ایران کیفیت

09123339762

09302604404

۳۳۴

۱۹:۵۵

۱ آبان

COQ.m4a

۱۲:۱۹-۱۱.۷۴ مگابایت

«چاه مخفی پول در کارخانه؛ کالبدشکافی هزینه‌های کیفیت (COQ)» آنچه در سازمان هزینه دارد، کیفیت نیست؛ بی‌کیفیتی است! COQ ابزاری برای ترجمه کیفیت به زبان مالی میباشد. زبان مدیران و هیئت مدیره شرکتها.با زبان ریالی و مالی با مدیرعامل و هیئت مدیره رد حوزه مالی صحبت کنین.

دسته بندی هزینه ها در COQ:

دسته اول: هزینه‌های پیشگیری (Prevention Costs) — «سرمایه‌گذاری روی عقلانیت»این پولی است که خرج می‌کنید تا اصلاً خرابی اتفاق نیفتد: آموزش پرسنل و بازرسان طراحی اولیه فرآیند بدون خطا (Poka-Yoke) تدوین دقیق نقشه‌ها، اسپک‌ها و دستورالعمل‌های بازرسی ارزیابی و توانمندسازی تأمین‌کنندگان مواد اولیه ممیزی‌های پیشگیرانه سیستم و نگهداری پیشگیرانه تجهیزات

دسته دوم: هزینه‌های ارزیابی (Appraisal Costs) — «چشم و چراغ سیستم»این پولی است که خرج می‌کنید تا ببینید آیا کار درست انجام شده یا نه: آزمون‌ها و آزمایشگاه کنترل کیفیت ورود کالا بازرسی حین تولید و بازرسی نهایی کالیبراسیون دوره‌ای ابزارهای اندازه‌گیری نمونه‌برداری و تست‌های غیرمخرب (NDT) دسته سوم: هزینه‌های شکست درونی (Internal Failure Costs) — «خسارت قبل از خروج از درب کارخانه»خرابی‌هایی که همین داخل کارخانه کشف می‌شوند: قطعات اسقاطی و ضایعاتی (Scrap) که باید دور ریخته شوند دوباره‌کاری‌ها (Rework): هزینه‌ای که باید یک قطعه را دوباره جوشکاری یا تراشکاری کنیم توقف خط تولید به خاطر خرابی متریال نامنطبق جلسات طولانی و وقت‌گیر کمیته بحران برای عارضه‌یابی شکست‌ها

دسته چهارم: هزینه‌های شکست بیرونی (External Failure Costs) خسارت‌های گارانتی و وارانتی خدمات پس از فروش اضطراری در محل سایت مشتری مرجوعی بار و ابطال فاکتور جریمه‌های حقوقی و قراردادی ناشی از تأخیر یا خرابی قطعهیک قانون طلایی در مهندسی کیفیت داریم به نام «قانون 1:10:100» مدیران ما معمولاً دستشان برای پرداخت ۱ تومان پیشگیری می‌لرزد، اما مجبور می‌شوند بی‌صدا ۱۰۰ تومان تاوان شکست بیرونی را امضا کنند!

کانال ایران کیفیت

09123339762

09302604404

۳۴۰

۱۲:۲۵

۲ آبان

بازارسال شده از قصه‌های شب برای مدیران

کرگدن‌های خاکستری
وقتی همه می‌دانند، اما کسی کاری نمی‌کند!
تصور کنید در یک دشت وسیع ایستاده‌اید. در چند صد متری شما، یک کرگدن بزرگ ایستاده است؛ نفس‌هایش سنگین است، پاهایش را محکم به زمین می‌کوبد و شاخ تیزش دقیقاً به سمت شما نشانه رفته است. شما آن را می‌بینید، صدایش را می‌شنوید، اما تکان نمی‌خورید! در واقع، ترجیح می‌دهید به گوشی همراهتان نگاه کنید یا با کناردستی‌تان درباره آب‌وهوا حرف بزنید؛ تا لحظه‌ای که کرگدن با سرعت تمام به شما برخورد می‌کند و همه‌چیز را متلاشی می‌سازد. بعد از حادثه هم با تعجب می‌گویید: اصلاً فکرش را هم نمی‌کردم!
این تصویر، استعاره‌ای است که میشل واکر (Michele Wucker) در کتاب معروف خود با عنوان کرگدن خاکستری (The Gray Rhino) مطرح کرد. برخلاف قوی سیاه که به رویدادهای نادر، غیرقابل‌پیش‌بینی و غافلگیرکننده اشاره دارد، کرگدن خاکستری خطری است بسیار محتمل، با اثری ویرانگر، که کاملاً جلوی چشم ماست، اما به دلایل روان‌شناختی یا ساختاری ترجیح می‌دهیم نادیده‌اش بگیریم.
بیایید ردپای این کرگدن‌های خاکستری را در زندگی شخصی، سازمان‌ها و پروژه‌هایمان دنبال کنیم.
۱. در زندگی شخصی: فاجعه‌هایی که با لبخند تماشا می‌کنیم
کرگدن‌های خاکستری همان واقعیت‌های تلخی هستند که هر روز در آینه می‌بینیم اما از ترس درد تغییر، انکارشان می‌کنیم؛ مثل نادیده گرفتن هشدارهای سلامتی به امید شروع ورزش از شنبه، پنهان کردن سردی تدریجی در رابطه عاطفی تا لحظه جدایی، یا کهنه شدن مهارت‌های شغلی و انباشت بدهی‌ها. ما راحتی امروز را به بقای فردا می‌فروشیم.
۲. در سازمان‌ها: وقتی همه می‌دانند، اما کسی حرفی نمی‌زند
سازمان‌ها معمولاً نه با اتفاقات عجیب، بلکه با نادیده گرفتن واضح‌ترین تغییرات نابود می‌شوند. بی‌انگیزگی و خروج تدریجی استعدادها، فرسودگی سیستم‌های قدیمی و جا ماندن از موج فناوری و هوش مصنوعی، کرگدن‌هایی هستند که مدیران به دلیل بوروکراسی، ترس از شنیدن خبر بد و تمرکز بر سود کوتاه‌مدت، چشم بر آن‌ها می‌بندند.
۳. در پروژه‌ها: توهم تا روز تحویل درست می‌شود!
در پروژه‌ها، کرگدن خاکستری لباس خوش‌بینی کاذب می‌پوشد. اضافه شدن بی‌رویه درخواست‌های کارفرما، زمان‌بندی‌های غیرواقعی روی کاغذ و وابستگی کل کار به یک نفر، خطراتی هستند که همه تیم از ماه‌ها قبل می‌بینند؛ اما به جای اصلاح مسیر، نمودارها را سبز نگه می‌دارند تا روز ددلاین که پروژه به بن‌بست می‌خورد!
جمع‌بندی و یک پرسش برای تأمل
میشل واکر می‌گوید ما در برابر کرگدن خاکستری ۵ مرحله را طی می‌کنیم:
۱. انکار (چیزی نیست، بزرگش نکنید)
۲. طفره رفتن (فعلاً کارهای مهم‌تری داریم)
۳. تشخیص دیرهنگام (بحث‌های بی‌پایان درباره اینکه چطور این اتفاق افتاد)
۴. وحشت (زمانی که کرگدن به چند قدمی ما رسیده)
۵. اقدام (یا زیر پا له شدن!)

هنر زندگی هوشمندانه و مدیریت اصیل، داشتن شجاعت برای زل زدن به چشمان کرگدن خاکستری است، درست زمانی که هنوز از ما فاصله دارد. کرگدن‌ها وقتی دور هستند، به ما فرصت می‌دهند که یا از سر راهشان کنار برویم، یا سلاحی برای مهارشان بسازیم، و یا حتی از قدرت عظیم آن‌ها برای حرکت به سمت جلو استفاده کنیم.

حالا یک لحظه چشمانتان را ببندید و به زندگی، شغل یا پروژه فعلی‌تان فکر کنید. آن کرگدن خاکستری بزرگی که همین الان در گوشه اتاق شما ایستاده و نفس می‌کشد، اما ترجیح می‌دهید به آن نگاه نکنید، چیست؟
قصه‌های شب برای مدیران

۲۰:۰۰

۳ آبان

COQ . 2 .m4a

۱۶:۰۱-۱۵.۱۷ مگابایت

پول‌های کارخانه / شرکت کجا دود می‌شوند؟ ۴ تله مالی کیفیت زیر ذره‌بین مهندسی»مصادیق تفصیلی و موشکافانه دسته‌بندی‌های چهارگانه هزینه‌های کیفیت (PAF Model) در یک سازمان بیمار و سنتی، بیش از ۷۰ تا ۸۰ درصد از هزینه‌های کیفیت در بخش شکست‌ها (ضایعات، دوباره‌کاری و خسارت مشتری) تلف می‌شود و سهم پیشگیری زیر ۵ درصد است! اما در یک سازمان سرآمد و مهندسی‌شده، بازی معکوس می‌شود: بیش از ۶۰ درصد بودجه کیفیت صرف پیشگیری و ارزیابی هوشمندانه می‌شود و در نتیجه، شکست‌های درونی و بیرونی به ارقامی ناچیز نزدیک به صفر میل می‌کنند.الف ) سرفصل های هزینه های پیشگیری 1. طراحی بدون خطا و سیستم‌های پوکایوکه (PokaYoke / MistakeProofing)2. ارزیابی، ممیزی و توسعه تأمین‌کنندگان (Supplier Quality Assurance) 3. آموزش‌های مهارتی هدفمند (نه آموزش‌های فرمالیته!): 4. تدوین دستورالعمل‌ها، رویه‌ها و طرح‌های کنترل (Control Plans & FMEA)5. برنامه‌های نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه و قابلیت اطمینان (PM & RCM)ب ) سرفصلهای هزینه‌های ارزیابی 1. بازرسی و آزمون مواد ورودی (IQC)2. کالیبراسیون و صحه‌گذاری تجهیزات آزمون3. آزمون‌های مخرب و مصرف اقلام تستی (Destructive Testing)4. تست‌های غیرمخرب (NDT) و بازرسی حین فرآیند: 5. ممیزی محصول و بازرسی پیش از ارسال (Preshipment Inspection)ج ) هزینه‌های شکست درونی (Internal Failure)1. ضایعات و اسقاط فیزیکی (Scrap)2. دوباره‌کاری و اصلاح (Rework & Repair)3. آزمون و بازرسی مجدد (Reinspection / Retesting)4. تنزل رتبه محصول (Downgrading)5. هزینه خواب خط به دلیل عدم انطباق (Downtime) د) هزینه‌های شکست بیرونی (External Failure) 1. خسارت گارانتی و ضمانت (Warranty Claims) 2. فراخوان محصول (Product Recall) 3. اعزام تیم‌های فنی اضطراری به محل کارفرما (Field Service) 4. جریمه‌های دیرکرد و غرامت‌های حقوقی (Penalties & Legal Costs) 5. خسارت پنهان و کشنده: «از دست رفتن مشتری و مرگ برند» (Lost Goodwill)

کانال ایران کیفیت

09123339762

09302604404

۳۰۰

۱۹:۵۰

۴ آبان

Blue Ocean Strategy.m4a

۱۴:۲۹-۱۳.۴۳ مگابایت

شنا در خونِ اقیانوس قرمز یا فتح اقیانوس آبی؟ درس‌های استراتژیک برای مدیران صنایع. ( Blue Ocean Strategy )تصور کنید پهنه‌ای از آب را که صدها کوسه گرسنه در آن شنا می‌کنند. همه آن‌ها به دنبال یک طعمه مشخص و محدود هستند. برای یک تکه گوشت، به جان هم می‌افتند، یکدیگر را زخمی می‌کنند و آب دریا از خون رقبا گلگون و سرخ‌فام می‌شود.این، نماد دقیق «اقیانوس قرمز» در دنیای کسب‌وکار است!اقیانوس قرمز یعنی همین بازارهای آشنای امروزی؛ جایی که مرزهای صنعت مشخص، خط‌کشی‌ها معلوم و قوانین بازی از پیش نوشته شده است. در اقیانوس قرمز:• محصول همه شرکت‌ها کم‌وبیش شبیه به هم است.• استراتژی اصلی، چنگ زدن به سهم بازار دیگری و تخفیف دادن تا مرز خودکشی مالی است.• رشد در این فضا یعنی «بازی با حاصل‌جمع صفر»؛ یعنی برای اینکه من یک تن بیشتر بفروشم، کارخانه بغلی حتماً باید یک تن کمتر بفروشد!در اقیانوس سرخ، فضای رقابت شلوغ، حاشیه سود باریک و فضای تنفس سازمان‌ها هر روز تنگ‌تر می‌شود.اما اقیانوس آبی کجاست؟اقیانوس آبی، آب‌های آرام، عمیق و دست‌نخورده‌ای است که تا چشم کار می‌کند افق آن باز و زلال است.در اقیانوس آبی، شما با کوسه‌ها بر سر تکه‌گوشت‌های مانده نمی‌جنگید؛ بلکه تور خود را در پهنه‌ای پهن می‌کنید که تا به حال پای هیچ صیادی به آن نرسیده است.اقیانوس آبی یعنی «خلق تقاضای جدید». یعنی فضایی از بازار که رقیبی در آن وجود ندارد، چون مرزهای آن صنعت را برای اولین بار خود شما ترسیم کرده‌اید!در اقیانوس آبی، شما دیگر نگران قیمت و رفتار رقبا نیستید؛ چون شما اصلاً مسابقه را عوض کرده‌اید و رقابت را «بلاموضوع و بی‌معنا» ساخته‌اید.ماتریس چهار اقدامی (ERRC Grid) در Blue Ocean Strategy :1- حذف (Eliminate) – شهامت رها کردن تعصبات گذشتهچه مواردی در صنعت شما صرفاً از روی «سنت و عادت» انجام می‌شوند و مشتری حاضر نیست حتی یک ریال بیشتر برای آن‌ها بپردازد؟ 2- کاهش (Reduce) – خداحافظی با مهندسی بیش‌ازحد (Over-Engineering)کدام مشخصه‌ها یا تلرانس‌هایی را که صرفاً هزینه تحمیل می‌کنند و هیچ مزیت کارکردی برای مصرف‌کننده ندارند، باید به زیر استاندارد متداول صنعت بازگردانیم؟در صنعت فولاد و مقاطع: کاهش حساسیت‌های غیرکاربردی بر روی ظاهر یا صیقلی بودن شمش‌ها و میلگردهای 3- افزایش (Raise) – شکستن سقف استانداردهای رضایت مشتریکدام المان حیاتی را می‌توان فراتر از عرف صنعت ارتقا داد تا مشتری تجربه متفاوتی پیدا کند؟4- خلق (Create) – گشایش افق‌های دست‌نخوردهچه راه‌حل، مدل درآمدی یا خدمتی را می‌توان در این صنعت خلق کرد که تا امروز هیچ رقیبی به آن فکر نکرده است؟

کانال ایران کیفیت

09123339762

09302604404

۲۵۴

۱۸:۱۵

۵ آبان

BSC 1.m4a

۱۱:۲۷-۱۰.۹۳ مگابایت

استراتژی در کما، سازمان روی هوا! چگونه BSC موتور سازمان را روشن می‌کند؟برنامه‌ریزی استراتژیک در یک عبارت یعنی: «هنر تخصیص هوشمندانه منابع محدود برای رسیدن به اهداف نامحدود». استراتژی مثل جی‌پی‌اس (GPS) یک خودرو است؛ شما در شب تاریک و در جاده‌ای کوهستانی، اگر ندانید مقصد کجاست، با سرعت رفتن فقط احتمال سقوط شما به دره را بیشتر می‌کند! ما استراتژی می‌نویسیم تا بدانیم به چه کارهایی باید «نه» بگوییم، روی چه مزیت رقابتی متمرکز شویم و چطور در دنیای بی‌رحم امروز منقرض نشویم.در سال ۱۹۹۲، پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون گفتند تکیه بر شاخص‌های سنتی مالی، مثل این است که هواپیما را فقط با یک نشانگر بنزین هدایت کنید! شما به نشانگر ارتفاع، سرعت و فشار هوا هم نیاز دارید. آن‌ها ۴ لایه یا ۴ منظر را طراحی کردند که از پایین به بالا چیده می‌شوند:1. لایه ابتکارات، یادگیری و رشد (زیربنا و ریشه درخت استراتژی): شایستگی کارکنان، فرهنگ، فناوری و داده‌ها.2. لایه فرآیندهای داخلی (تنه درخت): فرآیندهایی که در آن‌ها باید بی‌نقص و سرآمد باشیم.3. لایه بازار و مشتری (شاخه‌ها): ادراک، رضایت و وفاداری مشتری که باعث خرید مجدد می‌شود.4. لایه مالی و سهامداران (میوه درخت): سودآوری، جریان نقدی و بازگشت سرمایه سهامداران. یه منطق فوق العاده قوی و رابطه علّی و معلولی بین لایه‌ها وجود داره (راز اصلی BSC)دوستان عزیز ایران کیفیت، شاه‌بیت غزلِ BSC همین «روابط علت و معلولی» است. اگر این زنجیره را درک نکنیم، BSC تبدیل به یک لیست ساده از شاخص‌ها می‌شود. رابطه عِلّی یعنی: «اگر» روی قابلیت‌های پرسنل سرمایه‌گذاری کنیم، «آنگاه» فرآیندها اصلاح می‌شوند؛ «اگر» فرآیندها درست کار کنند، «آنگاه» مشتری وفادار می‌شود؛ و «اگر» مشتری وفادار باشد، «آنگاه» سهامدار به سود پایدار می‌رسد.

کانال ایران کیفیت