خدمت فقط چیزی نیست که مشتری می‌بیند!
خیلی وقت‌ها وقتی می‌خواهیم یک خدمت را بهتر کنیم، مستقیماً سراغ تجربه مشتری می‌رویم:
اپلیکیشن را بهتر کنیم،سایت را زیباتر کنیم،فرآیند را کوتاه‌تر کنیم،پاسخگویی را سریع‌تر کنیم.
اما اگر مشکل اصلی در پشت صحنه باشد چه؟
واقعیت این است که تجربه مشتری فقط نوک کوه یخ یک خدمت است.
برای شناخت واقعی یک خدمت، حداقل باید چهار لایه را ببینیم:
۱. تجربه
چیزی که مشتری می‌بیند، لمس می‌کند و احساس می‌کند.
۲. عملیات
تیم‌ها، فرآیندها، مسئولیت‌ها و تحویل کار بین واحدها.
۳. فناوری
سامانه‌ها، داده‌ها، APIها و زیرساخت‌هایی که خدمت به آن‌ها وابسته است.
۴. سیاست‌گذاری
قوانین، بودجه‌ها، تصمیمات و محدودیت‌هایی که سه لایه دیگر را شکل می‌دهند.
نکته مهم اینجاست:
ممکن است مشتری از یک خدمت ناراضی باشد، اما ریشه مشکل اصلاً در تجربه او نباشد.
ممکن است مشکل از یک فرآیند داخلی باشد.
یا از یک سیستم قدیمی.
یا از داده‌ای که بین دو سامانه منتقل نمی‌شود.
یا حتی از یک قانون و سیاستی که سال‌ها قبل طراحی شده است.
به همین دلیل در Service Design، Service Blueprint تلاش می‌کند تجربه مشتری را در کنار فعالیت‌های قابل مشاهده، عملیات پشت‌صحنه و سیستم‌های پشتیبان ببیند.
یک سؤال مهم برای مدیران:
اگر تجربه مشتری را اصلاح کنیم، اما عملیات، فناوری و سیاست‌گذاری همان قبلی بمانند، آیا واقعاً خدمت تغییر کرده است؟
احتمالاً نه.
بنابراین دفعه بعد که خواستید یک خدمت را بازطراحی کنید، فقط از خودتان نپرسید:
«مشتری چه چیزی می‌بیند؟»
بپرسید:
«چه چیزی در پشت این تجربه قرار دارد؟»
چون:
خدمت واقعی، فقط روی صفحه نیست؛ در تمام لایه‌های زیر آن زندگی می‌کند.
لایه‌های زیر سفر مشتری را ترسیم کنیم؛چون ریشه بسیاری از مشکلات، جایی است که مشتری آن را نمی‌بیند.
یادداشت‌های من در بله
@ht140
LinkedIn
Hamid-tarkashvand
خیلی وقت‌ها وقتی می‌خواهیم یک خدمت را بهتر کنیم، مستقیماً سراغ تجربه مشتری می‌رویم:
اپلیکیشن را بهتر کنیم،سایت را زیباتر کنیم،فرآیند را کوتاه‌تر کنیم،پاسخگویی را سریع‌تر کنیم.
اما اگر مشکل اصلی در پشت صحنه باشد چه؟
واقعیت این است که تجربه مشتری فقط نوک کوه یخ یک خدمت است.
برای شناخت واقعی یک خدمت، حداقل باید چهار لایه را ببینیم:
۱. تجربه
چیزی که مشتری می‌بیند، لمس می‌کند و احساس می‌کند.
۲. عملیات
تیم‌ها، فرآیندها، مسئولیت‌ها و تحویل کار بین واحدها.
۳. فناوری
سامانه‌ها، داده‌ها، APIها و زیرساخت‌هایی که خدمت به آن‌ها وابسته است.
۴. سیاست‌گذاری
قوانین، بودجه‌ها، تصمیمات و محدودیت‌هایی که سه لایه دیگر را شکل می‌دهند.
نکته مهم اینجاست:
ممکن است مشتری از یک خدمت ناراضی باشد، اما ریشه مشکل اصلاً در تجربه او نباشد.
ممکن است مشکل از یک فرآیند داخلی باشد.
یا از یک سیستم قدیمی.
یا از داده‌ای که بین دو سامانه منتقل نمی‌شود.
یا حتی از یک قانون و سیاستی که سال‌ها قبل طراحی شده است.
به همین دلیل در Service Design، Service Blueprint تلاش می‌کند تجربه مشتری را در کنار فعالیت‌های قابل مشاهده، عملیات پشت‌صحنه و سیستم‌های پشتیبان ببیند.
یک سؤال مهم برای مدیران:
اگر تجربه مشتری را اصلاح کنیم، اما عملیات، فناوری و سیاست‌گذاری همان قبلی بمانند، آیا واقعاً خدمت تغییر کرده است؟
احتمالاً نه.
بنابراین دفعه بعد که خواستید یک خدمت را بازطراحی کنید، فقط از خودتان نپرسید:
«مشتری چه چیزی می‌بیند؟»
بپرسید:
«چه چیزی در پشت این تجربه قرار دارد؟»
چون:
خدمت واقعی، فقط روی صفحه نیست؛ در تمام لایه‌های زیر آن زندگی می‌کند.
لایه‌های زیر سفر مشتری را ترسیم کنیم؛چون ریشه بسیاری از مشکلات، جایی است که مشتری آن را نمی‌بیند.
یادداشت‌های من در بله
@ht140
Hamid-tarkashvand
حکمرانی AI؛ مسئولیت مشترک، تصمیم‌گیرنده مشخص
در بسیاری از سازمان‌ها، چهار نقش CEO، CIO، CTO و CISO در حکمرانی هوش مصنوعی نقش دارند.
اما یک سؤال مهم وجود دارد:
وقتی همه مسئول‌اند، چه کسی تصمیم می‌گیرد؟
CEOجهت‌گیری، سرمایه‌گذاری، اهداف کسب‌وکار و پاسخگویی.
CIOپذیرش سازمانی، داده، عملیات و اتصال AI به زیرساخت فناوری اطلاعات.
CTOمعماری، مهندسی، محصول، نوآوری و انتخاب فناوری.
CISOامنیت، کنترل دسترسی، حفاظت از داده و مدل، ریسک و تاب‌آوری.
اما بخش مهم‌تر، نقاط هم‌پوشانی این چهار نقش است.
CEO + CIO → تحول و ارزش‌آفرینیCEO + CTO → نوآوری و رشدCEO + CISO → حکمرانی و ریسکCIO + CTO → پلتفرم و معماریCIO + CISO → کنترل سازمانیCTO + CISO → مهندسی امن AI
چارچوب NIST AI RMF نیز بر روشن بودن نقش‌ها، مسئولیت‌ها، خطوط ارتباطی و پاسخگویی در مدیریت ریسک AI تأکید دارد.
بنابراین برای هر پروژه AI چهار سؤال باید از ابتدا پاسخ داده شود:
چه کسی تصمیم می‌گیرد؟چه کسی اجرا می‌کند؟چه کسی باید مشورت بدهد؟چه زمانی تصمیم باید به سطح بالاتر ارجاع شود؟
چون:
مسئولیت مشترک، بدون حقوق تصمیم‌گیری روشن، می‌تواند به ابهام و تأخیر منجر شود.
در حکمرانی AI، فقط مشخص کردن «چه کسی مسئول است» کافی نیست؛ باید مشخص کنیم:
«چه کسی حق تصمیم نهایی دارد؟»
یادداشت‌های من در بله:@ht140
LinkedIn:Hamid-tarkashvand
#AI #AIGovernance #DigitalTransformation #ResponsibleAI #Leadership #Technology #Cybersecurity
در بسیاری از سازمان‌ها، چهار نقش CEO، CIO، CTO و CISO در حکمرانی هوش مصنوعی نقش دارند.
اما یک سؤال مهم وجود دارد:
وقتی همه مسئول‌اند، چه کسی تصمیم می‌گیرد؟
CEOجهت‌گیری، سرمایه‌گذاری، اهداف کسب‌وکار و پاسخگویی.
CIOپذیرش سازمانی، داده، عملیات و اتصال AI به زیرساخت فناوری اطلاعات.
CTOمعماری، مهندسی، محصول، نوآوری و انتخاب فناوری.
CISOامنیت، کنترل دسترسی، حفاظت از داده و مدل، ریسک و تاب‌آوری.
اما بخش مهم‌تر، نقاط هم‌پوشانی این چهار نقش است.
CEO + CIO → تحول و ارزش‌آفرینیCEO + CTO → نوآوری و رشدCEO + CISO → حکمرانی و ریسکCIO + CTO → پلتفرم و معماریCIO + CISO → کنترل سازمانیCTO + CISO → مهندسی امن AI
چارچوب NIST AI RMF نیز بر روشن بودن نقش‌ها، مسئولیت‌ها، خطوط ارتباطی و پاسخگویی در مدیریت ریسک AI تأکید دارد.
بنابراین برای هر پروژه AI چهار سؤال باید از ابتدا پاسخ داده شود:
چه کسی تصمیم می‌گیرد؟چه کسی اجرا می‌کند؟چه کسی باید مشورت بدهد؟چه زمانی تصمیم باید به سطح بالاتر ارجاع شود؟
چون:
مسئولیت مشترک، بدون حقوق تصمیم‌گیری روشن، می‌تواند به ابهام و تأخیر منجر شود.
در حکمرانی AI، فقط مشخص کردن «چه کسی مسئول است» کافی نیست؛ باید مشخص کنیم:
«چه کسی حق تصمیم نهایی دارد؟»
یادداشت‌های من در بله:@ht140
LinkedIn:Hamid-tarkashvand
#AI #AIGovernance #DigitalTransformation #ResponsibleAI #Leadership #Technology #Cybersecurity
۱۱
رفتار در سازمان، در خلأ اتفاق نمی‌افتد
وقتی کارکنان رفتار مورد انتظار را انجام نمی‌دهند، معمولاً سریع سراغ آموزش، انگیزش یا فرهنگ‌سازی می‌رویم.
اما شاید مسئله جای دیگری باشد.
رفتار فقط به فرد وابسته نیست؛ شرایط اطراف فرد نیز رفتار را شکل می‌دهد.
هنجارهای اجتماعی، رفتار مدیران، فرآیندها، ساختارها، مشوق‌ها، ابزارها و حتی محیط کاری می‌توانند رفتار فعلی را تقویت یا رفتار جدید را دشوار کنند.
بنابراین قبل از طراحی راه‌حل، باید پرسید:
دقیقاً چه رفتاری باید تغییر کند؟ چه چیزی مانع آن شده است؟ دیگران چه رفتاری را عادی کرده‌اند؟ محیط کدام رفتار را آسان‌تر می‌کند؟ چه چیزی در سیستم رفتار فعلی را تقویت می‌کند؟
تغییر پایدار فقط با تغییر افراد ایجاد نمی‌شود؛ باید شرایطی را هم تغییر داد که رفتار در آن شکل می‌گیرد.
چارچوب‌های علمی مانند COM-B نیز بر تعامل قابلیت، فرصت و انگیزش در شکل‌گیری رفتار تأکید دارند.
سؤال کلیدی:
چه چیزی باید در اطراف افراد تغییر کند تا رفتار جدید، ممکن، آسان و پایدار شود؟
حمید ترکاشوند
LinkedIn: Hamid-tarkashvandBale: @ht140
#تغییر_رفتار #تحول_سازمانی #مدیریت_تغییر #تحول_دیجیتال #هوش_مصنوعی
وقتی کارکنان رفتار مورد انتظار را انجام نمی‌دهند، معمولاً سریع سراغ آموزش، انگیزش یا فرهنگ‌سازی می‌رویم.
اما شاید مسئله جای دیگری باشد.
رفتار فقط به فرد وابسته نیست؛ شرایط اطراف فرد نیز رفتار را شکل می‌دهد.
هنجارهای اجتماعی، رفتار مدیران، فرآیندها، ساختارها، مشوق‌ها، ابزارها و حتی محیط کاری می‌توانند رفتار فعلی را تقویت یا رفتار جدید را دشوار کنند.
بنابراین قبل از طراحی راه‌حل، باید پرسید:
دقیقاً چه رفتاری باید تغییر کند؟ چه چیزی مانع آن شده است؟ دیگران چه رفتاری را عادی کرده‌اند؟ محیط کدام رفتار را آسان‌تر می‌کند؟ چه چیزی در سیستم رفتار فعلی را تقویت می‌کند؟تغییر پایدار فقط با تغییر افراد ایجاد نمی‌شود؛ باید شرایطی را هم تغییر داد که رفتار در آن شکل می‌گیرد.
چارچوب‌های علمی مانند COM-B نیز بر تعامل قابلیت، فرصت و انگیزش در شکل‌گیری رفتار تأکید دارند.
سؤال کلیدی:
چه چیزی باید در اطراف افراد تغییر کند تا رفتار جدید، ممکن، آسان و پایدار شود؟
حمید ترکاشوندLinkedIn: Hamid-tarkashvandBale: @ht140
#تغییر_رفتار #تحول_سازمانی #مدیریت_تغییر #تحول_دیجیتال #هوش_مصنوعی
آیا ایده شما واقعاً یک مدل کسب‌وکار است؟
یک ایده خوب، به‌تنهایی کسب‌وکار نیست.قبل از اجرا باید بتوانیم به ۶ سؤال پاسخ دهیم:
چه کسی پول می‌دهد؟ چرا پول می‌دهد؟ چقدر پرداخت می‌کند؟ هر چند وقت یک‌بار پرداخت می‌کند؟ چگونه مشتری را پیدا می‌کنیم؟ ارائه خدمت به هر مشتری چقدر هزینه دارد؟
در واقع:
مشتری → ارزش → قیمت → درآمددر کنار جذب مشتری + هزینه خدمت‌رسانی
اگر این روابط اقتصادی قابل‌قبول نباشند، حتی یک محصول عالی هم لزوماً کسب‌وکار موفقی نخواهد بود.
ایده نقطه شروع است؛ مدل کسب‌وکار، نتیجه آزمون ایده در بازار است.
حمید ترکاشوند | پژوهشگر و مربی کسب‌وکار
LinkedIn: Hamid-tarkashvand Bale: @ht140 iranctech.ir
یک ایده خوب، به‌تنهایی کسب‌وکار نیست.قبل از اجرا باید بتوانیم به ۶ سؤال پاسخ دهیم:
چه کسی پول می‌دهد؟ چرا پول می‌دهد؟ چقدر پرداخت می‌کند؟ هر چند وقت یک‌بار پرداخت می‌کند؟ چگونه مشتری را پیدا می‌کنیم؟ ارائه خدمت به هر مشتری چقدر هزینه دارد؟در واقع:
مشتری → ارزش → قیمت → درآمددر کنار جذب مشتری + هزینه خدمت‌رسانی
اگر این روابط اقتصادی قابل‌قبول نباشند، حتی یک محصول عالی هم لزوماً کسب‌وکار موفقی نخواهد بود.
ایده نقطه شروع است؛ مدل کسب‌وکار، نتیجه آزمون ایده در بازار است.
حمید ترکاشوند | پژوهشگر و مربی کسب‌وکار
LinkedIn: Hamid-tarkashvand Bale: @ht140 iranctech.ir
کوه یخ مدیریت زنجیره تأمین*آنچه مدیران می‌بینند، تمام واقعیت سازمان نیست!
بسیاری از مشکلات زنجیره تأمین، مدت‌ها پیش از آنکه در گزارش‌ها و شاخص‌های عملکردی نمایان شوند، شکل گرفته‌اند.
بخش آشکار کوه یخ:
گزارش‌های مدیریتی، عملکرد تأمین‌کنندگان، شاخص‌های عملیاتی و وضعیت تحویل کالا.
بخش پنهان کوه یخ:
پیش‌بینی تقاضا، مدیریت ریسک، مذاکرات و قراردادها، محدودیت ظرفیت، بهینه‌سازی موجودی، تحلیل علل ریشه‌ای و تصمیم‌های پیچیده میان هزینه، کیفیت و زمان.
نکته مدیریتی:
داشبوردها معمولاً نشان می‌دهند چه اتفاقی افتاده؛ اما مدیریت اثربخش باید بداند چرا اتفاق افتاده است.
برای مثال، تأخیر در تحویل کالا ممکن است نتیجه ضعف تأمین‌کننده نباشد؛ بلکه از پیش‌بینی نادرست تقاضا، مدیریت نامناسب موجودی یا ناهماهنگی فرایندها ناشی شود.
بهینه‌سازی یک بخش، الزاماً به معنای بهینه‌سازی کل سازمان نیست.
راهکار چیست؟
حرکت از مدیریت واکنشی به مدیریت پیش‌نگر با تکیه بر تفکر سیستمی، تحلیل داده‌ها، مدیریت ریسک، بازطراحی فرایندها و فناوری‌های هوشمند.
هوش مصنوعی و تحول دیجیتال زمانی ارزش‌آفرین خواهند بود که عوامل پنهان عملکرد سازمان را آشکار کنند، نه اینکه صرفاً گزارش‌های زیباتری تولید کنند.
مدیریت حرفه‌ای یعنی دیدن آنچه دیگران نمی‌بینند و تصمیم‌گیری پیش از وقوع بحران.
اینفوگرافیک همراه، این واقعیت را با مدل «کوه یخ مدیریت زنجیره تأمین» نمایش می‌دهد.
حمید ترکاشوند*استراتژیست نوآوری و تحول دیجیتال
لینکدین:https://www.linkedin.com/in/hamid-tarkashvand/
کانال بله | یادداشت‌های من:https://ble.ir/ht140
#مدیریت_زنجیره_تأمین #تفکر_سیستمی #مدیریت_ریسک #تحول_دیجیتال
بسیاری از مشکلات زنجیره تأمین، مدت‌ها پیش از آنکه در گزارش‌ها و شاخص‌های عملکردی نمایان شوند، شکل گرفته‌اند.
بخش آشکار کوه یخ:گزارش‌های مدیریتی، عملکرد تأمین‌کنندگان، شاخص‌های عملیاتی و وضعیت تحویل کالا.
بخش پنهان کوه یخ:پیش‌بینی تقاضا، مدیریت ریسک، مذاکرات و قراردادها، محدودیت ظرفیت، بهینه‌سازی موجودی، تحلیل علل ریشه‌ای و تصمیم‌های پیچیده میان هزینه، کیفیت و زمان.
نکته مدیریتی:داشبوردها معمولاً نشان می‌دهند چه اتفاقی افتاده؛ اما مدیریت اثربخش باید بداند چرا اتفاق افتاده است.
برای مثال، تأخیر در تحویل کالا ممکن است نتیجه ضعف تأمین‌کننده نباشد؛ بلکه از پیش‌بینی نادرست تقاضا، مدیریت نامناسب موجودی یا ناهماهنگی فرایندها ناشی شود.
بهینه‌سازی یک بخش، الزاماً به معنای بهینه‌سازی کل سازمان نیست.
راهکار چیست؟حرکت از مدیریت واکنشی به مدیریت پیش‌نگر با تکیه بر تفکر سیستمی، تحلیل داده‌ها، مدیریت ریسک، بازطراحی فرایندها و فناوری‌های هوشمند.
هوش مصنوعی و تحول دیجیتال زمانی ارزش‌آفرین خواهند بود که عوامل پنهان عملکرد سازمان را آشکار کنند، نه اینکه صرفاً گزارش‌های زیباتری تولید کنند.
مدیریت حرفه‌ای یعنی دیدن آنچه دیگران نمی‌بینند و تصمیم‌گیری پیش از وقوع بحران.
اینفوگرافیک همراه، این واقعیت را با مدل «کوه یخ مدیریت زنجیره تأمین» نمایش می‌دهد. حمید ترکاشوند*استراتژیست نوآوری و تحول دیجیتال لینکدین:https://www.linkedin.com/in/hamid-tarkashvand/ کانال بله | یادداشت‌های من:https://ble.ir/ht140#مدیریت_زنجیره_تأمین #تفکر_سیستمی #مدیریت_ریسک #تحول_دیجیتال
۲
از تب خرید کامپیوتر تا تب هوش مصنوعی؛ مسیر تحول فناوری در ایران چه می‌گوید؟از روزهای ورود کامپیوترهای شخصی به ایران تا عصر اینترنت، شبکه‌های اجتماعی، پلتفرم‌ها و امروز هوش مصنوعی، فناوری بارها شیوه زندگی، ارتباطات، کسب‌وکار و حتی الگوهای حکمرانی را تحت تأثیر قرار داده است.
اما یک پرسش جدی همچنان باقی است:
آیا ما واقعاً در حال تحول هستیم، یا صرفاً فناوری‌های جدید را بر ساختارهای قدیمی سوار می‌کنیم؟
در مقاله جدید بنیاد ملی توسعه فناوری‌های فرهنگی، مسیری از کامپیوتر و اینترنت تا هوش مصنوعی را مرور کرده‌ایم؛ با نگاهی انتقادی به تحول دیجیتال، اقتصاد پلتفرمی، شبکه‌های اجتماعی، حکمرانی فناوری و چالش‌های پیش‌روی ایران.
در این روایت، یک موضوع بیش از همه اهمیت دارد:
مسئله آینده، صرفاً دسترسی به فناوری نیست؛ بلکه توانایی ما برای تبدیل فناوری به ارزش، بهره‌وری، نوآوری و توسعه است.*
دعوت می‌کنم این مقاله را بخوانید و اگر آن را قابل تأمل یافتید، با دوستان و همکاران علاقه‌مند به فناوری، تحول دیجیتال و آینده ایران به اشتراک بگذارید. مطالعه مقاله:https://iranctech.ir/news/34
از تب خرید کامپیوتر تا تب هوش مصنوعی؛ شاید وقت آن رسیده باشد به جای دنبال‌کردن موج فناوری، درباره ساختن آینده فناوری فکر کنیم.*
۱