روی پروژه الف کار کنی یا ب؟» ثباتِ قابلمشاهده:در روزهای بیثباتیِ بیرون، نظمِ داخل شرکت باید مثل ساعت کار کند. حقوقها را دقیقاً سرِ وقت (یا حتی ۱ روز زودتر) واریز کنید. این قویترین پیامِ امنیت است. شفافیتِ رادیکال:پنهانکاری در بحران، ترس را چندبرابر میکند. اگر شرکت با چالشی روبرو شده، با ادبیاتِ درست به تیم بگویید، اما حتماً برنامهتان را هم برای عبور از آن توضیح دهید. یک مقایسهٔ واقعی: مدیر کنترلگر: «امروز همه باید دقیقاً ساعت ۸ صبح در جلسه حاضر باشند تا عقبماندگیها را جبران کنیم!» نتیجه: احساس خفگی و استرس مضاعف مدیر حامی: «امروز بین ساعت ۸ تا ۱۰ هر زمان که راحت بودید بپیوندید. جلسهٔ مرور کارها را ساعت ۱۱ میگذاریم.» نتیجه: بازگرداندنِ حس عاملیت و احترام گام عملی شما برای امروز:در اولین روزِ کاریِ این هفته، یک «انتخابِ کوچک» به اعضای تیم بدهید.مثلاً اجازه دهید زمانِ ناهارشان را خودشان تعیین کنند، یا یک کار غیرضروری را به هفتهٔ بعد موکول کنند. همین انتخابِ ساده، حسِ کنترل را به مغزشان برمیگرداند.
#مدیریت_بحران #رفتار_سازمانی #رهبری #فرهنگ_سازمانی #HR720IR#HR720ما را در کانال میکرولرنینگ در دنیای مدیریت دنبال کنید.
@HR720۱۴۱ مخاطبان و همراهان گرامی خواهشمند است جهت بهرهمندی از مطالب آموزشی متنوع و حفظ ارتباط مستمر، ما را در سایر شبکههای اجتماعی نیز همراهی فرمایید: پروفایل رسمی در شبکه لینکدین: https://www.linkedin.com/company/hr720/ کانال رسمی در پیامرسان تلگرام: https://t.me/HR720IR۶۱
فصل ۱۱: بازگرداندن فرمان کشتی (باز گرداندن حس کنترل)در ویدیوی پایانی، اقدامات سریع برای بازگرداندن حس امنیت به کارکنان را میبینید. پادکست «رهبران تاریکی» این آموزش را با داستان شگفتانگیز بقای معدنچیان شیلی به اوج میرساند تا یاد بگیرید چگونه در تاریکترین لحظات و در اوج «درماندگی آموختهشده»، دایره کنترل سازمان را از نو رسم کنید.با احترام مجددآدرس کانال در اپلیکیشن «بله»:https://ble.ir/hr720 @HR720
۴۳11.m4a
۰۵:۴۲-۸.۰۲ مگابایت
پادکست تکمیلی فصل یازدهم . تکنیک ها و توضیحات بازگرداندن حس کنترل واقعی
۶۲تمرین کاربردی فصل 11: "در اولین روزِ کاریِ این هفته، یک «انتخابِ آزاد» به اعضای تیم بدهید. مثلاً به آنها اجازه دهید زمانِ استراحتِ ناهارشان را خودشان تعیین کنند، یا یک تسکِ غیرضروری را به هفته بعد موکول کنند. همین انتخابِ کوچک، حسِ کنترل را به مغزشان برمیگرداند."با احترام مجددآدرس کانال در اپلیکیشن «بله»:https://ble.ir/hr720@HR720
۸۲مهمترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود میبرد؟
علیرضا کوشکی جهرمی
چند سال پیش مشاور یک شرکت متوسط با حدود ۴۰۰ نفر نیرو بودم که، مساله "بی انگیزگی کارکنان" براش شده بود یک مسئله تکراری، فرسایشی، لاینحل و ... .گزارشهایی که پشت سر هم به من میدادن دال بر این داستان بود:• مشارکت پایین • ایدهپردازی کم • انرژی پایین تیمها• نارضایتی از مدیران• جابجایی مدیران• و ... نکته مهم: مدیرعامل هم با اطمینان کامل میگفت مشکل از کارکنان ماست.یکسری کارهایی هم برای حل مشکل انجام داده بودن که "هیچ نتیجه ای" نداشت:• افزایش حقوق• برگزاری دوره مدیریت انگیزش• استقرار پاداش عملکرد• راه اندازی جلسات انگیزشی ماهانه• و ... .
نظریه های علمی که میتونستن بهم کمک کنن رو بررسی کردم:1- برتالانفی (Bertalanffy) نظریه پرداز حوزه سیستم ها (Systems Theory) میگه رفتار افراد را جدا از سیستم نمیتوان فهمید. در این نگاه، اگر یک رفتار بارها تکرار میشود (مثلاً بیانگیزگی، جلسات زیاد، تعارض)، احتمالاً سیستم در حال تولید و حفظ آن است.2- فرمول مشهور لوین (Lewin) که میگه: برای تغییر رفتار، بیشتر از تغییر آدمها باید نیروهای محیطی را تغییر داد.B = f(P,E) (رفتار = تابعی از فرد + محیط)3- همینطور نظریه های اقتصاد رفتاری، نظریه وابستگی منابع، نظریه تفکر سیستمی پیترسنگه و .. .خلاصه نظریه های این بزرگواران این است که هر مسئله مزمن سازمانی، معمولاً نه به خاطر افراد بد، بلکه به خاطر ساختارهایی زنده میماند که به یک نفر، یک گروه یا خودِ سیستم منفعت میرسانند.بعدش تصمیم گرفتم این "سوال سیستمی" به عنوان دغدغه اصلی مطرح کنم:"اگر کارکنان انگیزه پیدا کنند، چه کسی در این سازمان چیزی را از دست میدهد؟ به عبارتی از کارکنان با انگیزه چه کسانی متضرر میشوند؟"
یادم نمیره زمانیکه این سوال مطرح شد، یک جو سنگین با سکوت و خنده تلخ حاکم شد. ولی بعد از بررسی عمیقتر، به الگوی عجیبی رسیدیم:• مدیران میانی تقریباً تمام تصمیمها را نگه داشته بودند.• کارکنان اجازه تصمیمگیری نداشتند.• هر اشتباهی تنبیه میشد.• هر موفقیتی به نام مدیر ثبت میشد.• در عمل، کارمند ایده بدهد یا ندهد، فرقی نداشت.حتی بدتر:• اگر کسی خیلی فعال میشد، حجم کار بیشتری میگرفت.یعنی سیستم یک پیام پنهان برای کارکنان داشت القا میکرد: "زیاد درگیر نشو؛ امنتر و بهتر است." الان دیگه تقریبا مشخص شده بود و یقین پیدا کرده بودیم که بیانگیزگی در این شرکت یک استراتژی بقا حساب میشه. کارکنان یاد گرفته بودند که "کمریسک، کار کنن و کمتر آسیب ببین" . تلاش کردیم در وهله اول سه چیز را تغییر دهیم:• اختیار تصمیم را پایین آوردیم.• پاداش مدیران را به رشد تیم وصل کردیم.• خطاهای کوچک را قابلتحمل تر کردیم.
چیزی که باهاش مواجه شدیم جذاب بود: "بدون هیچ دوره انگیزشی جدید، مشارکت بالا رفت.چون مسئله واقعی انگیزه نبود. مسئله این بود که قبلاً «بیانگیزه بودن» برای سیستم، منطقیترین رفتار به حساب میومد".
و این همان سؤال اساسیه که:هر وقت مشکلی سالها در سازمان زنده میماند، باید بپرسیم: چه کسی از حل نشدنش سود میبرد؟ در سازمانها، مهمترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود میبرد؟خیلی از مشکلات سازمانی سالها حل نمیشوند چون ناخودآگاه یا آگاهانه، برای یک عده «کارکرد» دارند.
چندتا مثال دیگه:• مدیری که از ابهام نقشها سود میبرد، چون تصمیم نهایی همیشه دست خودش میماند.• تیمی که از جلسات زیاد سود میبرد، چون پاسخگویی واقعی را به تعویق میاندازد.• سازمانی که فرسودگی کارکنان را نادیده میگیرد، چون در کوتاهمدت خروجی بیشتری میگیرد.• مدیری که روی KPIهای کوتاهمدت پافشاری میکند، چون پاداشش سالانه است، نه بلندمدت.• کارمندی که مقاومت در برابر تغییر دارد، چون تخصص فعلیاش منبع قدرت اوست.
نتیجه گیری پایانی:این نگاه یک تغییر ذهنی مهم ایجاد میکند:
• مدیری که ضعیفه میپرسه:مشکل از کیه؟
• مدیر متوسط میپرسهچطور حلش کنیم؟
• مدیر سیستمی میپرسد:چه سازوکاری باعث شده این مشکل هنوز زنده بماند؟
درانتها میخوام خواهش کنم به سوال زیر فکر کنین:کدام مشکل در مجموعه شما ریشه دار و طولانی شده که شما با سوال سیستمی " چه کسی از حل نشدنش سود میبرد؟" میتونین راهکارهای متفاوتی براش تعریف کنین.
با احترام#دکترعلیرضاکوشکی_جهرمیخردادماه 1405
علیرضا کوشکی جهرمیچند سال پیش مشاور یک شرکت متوسط با حدود ۴۰۰ نفر نیرو بودم که، مساله "بی انگیزگی کارکنان" براش شده بود یک مسئله تکراری، فرسایشی، لاینحل و ... .گزارشهایی که پشت سر هم به من میدادن دال بر این داستان بود:• مشارکت پایین • ایدهپردازی کم • انرژی پایین تیمها• نارضایتی از مدیران• جابجایی مدیران• و ... نکته مهم: مدیرعامل هم با اطمینان کامل میگفت مشکل از کارکنان ماست.یکسری کارهایی هم برای حل مشکل انجام داده بودن که "هیچ نتیجه ای" نداشت:• افزایش حقوق• برگزاری دوره مدیریت انگیزش• استقرار پاداش عملکرد• راه اندازی جلسات انگیزشی ماهانه• و ... .
نظریه های علمی که میتونستن بهم کمک کنن رو بررسی کردم:1- برتالانفی (Bertalanffy) نظریه پرداز حوزه سیستم ها (Systems Theory) میگه رفتار افراد را جدا از سیستم نمیتوان فهمید. در این نگاه، اگر یک رفتار بارها تکرار میشود (مثلاً بیانگیزگی، جلسات زیاد، تعارض)، احتمالاً سیستم در حال تولید و حفظ آن است.2- فرمول مشهور لوین (Lewin) که میگه: برای تغییر رفتار، بیشتر از تغییر آدمها باید نیروهای محیطی را تغییر داد.B = f(P,E) (رفتار = تابعی از فرد + محیط)3- همینطور نظریه های اقتصاد رفتاری، نظریه وابستگی منابع، نظریه تفکر سیستمی پیترسنگه و .. .خلاصه نظریه های این بزرگواران این است که هر مسئله مزمن سازمانی، معمولاً نه به خاطر افراد بد، بلکه به خاطر ساختارهایی زنده میماند که به یک نفر، یک گروه یا خودِ سیستم منفعت میرسانند.بعدش تصمیم گرفتم این "سوال سیستمی" به عنوان دغدغه اصلی مطرح کنم:"اگر کارکنان انگیزه پیدا کنند، چه کسی در این سازمان چیزی را از دست میدهد؟ به عبارتی از کارکنان با انگیزه چه کسانی متضرر میشوند؟"
یادم نمیره زمانیکه این سوال مطرح شد، یک جو سنگین با سکوت و خنده تلخ حاکم شد. ولی بعد از بررسی عمیقتر، به الگوی عجیبی رسیدیم:• مدیران میانی تقریباً تمام تصمیمها را نگه داشته بودند.• کارکنان اجازه تصمیمگیری نداشتند.• هر اشتباهی تنبیه میشد.• هر موفقیتی به نام مدیر ثبت میشد.• در عمل، کارمند ایده بدهد یا ندهد، فرقی نداشت.حتی بدتر:• اگر کسی خیلی فعال میشد، حجم کار بیشتری میگرفت.یعنی سیستم یک پیام پنهان برای کارکنان داشت القا میکرد: "زیاد درگیر نشو؛ امنتر و بهتر است." الان دیگه تقریبا مشخص شده بود و یقین پیدا کرده بودیم که بیانگیزگی در این شرکت یک استراتژی بقا حساب میشه. کارکنان یاد گرفته بودند که "کمریسک، کار کنن و کمتر آسیب ببین" . تلاش کردیم در وهله اول سه چیز را تغییر دهیم:• اختیار تصمیم را پایین آوردیم.• پاداش مدیران را به رشد تیم وصل کردیم.• خطاهای کوچک را قابلتحمل تر کردیم.
چیزی که باهاش مواجه شدیم جذاب بود: "بدون هیچ دوره انگیزشی جدید، مشارکت بالا رفت.چون مسئله واقعی انگیزه نبود. مسئله این بود که قبلاً «بیانگیزه بودن» برای سیستم، منطقیترین رفتار به حساب میومد".
و این همان سؤال اساسیه که:هر وقت مشکلی سالها در سازمان زنده میماند، باید بپرسیم: چه کسی از حل نشدنش سود میبرد؟ در سازمانها، مهمترین سؤال همیشه این نیست که چه کسی مقصر است؛ بلکه این است که چه کسی از حفظ وضع موجود سود میبرد؟خیلی از مشکلات سازمانی سالها حل نمیشوند چون ناخودآگاه یا آگاهانه، برای یک عده «کارکرد» دارند.
چندتا مثال دیگه:• مدیری که از ابهام نقشها سود میبرد، چون تصمیم نهایی همیشه دست خودش میماند.• تیمی که از جلسات زیاد سود میبرد، چون پاسخگویی واقعی را به تعویق میاندازد.• سازمانی که فرسودگی کارکنان را نادیده میگیرد، چون در کوتاهمدت خروجی بیشتری میگیرد.• مدیری که روی KPIهای کوتاهمدت پافشاری میکند، چون پاداشش سالانه است، نه بلندمدت.• کارمندی که مقاومت در برابر تغییر دارد، چون تخصص فعلیاش منبع قدرت اوست.
نتیجه گیری پایانی:این نگاه یک تغییر ذهنی مهم ایجاد میکند:
• مدیری که ضعیفه میپرسه:مشکل از کیه؟
• مدیر متوسط میپرسهچطور حلش کنیم؟
• مدیر سیستمی میپرسد:چه سازوکاری باعث شده این مشکل هنوز زنده بماند؟
درانتها میخوام خواهش کنم به سوال زیر فکر کنین:کدام مشکل در مجموعه شما ریشه دار و طولانی شده که شما با سوال سیستمی " چه کسی از حل نشدنش سود میبرد؟" میتونین راهکارهای متفاوتی براش تعریف کنین.
با احترام#دکترعلیرضاکوشکی_جهرمیخردادماه 1405
۱۱۷۳
۹۳۲واحد منابع انسانی فعال ولی کم اثر علیرضا کوشکی جهرمی
بیشتر متخصصان منابع انسانی عملکرد ضعیفی ندارند. اتفاقاً بسیاری از آنها حرفهای، متعهد، پرتلاش و متخصص هستند. فرآیندهای استخدام را بهبود میدهند، آموزشهای متنوع برگزار میکنند، ارزیابی عملکرد را اجرا میکنند، از کارکنان حمایت میکنند و تجربه کارکنان را ارتقا میدهند.اما با وجود تمام این تلاشها، یک واقعیت تلخ وجود دارد:ممکن است در منابع انسانی فوقالعاده باشید، اما در تصمیمهای کسبوکار تقریباً هیچ تأثیری نداشته باشید.این همان نقطهای است که بسیاری از مدیران و کارشناسان منابع انسانی را دچار سردرگمی میکند.ممکن است شما بهترین فرآیندهای منابع انسانی را طراحی کرده باشید، اما هنوز بر آینده کسبوکار اثر نگذارید. حتی ممکن است کارکنان از خدمات شما رضایت داشته باشند، اما مدیرعامل برای تصمیمگیریهای حیاتی به سراغ شما نیاید.
چرا؟زیرا کسبوکارها واحدهای سازمانی را با میزان فعالیتشان ارزیابی نمیکنند؛ با میزان تأثیرشان ارزیابی میکنند.
اجازه دهید یک سؤال مهم بپرسیم.• وقتی مدیرعامل و اعضای هیئتمدیره درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم میگیرند، آیا نظر منابع انسانی را میپرسند؟• وقتی قرار است ساختار سازمان تغییر کند، آیا منابع انسانی بخشی از فرآیند تصمیمسازی است؟• وقتی سازمان میخواهد روی هوش مصنوعی سرمایهگذاری کند، آیا منابع انسانی در اتاق تصمیم حضور دارد؟یا بعد از اینکه همه تصمیمها گرفته شد، صرفاً به منابع انسانی اطلاع داده میشود ؟تفاوت میان این دو وضعیت، تفاوت میان یک واحد عملیاتی و یک شریک راهبردی است.
منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل میشود که بتواند کیفیت تصمیمهای کسبوکار را افزایش دهد.• زمانی که تحلیلهای آن، استراتژی نیروی کار را شکل دهد.• زمانی که دادههای آن، بر تصمیمهای سرمایهگذاری اثر بگذارد.• زمانی که توصیههای آن، ریسک اجرای استراتژی را کاهش دهد.• زمانی که مدیرعامل احساس کند بدون تحلیلهای منابع انسانی، بخشی از تصویر را نمیبیند.
متأسفانه بسیاری از متخصصان مستعد منابع انسانی در دام کارایی گرفتار میشوند.
️آنها سریعتر میشوند.•️ پاسخگوتر میشوند.️• قابل اعتمادتر میشوند.️• فرآیندهای بهتری طراحی میکنند.اما روی چیزی به اسم ارتباط با تصمیمهای کسبوکار باید تمرکز کنند تا جایگاه آنها را تغییر دهد. در نتیجه هر سال کار بیشتری انجام میدهند، اما نفوذ بیشتری به دست نمیآورند و بعد تعجب میکنند که چرا در مهمترین گفتوگوهای سازمان حضور ندارند.
واقعیت ناخوشایند:مدیران ارشد به ندرت منابع انسانی را با میزان تلاشش میسنجند.آنها منابع انسانی را با میزان تأثیرش بر کسبوکار میسنجند. اگر میان این دو فاصله زیادی وجود داشته باشد، اعتبار استراتژیک منابع انسانی از بین میرود. به همین دلیل شاید مهمترین سؤال برای هر مدیر منابع انسانی این باشد:اگر واحد منابع انسانی به مدت سی روز از سازمان حذف شود، چه اتفاقی میافتد؟• آیا مدیران فقط در انجام امور اداری و فرایندی دچار مشکل میشوند؟🫣• یا کیفیت تصمیمهای آنها نیز کاهش پیدا میکند؟🫣پاسخ این سؤال جایگاه واقعی منابع انسانی را مشخص میکند.
منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل میشود که:• استراتژی نیروی کار را با اهداف کسبوکار همسو کند.• توسعه رهبران آینده سازمان را بر عهده بگیرد.• برای مشاغل حیاتی جانشینپروری کند.• سیستمهای عملکردی طراحی کند که به نتایج کسبوکار منجر شوند.• معماری استعداد سازمان را شکل دهد.• تصمیمسازی را مبتنی بر دادههای سرمایه انسانی کند.
در مقابل، کارهایی مانند:️• بهبود فرآیند جذب️• اجرای سیاستها️• ثبت حضور و غیاب️• نظرسنجیهای عمومی️• ارزیابیهای تکراری عملکرداگرچه ضروریاند، اما به تنهایی جایگاه راهبردی ایجاد نمیکنند.
جمع بندیبه نظر من تفاوت منابع انسانی سنتی و منابع انسانی راهبردی را میتوان با یک استعاره خانوادگی توضیح داد. منابع انسانی سنتی شبیه مادری است که مطمئن میشود غذا آماده است، لباسها شسته شدهاند و خانه مرتب است. کاری ارزشمند انجام میدهد.کاری ضروری انجام میدهد. اما کمتر کسی درباره آینده خانواده از او سؤال میپرسد.در مقابل، منابع انسانی راهبردی شبیه والدی است که مدام از خود میپرسد:این کودک ده سال دیگر قرار است چه انسانی شود؟
یکی زندگی روزمره را اداره میکند و دیگری آینده را میسازد.و دقیقاً همین تفاوت میان HR Function و Business Function است.فراموش نکنیم که منابع انسانی زمانی استراتژیک نمیشود که کارهای HR را بهتر انجام دهد؛ بلکه منابع انسانی زمانی استراتژیک میشود که کیفیت تصمیمهای کسبوکار را بهبود دهد.
با احترام#دکترعلیرضاکو
علیرضا کوشکی جهرمی بیشتر متخصصان منابع انسانی عملکرد ضعیفی ندارند. اتفاقاً بسیاری از آنها حرفهای، متعهد، پرتلاش و متخصص هستند. فرآیندهای استخدام را بهبود میدهند، آموزشهای متنوع برگزار میکنند، ارزیابی عملکرد را اجرا میکنند، از کارکنان حمایت میکنند و تجربه کارکنان را ارتقا میدهند.اما با وجود تمام این تلاشها، یک واقعیت تلخ وجود دارد:ممکن است در منابع انسانی فوقالعاده باشید، اما در تصمیمهای کسبوکار تقریباً هیچ تأثیری نداشته باشید.این همان نقطهای است که بسیاری از مدیران و کارشناسان منابع انسانی را دچار سردرگمی میکند.ممکن است شما بهترین فرآیندهای منابع انسانی را طراحی کرده باشید، اما هنوز بر آینده کسبوکار اثر نگذارید. حتی ممکن است کارکنان از خدمات شما رضایت داشته باشند، اما مدیرعامل برای تصمیمگیریهای حیاتی به سراغ شما نیاید.
چرا؟زیرا کسبوکارها واحدهای سازمانی را با میزان فعالیتشان ارزیابی نمیکنند؛ با میزان تأثیرشان ارزیابی میکنند.
اجازه دهید یک سؤال مهم بپرسیم.
• وقتی مدیرعامل و اعضای هیئتمدیره درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم میگیرند، آیا نظر منابع انسانی را میپرسند؟• وقتی قرار است ساختار سازمان تغییر کند، آیا منابع انسانی بخشی از فرآیند تصمیمسازی است؟• وقتی سازمان میخواهد روی هوش مصنوعی سرمایهگذاری کند، آیا منابع انسانی در اتاق تصمیم حضور دارد؟یا بعد از اینکه همه تصمیمها گرفته شد، صرفاً به منابع انسانی اطلاع داده میشود ؟تفاوت میان این دو وضعیت، تفاوت میان یک واحد عملیاتی و یک شریک راهبردی است.منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل میشود که بتواند کیفیت تصمیمهای کسبوکار را افزایش دهد.• زمانی که تحلیلهای آن، استراتژی نیروی کار را شکل دهد.• زمانی که دادههای آن، بر تصمیمهای سرمایهگذاری اثر بگذارد.• زمانی که توصیههای آن، ریسک اجرای استراتژی را کاهش دهد.• زمانی که مدیرعامل احساس کند بدون تحلیلهای منابع انسانی، بخشی از تصویر را نمیبیند.متأسفانه بسیاری از متخصصان مستعد منابع انسانی در دام کارایی گرفتار میشوند.
️آنها سریعتر میشوند.•️ پاسخگوتر میشوند.️• قابل اعتمادتر میشوند.️• فرآیندهای بهتری طراحی میکنند.اما روی چیزی به اسم ارتباط با تصمیمهای کسبوکار باید تمرکز کنند تا جایگاه آنها را تغییر دهد. در نتیجه هر سال کار بیشتری انجام میدهند، اما نفوذ بیشتری به دست نمیآورند و بعد تعجب میکنند که چرا در مهمترین گفتوگوهای سازمان حضور ندارند.واقعیت ناخوشایند:
مدیران ارشد به ندرت منابع انسانی را با میزان تلاشش میسنجند.آنها منابع انسانی را با میزان تأثیرش بر کسبوکار میسنجند. اگر میان این دو فاصله زیادی وجود داشته باشد، اعتبار استراتژیک منابع انسانی از بین میرود. به همین دلیل شاید مهمترین سؤال برای هر مدیر منابع انسانی این باشد:اگر واحد منابع انسانی به مدت سی روز از سازمان حذف شود، چه اتفاقی میافتد؟• آیا مدیران فقط در انجام امور اداری و فرایندی دچار مشکل میشوند؟🫣• یا کیفیت تصمیمهای آنها نیز کاهش پیدا میکند؟🫣پاسخ این سؤال جایگاه واقعی منابع انسانی را مشخص میکند.منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل میشود که:
• استراتژی نیروی کار را با اهداف کسبوکار همسو کند.• توسعه رهبران آینده سازمان را بر عهده بگیرد.• برای مشاغل حیاتی جانشینپروری کند.• سیستمهای عملکردی طراحی کند که به نتایج کسبوکار منجر شوند.• معماری استعداد سازمان را شکل دهد.• تصمیمسازی را مبتنی بر دادههای سرمایه انسانی کند.در مقابل، کارهایی مانند:
️• بهبود فرآیند جذب️• اجرای سیاستها️• ثبت حضور و غیاب️• نظرسنجیهای عمومی️• ارزیابیهای تکراری عملکرداگرچه ضروریاند، اما به تنهایی جایگاه راهبردی ایجاد نمیکنند.جمع بندیبه نظر من تفاوت منابع انسانی سنتی و منابع انسانی راهبردی را میتوان با یک استعاره خانوادگی توضیح داد. منابع انسانی سنتی شبیه مادری است که مطمئن میشود غذا آماده است، لباسها شسته شدهاند و خانه مرتب است. کاری ارزشمند انجام میدهد.کاری ضروری انجام میدهد. اما کمتر کسی درباره آینده خانواده از او سؤال میپرسد.در مقابل، منابع انسانی راهبردی شبیه والدی است که مدام از خود میپرسد:این کودک ده سال دیگر قرار است چه انسانی شود؟
یکی زندگی روزمره را اداره میکند و دیگری آینده را میسازد.
و دقیقاً همین تفاوت میان HR Function و Business Function است.فراموش نکنیم که منابع انسانی زمانی استراتژیک نمیشود که کارهای HR را بهتر انجام دهد؛ بلکه منابع انسانی زمانی استراتژیک میشود که کیفیت تصمیمهای کسبوکار را بهبود دهد.با احترام
#دکترعلیرضاکو۸۸۳۳
۸