بازگشت مدیران بازنشسته به عرصه مدیریتی؛چالشها و آسیبها؟! #علیرضا_اسلامی_نژاد در سالهای اخیر، استان پهن پیکر خراسان رضوی شاهد بازگرداندن مدیران بازنشسته به پستهای مدیریتی توسط هر دو طیف سیاسی بوده ایم؛ در شرایطی که نگاهی گذرا به نیروی انسانی توانمند استان بوضوح نشان می دهد که در عرصه مدیریتی؛ نیروهای شاغلِ با تجربه و توانمند با ذائقه های سیاسی متفاوت، بسیار داریم.
اخیر زمزمه هایی از تلاش یکی از مدیران بازنشسته که پس از چند سال بازنشستگی، با لطایف الحیلی به صندلی مدیریت برگشته، جهت تصاحب پست مدیرکلی شنیده ایم؛ اتفاقی نامیمون که ذبح شایسته سالاری و اجحافی آشکار در حق آ. پ استان، فرهنگیان و دانش آموزانی ست که طبق فرمایش مولایمان باید برای زمان خودشان تربیت شوند. ضمن ادای احترام به شخصیت حقیقی و فرهیخته ی بزرگوارانی که پس از سالها بازنشستگی، احساس تکلیف کردند که به شوق مدیرکلی به عرصه خدمت برگردند؛ هماره این سوال مهم برای همگان مطرح است که چرا بزرگواران هرگز به عشق معلمی و کلاس درس برنمی گردند؟!! پژوهشها در حوزه مدیریت آموزشی، منابع انسانی و نوآوری نشان میدهد که آ.پ امروز ما با چالشهایی مانند؛ تغییرات فناورانه، نیاز به مهارتهای قرن ۲۱، کمبود نیروی انسانی توانمند و فشارهای محیطی روبهروست؛ در چنین شرایطی، کیفیت رهبری آموزشی کلان نقش تعیینکنندهای در میزان اثربخشی از ستاد تا صف دارد. در ادامه آسیب های بازگشت مجدد بازنشستگان به عرصه های مدیریتی را با هم مرور خواهیم کرد: نظریههای رهبری تحولآفرین در آموزش (Leithwood, 2012) نشان میدهد مدیرانی موفقاند که:یادگیریمحور باشند. با فناوری و داده کار کنند. تغییرات را هدایت کنند. انگیزش کارکنان را افزایش دهند. پژوهشها نشان دادهاند که مدیران بازنشسته، فاقد مهارتهای فناورانه و دیجیتال، کمتر با این الگو همخوان هستند. از منظر سرمایه انسانی؛ کیفیت آموزش وابسته به کیفیت نیروی انسانی است. وقتی مدیران بازنشسته به جای مدیران شایسته و جوان منصوب میشوند، مسیر رشد حرفهای معلمان و کارشناسان شاغل مسدود میشود و سازمان دچار فرسایش سرمایه انسانی میگردد. در سطوح عالی مدیریت؛ سن بالا و دوران طولانی خدمت با محافظهکاری تصمیمگیری، ذبح خلاقیت و نوآوری و گرایش به حفظ وضع موجود همراه است.
پیامدهای منفی بازگشت مدیران بازنشسته در آ. پ باعث کاهش نوآوری می شود در حالی که ما از ستاد تا صف نیازمند:- یادگیری ترکیبی- استفاده از فناوری- تصمیمگیری مبتنی بر داده- نوآوری در مدیریت کلاس و مدرسه هستیم. پژوهشهای MIT (Kane et al., 2015) نشان میدهد مدیرانی که تجربه دیجیتال ندارند، عامل کندی تحول دیجیتال هستند. تضعیف انگیزش معلمان و کارکنان:- مسیر پیشرفت شغلی فرهنگیان مسدود میشود. - انگیزه معلمان جوان کاهش مییابد. - احتمال ترک خدمت یا جستوجوی کار جایگزین افزایش مییابد. - اعتماد به شایستهسالاری در سازمان کاهش پیدا میکند توقف فرآیند جانشینپروری: نظام آموزشی پویا نیازمند نسل جدیدی از مدیران است اما برگشت به کار مدیران بازنشسته باعث:- توقف تربیت مدیران تازهنفس- کاهش انتقال دانش به نسل جدید- پیری بدنه مدیریتی- فقدان تربیت مدیران آماده برای آینده میشود. افزایش محافظهکاری و کاهش چابکی سازمان در شرایطی که مدیریت مدارس امروز ما نیازمند:- تصمیمگیری سریع- رویکردهای نو- تفویض اختیار- تعامل با نسل Zمدیریت بحرانهای پسا جنگ است. در حالیکه مدیران بازنشسته معمولاً با الگوهای قدیمی مدیریت تربیت شدهاند و پژوهشها نشان میدهد که تمایل کمتری به ریسک و نوآوری دارند. کاهش کیفیت تصمیمگیری مبتنی بر داده، یک ضعف کلان مدیریتی است. تحول یادگیری، ارزشیابی نوین، سامانههای هوشمند و هوش مصنوعی آموزشی نیازمند مدیرانی است که با داده کار کنند. شکاف نسلی و مهارتی، یکی از عوامل اصلی کندی استقرار نظامهای نوین در آموزشوپرورش است. کلام آخر: گرچه تجربه مدیران بازنشسته ارزشمند است، ولی استفاده از آنان در مناصب مدیریتی آ. پ در بلندمدت میتواند منجر به:- کاهش نوآوری و اُفت آموزشی- انسداد مسیر پیشرفت معلمان- تضعیف فرهنگ شایستهسالاری- کندی تحول دیجیتال- کاهش انگیزش نیروی انسانی- پیری ساختار مدیریتی شود.
🟩 قابل توجه تصمیم سازان استانی،
مجمع نمایندگان استان،
دستگاههای نظارتی؛ مدیریت موفق سیستمهای آموزشی جهان نشان میدهد بهترین الگوی استفاده از مدیران بازنشسته، نقشهای مشاورهای کوتاهمدت، مِنتورینگ و انتقال تجربه است، نه تصدی پستهای اجرایی.
بنابراین انتظار داریم بیش از این نگذارید؛ آ.پ استان متضرر و دانش آموزان، فرداهای ایران زمین اسلامی، آسیب ببینند.
https://ble.ir/moalleme54
۵ بحرانی که معمولا بسیار دیر در سازمانها دیده میشود؛ فرسودگی خاموش کارکنان #علیرضا_اسلامی_نژاداگر مدیران عالی سازمانها در هنگام ثبت ساعات ورود و خروج کارکنان؛ مکثی کوتاه و نگاهی به چهره های خسته و کم انرژی نیروها در لحظات آغازین کارشان داشته باشند؛ بدون شک باید به فکر فرو روند و تاملی کنند که آیا نیروهای من، روزشان را پرانرژی و باانگیزه شروع می کنند یا شبیه رباتها فرایندی روزمره را تکرار می کنند؟!! امروز در این خصوص چندسطری می نویسم. برخلاف برداشت و شعار غالبی که داریم، خطرناکترین بحران امروز سازمانها کمبود نیروی انسانی نیست؛ بلکه حضور فیزیکی کارکنانی است که از نظر ذهنی و احساسی دیگر در محل کار حضور ندارند. شوربختانه باید اعتراف کنیم که این تیپ کارکنان هر روز در سازمان ها حاضر میشوند، ظاهرا وظایف سازمانی خود را انجام و در جلسات نیز شرکت میکنند؛ اما انگیزه، خلاقیت، تعلق سازمانی و انرژی حرفهای آنها بهتدریج خاموش شده است. در ادبیات مدیریت منابع انسانی، این وضعیت اغلب با مفاهیمی مانند فرسودگی شغلی (Burnout) توصیف میشود؛ حالتی که ممکن است بدون اعتراض یا استعفای ناگهانی شکل بگیرد، اما پیامدهای آن برای سازمان بسیار عمیق و فاجعه بار است. بارزترین نشانههای فرسودگی خاموش؛- کاهش اشتیاق و ابتکار عمل
- سکوت در جلسات
- خستگی ذهنی مداوم
- بیتفاوتی نسبت به نتایج کار
- کاهش تعامل و مشارکت تیمی
- رفع مسوولیت در فرایندهای اداری
- فاصله عاطفی با سازمان
و...
فرسودگی شغلی دفعتا ایجاد نمی شود و علت اصلی آن فقط حجم کار نیست؛ بلکه ترکیبی از فشار مستمر، دیده نشدن، نبود قدردانی، ابهام نقش، مدیریت ذره بینی، تبعیض آشکار و سبکهای مدیریتی غلط و فرساینده برخی مدیران است. خطر واقعی کجاست؟آنجاست که فرسودگی خاموش بهتدریج موجب کاهش:• بهرهوری سازمان
• خلاقیت و ابتکارات
• کیفیت تصمیم سازی ها
• تعلق و تعهد سازمانی کارکنان
میشود.در چنین شرایطی، شاید سازمان در ظاهر هنوز «نیرو» داشته باشد، اما بخشی از سرمایه انسانی خود را از نظر انگیزه، انرژی و تعهد مدتهاست که از دست داده است.
نکته پایانی خطاب به مدیران؛مدیران حرفهای و باتجربه، نشانههای فرسودگی را فقط در استعفاها جستجو نمیکنند؛ بلکه آن را در سکوت کارکنان، کاهش اشتیاق و افت تدریجی انرژی و بهره وری سازمان تشخیص میدهند.
اگر قدری تامل کنید؛ بسیاری از کارکنان شما، پیش از آنکه سازمان را رسما ترک کنند، از نظر ذهنی و احساسی از سازمان فاصله گرفتهاند؛ پس تا همه چیز خراب نشده است، لحظاتی وقت بگذارید و در جمع کارکنان حاضر و سخنان، دغدغه ها، گلایه ها و پیشنهادات شان را بشنوید تا با هنر خوب دیدن و شنیدن نیروها؛ حال سازمان تان را خوب کنید.
https://ble.ir/moalleme54
۱۵۵ مدیران سمی، آفت سازمانها #علیرضا_اسلامی_نژادضمن شادباش عید قربان و آرزوی این مهم که ما مدیران؛ منافع سازمانی را قربانی منیّت های خود و منافع شخصی نکنیم.
شوربختانه گاه در سازمان ها شاهد غر زدنهای مداوم، تحقیر، کنترلگری مزمن، بیثباتی رفتاری، داد و فریادهای گاه و بیگاه، مدیریت ذره بینی و بدبینی شدید برخی مدیرانِ اشتباهی هستیم؛ نمونه هایی آزاردهنده از رفتارهای پرخطر مدیران سمی که در سازمان ها نهتنها کیفیت کار افراد را پایین میآورند، بلکه بهتدریج عزتنفس، تمرکز، آرامش و حتی احساس امنیت شغلی کارکنان را هم تهدید و تخریب میکنند.
در کنار اینکه در ایران بزرگ اسلامی و به برکت خون شهدا، مدیران شایسته و پرتعدادی داریم که سطوح سازمانی از صف تا ستاد را به درستی طی کرده اند؛ گاهی شاهد فاجعه ای هستیم که برخی مدیران نردبان شایسته سالاری را طی نکرده اند، بلکه از طریق کیف کِشی سیاسی و با فشار بعضی گعده ها به سازمانها تحمیل شده اند و با الگوی رفتاری مسمومِ خود طوری عمل میکنند که اثرشان فقط بر یک فرد نیست؛ بلکه کل مجموعه ی سازمان را نیز آلوده میکنند. مدیرانی سفارشی که نگاه از بالا به پایین به کارکنان دارند، معمولاً به جای رهبری تیم، در حال اعمال سلطه هستند؛ چنین رفتاری اغلب با نیاز شدید به کنترل گری مفرط، ترس از دستدادن قدرت، ناتوانی در همراهی و ضعف در تنظیم ارتباطات سازمانی است که شاید این سبک مدیریت آمرانه و تحقیرآمیز ریشه در تجربههای حلنشده عاطفی و الگوهای تربیتی سختگیرانه قدیمی این افراد داشته باشند.
این مدیرانِ تحمیلیِ سمی معمولاً با نشانههایی مثل بیاعتنایی به شأن کارکنان، ایجاد ترس، تزریق استرس مداوم، تصمیمگیریهای غیرشفاف، تحقیر کارکنان در جمع، نوسان شدید در برخوردها و نداشتن مهارت شنیدن و کنترل خشم شناخته میشوند. هر چند این به اصطلاح مدیران می کوشند ظاهری مقتدر داشته باشند اما با بی تدبیری و سو رفتارشان در عمل سرمایه انسانی سازمان را تهدید و به مرور زمان فرسوده میکنند.
کارکنانی هم که دائم در فضای تهدید، بیاعتمادی و تنش این مدیران کار میکنند، بهمرور دچار اضطراب، کاهش انگیزه، خستگی روانی و افت عملکرد میشود.
نتیجه نهایی هم چیزی نیست؛ جز سکوت سازمانی، افزایش خطا، ذبح شایستگی، فرار نیروهای توانمند، کمرنگ شدن تعهد سازمانی و پایین آمدن کیفیت خدمات و کاهش بهره وری
مدیران عالی سازمان ها بایستی با طرد مدیران سمی، یک اقدام آگاهانه مدیریتی برای بقای سازمان و حفظ منابع انسانی خود انجام دهند؛ زیرا در طولانیمدت رفتارهای سمی، کارکنان را دچار فرسودگی شغلی و سکوت سازمانی میکند.
سبک مدیریت سالم یعنی توان دیدن و شنیدن کارکنان، تفویض اختیار، اعتماد سازمانی، تناسب عملکرد و پاداش، اعتقاد به نظرات بدنه کارشناسی، باور به کارتیمی، خردجمعی و ایمان به شایسته سالاری که خروجی این سبک مدیریت ارتقای سازمان و بهره وری خواهد بود.
https://ble.ir/moalleme54۱۰۱منشور حکمرانی سازمانی؛ توصیه های مدیریتی مولا علی(ع) به مالک اشتر
#علیرضا_اسلامی_نژاد
عید بزرگ غدیر، عیدِ تجلیِ شایستهسالاری و روزِ میثاق با عدالت و امانتداری است. این عیدسعید را به تمامی عزیزان بویژه مدیرانِ متعهد شادباش میگویم؛
به امید آنکه سبک مدیریتیِ امیرالمؤمنین (ع)، چراغِ فرا راهِ ما در مسیرِ مدیریت و اعتلای سازمان باشد.
مدیریتِ سرمایههای انسانی در یک سازمانِ پویا، فراتر از یک وظیفه اداری، یک هنرِ راهبردی مدیریتی است. بازخوانی توصیههای حضرت علی (ع) به مالک اشتر، درسنامهای است که پس از قرنها، همچنان دقیقترین شاخصها را برای «مدیریتِ اثربخش» ارائه میدهد:
۱. استقرارِ شایستهسالاری:
انتصابات نباید محصولِ نزدیکیهای سببی و نسبی یا روابطِ شخصی باشد. تنها معیارِ ارزیابی برای واگذاری مسئولیت، «تعهدِ سازمانی» و «کفایتِ تخصصی» است. شوربختانه علیرغم توصیه های مولامان بعضا در برخی سازمانها شاهدیم؛ گعده های سیاسی و قومیتی ملاک انتصابات اند و عامل ذبح شایسته سالاری؟!
۲. نظامِ ارزیابی و نظارتِ مستمر:
اعتمادِ سازمانی نباید به معنای «رها کردن» باشد. ایجاد یک سیستمِ نظارتی دقیق و شفاف، نه برای مچگیری، بلکه جهت اطمینان از سلامتِ فرآیندها ضروری است. مدیر باید با اشرافِ اطلاعاتی، مسیر حرکتِ واحدها و نیروها را رصد کند تا انحرافات پیش از تبدیل شدن به بحران، شناسایی شوند.فاجعه آنجایی رخ می دهد که برخی مدیران پس از انتصاب نیروها هیچ نظارت و ارزیابی از عملکردشان ندارند و نیروها رها می شوند؟!
۳. فرهنگِ قدردانی و دیده شدنِ عملکرد:
توسعهیِ فرهنگِ سازمانی، در گروِ دیدنِ زحمات است. وقتی عملکردِ مثبتِ یک مدیر یا کارمند بهطورِ عمومی و در جمع تقدیر میشود، استانداردهایِ اخلاقی و کاری در کل مجموعه ارتقا مییابد. مدیرِ موفق، نکوداشت زحمات نیروهای موفق را نه یک تعارف، که یک ابزارِ انگیزشیِ قدرتمند میداند.غلط مصطلح برخی مدیران این است که جهت ثبات میز مدیریتشان؛ تنبیه نیروهای ناکارآمد و تشویق نیروهای موفق را انجام نمی دهند تا صدایی در سازمانها بلند نشود غافل از اینکه؛ این رفتار سمی باعث سکوت سازمانی و بی انگیزگی سایر کارکنان می شود.
۴. مدیریتِ شفاف و دوری از فرهنگِ تملق:
حضورِ چاپلوسان ثناگو در لایههای مدیریتی، بزرگترین مانعِ دریافتِ دادههای واقعی است. یک مدیرِ حرفهای باید بستری فراهم کند که «حقیقت» (هرچند تلخ) به گوش او برسد. تملق، قدرتِ تصمیمگیریِ راهبردی مدیر را کور میکند و او را دچار خطای هاله ای نسبت به برخی کارکنان توانمند اما مغضوب حلقه ی بسته ی چاپلوسان خواهد کرد.
۵. قاطعیت در برخورد با تخلفات:
عدالتِ سازمانی زمانی معنا مییابد که با متخلفان برخوردِ قاطع و بدون تبعیض صورت گیرد. مسامحه در برابرِ کوتاهی، زمینهسازِ عادیسازیِ فساد است. قاطعیت در اجرایِ انضباط، شرطِ حفظِ سلامتِ ساختار است.فاجعه مدیریتی آنگاه رخ می دهد که بررسی و صدور رای پرونده یک متخلف چندین سال طول می کشد و نتیجه اش؛ به سُخره گرفتن قانون، گستاخ شدن متخلف، ناامید شدن شُکات و مردم و بی انگیزه شدن مجموعه های سالم و نیروهای خوب خواهد شد.
کلام پایانی:
حکمرانیِ سازمانی خوب و مدیریت کارآمد در هر مقیاسی، یعنی «ساختِ سیستمی که نیروی شایسته را ارتقا می دهد، عملکردِ او را میسنجد، زحماتش را ارج مینهد و در برابرِ هرگونه انحراف، بدون تعارف ایستادگی میکند.»
اگر امروز در سازمان هایمان دنبال بهره وری، ایجاد اشتیاق شغلی و تعهد سازمانی کارکنان هستیم. این اصول، ستونهایِ ماندگاریِ هر ساختارِ سازمانی در دنیای مدیریت امروز است،
https://ble.ir/moalleme54
#علیرضا_اسلامی_نژادعید بزرگ غدیر، عیدِ تجلیِ شایستهسالاری و روزِ میثاق با عدالت و امانتداری است. این عیدسعید را به تمامی عزیزان بویژه مدیرانِ متعهد شادباش میگویم؛
به امید آنکه سبک مدیریتیِ امیرالمؤمنین (ع)، چراغِ فرا راهِ ما در مسیرِ مدیریت و اعتلای سازمان باشد.
مدیریتِ سرمایههای انسانی در یک سازمانِ پویا، فراتر از یک وظیفه اداری، یک هنرِ راهبردی مدیریتی است. بازخوانی توصیههای حضرت علی (ع) به مالک اشتر، درسنامهای است که پس از قرنها، همچنان دقیقترین شاخصها را برای «مدیریتِ اثربخش» ارائه میدهد:
۱. استقرارِ شایستهسالاری:
انتصابات نباید محصولِ نزدیکیهای سببی و نسبی یا روابطِ شخصی باشد. تنها معیارِ ارزیابی برای واگذاری مسئولیت، «تعهدِ سازمانی» و «کفایتِ تخصصی» است. شوربختانه علیرغم توصیه های مولامان بعضا در برخی سازمانها شاهدیم؛ گعده های سیاسی و قومیتی ملاک انتصابات اند و عامل ذبح شایسته سالاری؟!
۲. نظامِ ارزیابی و نظارتِ مستمر:
اعتمادِ سازمانی نباید به معنای «رها کردن» باشد. ایجاد یک سیستمِ نظارتی دقیق و شفاف، نه برای مچگیری، بلکه جهت اطمینان از سلامتِ فرآیندها ضروری است. مدیر باید با اشرافِ اطلاعاتی، مسیر حرکتِ واحدها و نیروها را رصد کند تا انحرافات پیش از تبدیل شدن به بحران، شناسایی شوند.فاجعه آنجایی رخ می دهد که برخی مدیران پس از انتصاب نیروها هیچ نظارت و ارزیابی از عملکردشان ندارند و نیروها رها می شوند؟!
۳. فرهنگِ قدردانی و دیده شدنِ عملکرد:
توسعهیِ فرهنگِ سازمانی، در گروِ دیدنِ زحمات است. وقتی عملکردِ مثبتِ یک مدیر یا کارمند بهطورِ عمومی و در جمع تقدیر میشود، استانداردهایِ اخلاقی و کاری در کل مجموعه ارتقا مییابد. مدیرِ موفق، نکوداشت زحمات نیروهای موفق را نه یک تعارف، که یک ابزارِ انگیزشیِ قدرتمند میداند.غلط مصطلح برخی مدیران این است که جهت ثبات میز مدیریتشان؛ تنبیه نیروهای ناکارآمد و تشویق نیروهای موفق را انجام نمی دهند تا صدایی در سازمانها بلند نشود غافل از اینکه؛ این رفتار سمی باعث سکوت سازمانی و بی انگیزگی سایر کارکنان می شود.
۴. مدیریتِ شفاف و دوری از فرهنگِ تملق:
حضورِ چاپلوسان ثناگو در لایههای مدیریتی، بزرگترین مانعِ دریافتِ دادههای واقعی است. یک مدیرِ حرفهای باید بستری فراهم کند که «حقیقت» (هرچند تلخ) به گوش او برسد. تملق، قدرتِ تصمیمگیریِ راهبردی مدیر را کور میکند و او را دچار خطای هاله ای نسبت به برخی کارکنان توانمند اما مغضوب حلقه ی بسته ی چاپلوسان خواهد کرد.
۵. قاطعیت در برخورد با تخلفات:
عدالتِ سازمانی زمانی معنا مییابد که با متخلفان برخوردِ قاطع و بدون تبعیض صورت گیرد. مسامحه در برابرِ کوتاهی، زمینهسازِ عادیسازیِ فساد است. قاطعیت در اجرایِ انضباط، شرطِ حفظِ سلامتِ ساختار است.فاجعه مدیریتی آنگاه رخ می دهد که بررسی و صدور رای پرونده یک متخلف چندین سال طول می کشد و نتیجه اش؛ به سُخره گرفتن قانون، گستاخ شدن متخلف، ناامید شدن شُکات و مردم و بی انگیزه شدن مجموعه های سالم و نیروهای خوب خواهد شد.
کلام پایانی: حکمرانیِ سازمانی خوب و مدیریت کارآمد در هر مقیاسی، یعنی «ساختِ سیستمی که نیروی شایسته را ارتقا می دهد، عملکردِ او را میسنجد، زحماتش را ارج مینهد و در برابرِ هرگونه انحراف، بدون تعارف ایستادگی میکند.»
اگر امروز در سازمان هایمان دنبال بهره وری، ایجاد اشتیاق شغلی و تعهد سازمانی کارکنان هستیم. این اصول، ستونهایِ ماندگاریِ هر ساختارِ سازمانی در دنیای مدیریت امروز است،
https://ble.ir/moalleme54
۷بازخوانی سبک مدیریت امام خمینی(ره) در بستر مدیریت معاصر
#علیرضا_اسلامی_نژاد
در دوران گذار و تحولات بزرگ سازمانی و اجتماعی، بازخوانی الگوهای رهبری که منجر به تغییر ساختارهای بنیادین شدهاند، ضرورتی استراتژیک است. سبک مدیریت امام خمینی (ره)، فراتر از یک رویداد تاریخی، الگویی از “رهبری تحولآفرین است که با مدیریت بحران، ترسیم چشمانداز دقیق و مدیریت ریسک در شرایط عدم قطعیت، توانست انسجام یک سیستم را در سختترین شرایط حفظ کند. در اینجا به تحلیل ابعاد مختلف این سبک مدیریت و ضرورت بازگشت به این الگوها در مدیریت معاصر میپردازم.
۱. مدیریت ریسک و مسئولیتپذیری در شرایط عدم قطعیت
یکی از ارکان مدیریت استراتژیک، توانایی تصمیمگیری در شرایطی است که دادههای کافی در دسترس نیست. در رویداد بازگشت امام راحل، مدیریت با شفافسازی ریسکها و همزمان، پذیرش کامل مسئولیت بر ریسکهای استراتژیک، اعتماد طرفداران را جلب کرد.
نکته مدیریتی: در سازمانهای امروز، مدیران باید میان “ریسکپذیری سازمان” و “ریسکپذیری شخصی” تمایز قائل شوند. رهبر واقعی، ریسکهای کلان را بر عهده میگیرد تا امنیت روانی تیم را تضمین کند، نه اینکه با رویکرد محافظهکارانه، سازمان را در برابر فرصتها بیدفاع بگذارد.
۲. ثبات روانی و رهبری در بحران
در مواجهه با شوکهای خارجی (مانند آغاز جنگ تحمیلی ۸ ساله)، سبک رهبری ایشان بر پایه “ثبات روانی” و “اعتماد به نفس استراتژیک” استوار بود. پاسخ ایشان به نگرانیهای مدیران در اوج بحران، نمونهای بارز از مدیریت انتظارات و انتقال اطمینان به بدنه سازمان بود.
نکته مدیریتی: در مدیریت بحران، وظیفه اصلی رهبر، جلوگیری از فروپاشی روانی تیم است. مدیرانی که تنها به حفظ “میز ریاست” میاندیشند، با از دست دادن اعتماد به نفس، در واقع موجی از عدم قطعیت را به بدنه سازمان تزریق میکنند.
۳. تبیین چشمانداز و همسوسازی اهداف
رهبری تحولآفرین، توانایی خلق یک “تصویر مطلوب از آینده” است که با وضعیت موجود تضاد دارد اما برای طرفداران جذاب است. تعریف دقیق “جمهوری اسلامی ایران نه یک کلمه کم و نه یک کلمه زیاد” به عنوان یک هدف مشخص و غیرقابلسازش، نمونهای از شفافیت در چشمانداز است.
نکته مدیریتی: یکی از شکافهای بزرگ مدیریتی امروز، عدم همسویی اهداف فردی با اهداف سازمانی است. مدیران باید بتوانند چشماندازی خلق کنند که کارکنان نه از روی اجبار، بلکه از طریق “باور به هدف”، برای تحقق آن حرکت و هزینه کنند.
۴. جسارت در نوآوری و مدیریت ابزارها
استفاده از ابزارهای نوین (مانند مدیریت افکار عمومی از طریق سخنرانیهای اثرگذار، قدرت رسانه و اهمیت روایت اول) و اتخاذ تصمیمات قاطع و گاه بیسابقه، نشاندهنده توانایی در “خلاقیت استراتژیک و استفاده از فرصت فضای مجازی در جنگ روایتها” است.
نکته مدیریتی: در فضای فعلی که تحت تأثیر ساختارهای سنتی و فشارهای رسانه ای، مدیریت به سمت “محافظهکاری مفرط” میل کرده است، بازگشت به جسارت در تصمیمگیری و استفاده خلاقانه از ابزارهای ارتباطی و فرصت رسانه و فضای مجازی؛ کلید موفقیت و پویایی در سازمانهاست.
۵. مدیریت مبتنی بر تخصص و تعهد
اصل بنیادین خمینی کبیر مبنی بر “شایستگی برای جایگاه”، زیربنای مدیریت کارآمد است. ایشان بر ترکیب “عالم و عامل” (تخصص در کنار پایبندی به ارزشها) تاکید داشتند.
نکته مدیریتی: یکی از آسیبهای جدی سازمانهای امروز، حرکت به سمت “مدیریت تکبعدی” (فقط تخصص یا فقط تعهد) است. بنابراین مدیرانی که از پشت پنجرههای چندجداره و بدون درک واقعیتهای میدانی مدیریت میکنند، باعث ایجاد شکاف عمیق بین “تصمیمات مدیریتی” و “واقعیتهای عملیاتی” میشوند.
کلام آخر:
برای تحقق تمدن بزرگ اسلامی، ایرانی و عبور از بحران “بیاعتمادی” در نسل جوان امروزی، سازمانها و نهادهای مدیریتی نیازمند بروزرسانی روشها و گذار از مدلهای سنتی و محافظهکارانه به سمت “مدیریت های ارزشمحور و عملکردگرا” هستند. ضرورت دارد با تمرکز بر توسعه نیروهای جوان و استفاده از روایتهای درست و مبتنی بر واقعیت، شکاف بین مدیران و نسل جدید را پر کنیم؛ چرا که غفلت از این بازسازی ساختاری، به معنای تسلیم شدن در برابر روایتهای رقبا و از دست رفتن سرمایههای انسانی آینده ی ایران بزرگ اسلامی خواهد بود.
https://ble.ir/moalleme54
#علیرضا_اسلامی_نژاددر دوران گذار و تحولات بزرگ سازمانی و اجتماعی، بازخوانی الگوهای رهبری که منجر به تغییر ساختارهای بنیادین شدهاند، ضرورتی استراتژیک است. سبک مدیریت امام خمینی (ره)، فراتر از یک رویداد تاریخی، الگویی از “رهبری تحولآفرین است که با مدیریت بحران، ترسیم چشمانداز دقیق و مدیریت ریسک در شرایط عدم قطعیت، توانست انسجام یک سیستم را در سختترین شرایط حفظ کند. در اینجا به تحلیل ابعاد مختلف این سبک مدیریت و ضرورت بازگشت به این الگوها در مدیریت معاصر میپردازم.
۱. مدیریت ریسک و مسئولیتپذیری در شرایط عدم قطعیت
یکی از ارکان مدیریت استراتژیک، توانایی تصمیمگیری در شرایطی است که دادههای کافی در دسترس نیست. در رویداد بازگشت امام راحل، مدیریت با شفافسازی ریسکها و همزمان، پذیرش کامل مسئولیت بر ریسکهای استراتژیک، اعتماد طرفداران را جلب کرد.
نکته مدیریتی: در سازمانهای امروز، مدیران باید میان “ریسکپذیری سازمان” و “ریسکپذیری شخصی” تمایز قائل شوند. رهبر واقعی، ریسکهای کلان را بر عهده میگیرد تا امنیت روانی تیم را تضمین کند، نه اینکه با رویکرد محافظهکارانه، سازمان را در برابر فرصتها بیدفاع بگذارد.
۲. ثبات روانی و رهبری در بحران
در مواجهه با شوکهای خارجی (مانند آغاز جنگ تحمیلی ۸ ساله)، سبک رهبری ایشان بر پایه “ثبات روانی” و “اعتماد به نفس استراتژیک” استوار بود. پاسخ ایشان به نگرانیهای مدیران در اوج بحران، نمونهای بارز از مدیریت انتظارات و انتقال اطمینان به بدنه سازمان بود.
نکته مدیریتی: در مدیریت بحران، وظیفه اصلی رهبر، جلوگیری از فروپاشی روانی تیم است. مدیرانی که تنها به حفظ “میز ریاست” میاندیشند، با از دست دادن اعتماد به نفس، در واقع موجی از عدم قطعیت را به بدنه سازمان تزریق میکنند.
۳. تبیین چشمانداز و همسوسازی اهداف
رهبری تحولآفرین، توانایی خلق یک “تصویر مطلوب از آینده” است که با وضعیت موجود تضاد دارد اما برای طرفداران جذاب است. تعریف دقیق “جمهوری اسلامی ایران نه یک کلمه کم و نه یک کلمه زیاد” به عنوان یک هدف مشخص و غیرقابلسازش، نمونهای از شفافیت در چشمانداز است.
نکته مدیریتی: یکی از شکافهای بزرگ مدیریتی امروز، عدم همسویی اهداف فردی با اهداف سازمانی است. مدیران باید بتوانند چشماندازی خلق کنند که کارکنان نه از روی اجبار، بلکه از طریق “باور به هدف”، برای تحقق آن حرکت و هزینه کنند.
۴. جسارت در نوآوری و مدیریت ابزارها
استفاده از ابزارهای نوین (مانند مدیریت افکار عمومی از طریق سخنرانیهای اثرگذار، قدرت رسانه و اهمیت روایت اول) و اتخاذ تصمیمات قاطع و گاه بیسابقه، نشاندهنده توانایی در “خلاقیت استراتژیک و استفاده از فرصت فضای مجازی در جنگ روایتها” است.
نکته مدیریتی: در فضای فعلی که تحت تأثیر ساختارهای سنتی و فشارهای رسانه ای، مدیریت به سمت “محافظهکاری مفرط” میل کرده است، بازگشت به جسارت در تصمیمگیری و استفاده خلاقانه از ابزارهای ارتباطی و فرصت رسانه و فضای مجازی؛ کلید موفقیت و پویایی در سازمانهاست.
۵. مدیریت مبتنی بر تخصص و تعهد
اصل بنیادین خمینی کبیر مبنی بر “شایستگی برای جایگاه”، زیربنای مدیریت کارآمد است. ایشان بر ترکیب “عالم و عامل” (تخصص در کنار پایبندی به ارزشها) تاکید داشتند.
نکته مدیریتی: یکی از آسیبهای جدی سازمانهای امروز، حرکت به سمت “مدیریت تکبعدی” (فقط تخصص یا فقط تعهد) است. بنابراین مدیرانی که از پشت پنجرههای چندجداره و بدون درک واقعیتهای میدانی مدیریت میکنند، باعث ایجاد شکاف عمیق بین “تصمیمات مدیریتی” و “واقعیتهای عملیاتی” میشوند.
کلام آخر: برای تحقق تمدن بزرگ اسلامی، ایرانی و عبور از بحران “بیاعتمادی” در نسل جوان امروزی، سازمانها و نهادهای مدیریتی نیازمند بروزرسانی روشها و گذار از مدلهای سنتی و محافظهکارانه به سمت “مدیریت های ارزشمحور و عملکردگرا” هستند. ضرورت دارد با تمرکز بر توسعه نیروهای جوان و استفاده از روایتهای درست و مبتنی بر واقعیت، شکاف بین مدیران و نسل جدید را پر کنیم؛ چرا که غفلت از این بازسازی ساختاری، به معنای تسلیم شدن در برابر روایتهای رقبا و از دست رفتن سرمایههای انسانی آینده ی ایران بزرگ اسلامی خواهد بود.
https://ble.ir/moalleme54
۶بازارسال شده از
هفتمین نشست تخصصی «میز آموزشگاههای زبانهای خارجی» روز سهشنبه ۱۲ خرداد ماه ۱۴۰۵، با هدف بررسی مطالبات استانی و انتظامبخشی به فعالیتهای این مراکز برگزار شد.در این جلسه که به ریاست دکتر خیرآبادی (دبیر میز) و با حضور دکتر اسلامینژاد (معاون توسعه و نظارت سازمان مدارس و مراکز غیردولتی) و سید علیرضا دربندی (مدیر امور آموزشگاههای آزاد ستاد تعلیم و تربیت) تشکیل شد، ابعاد مختلف تعامل با ذینفعان سراسر کشور مورد واکاوی قرار گرفت.
واکاوی پیامها و پیشنهادات استانیدر بخش نخست نشست، مجموعهای از پیامها، دغدغهها و پیشنهادات دریافتی از سوی نمایندگان استانی آموزشگاههای زبان طرح گردید. حاضران ضمن تحلیل محتوای این پیامها، بر لزوم «مقولهبندی علمی» و دستهبندی موضوعی مطالبات تأکید کردند تا پاسخگویی به چالشهای موجود در حوزههایی نظیر محتوای آموزشی، تعرفهها و نظارت، به صورت نظاممند انجام شود. تشکیل کارگروههای تخصصی و قطببندی کشوریبا هدف تسهیل ارتباطات و بهرهگیری از ظرفیتهای منطقهای، مقرر شد نمایندگان آموزشگاهها بر اساس ساختار «۵ قطب کشوری» موجود در وزارت آموزش و پرورش گروهبندی شوند. این اقدام با هدف تمرکززدایی و بررسی تخصصی چالشهای بومی در هر منطقه صورت میگیرد. تحلیلی بر روانشناسی موفقیت و تعاملات انسانی؛ بازخوانی کتاب "بده و بستان" اثر آدام گرانتدر دنیای حرفهای امروز، چه عاملی تعیینکننده جایگاه ما در نردبان موفقیت است؟ آدام گرانت، روانشناس سازمانی برجسته، در پژوهشهای گسترده خود بر روی گروههای شغلی مختلف از جمله پزشکان، مهندسان، معلمان و ورزشکاران، به نتایج شگفتانگیزی دست یافته است که الگوهای ذهنی ما را درباره پیروزی به چالش میکشد.
۱_طبقهبندی سهگانه رفتاریگرانت انسانها را بر اساس استراتژی تعامل با دیگران به سه دسته تقسیم میکند:بخشندگان (Givers): افرادی که تمایل دارند بیش از آنچه دریافت میکنند، به دیگران ارزش افزوده برسانند.گیرندگان (Takers): افرادی که اولویت اصلی آنها کسب منفعت شخصی است و تلاش میکنند بیش از آنچه میدهند، دریافت کنند. برابریخواهان (Matchers): افرادی که بر اساس اصل تلافی عمل میکنند (لطف در برابر لطف).
۲_ پارادوکس بخشندگی در بلندمدتیافتههای آماری نشان میدهد که اگرچه برخی بخشندگان در کوتاهمدت ممکن است آسیبپذیر به نظر برسند، اما در استراتژی بلندمدت (که گرانت آن را به یک ماراتن تشبیه میکند)، این گروه در صدر نردبان موفقیت قرار میگیرند. بخشندگان با ایجاد شبکههای ارتباطی غنی، جلب اعتماد عمومی و تقویت روحیه تیمی، نه تنها خود رشد میکنند، بلکه کل مجموعه را به حرکت درمیآورند. در مقابل، «گیرندگان» معمولاً در پلههای پایینتر قرار میگیرند، زیرا شبکههای ارتباطی آنها به دلیل فقدان اعتماد، ناپایدار است.
۳_شاخصهای شناسایی «گیرندگان» در نقاب بخشندگییکی از چالشهای بزرگ، تشخیص افرادی است که در ظاهر بخشنده اما در باطن گیرنده صرف هستند. گرانت برای شناسایی این افراد، چهار شاخص تجربی و آکادمیک که حاصل پژوهش های متمادی می باشد را معرفی میکند: الف) شکاف درآمدی (The Pay Gap): بررسی گزارشهای مالی نشان میدهد در شرکتهایی که توسط مدیران «گیرنده» اداره میشوند، اختلاف دستمزد مدیرعامل با نفر دوم سازمان تا ۳ برابر میانگین است؛ در حالی که در شرکتهای با مدیریت بخشنده، این اختلاف معمولاً حدود ۱.۵ برابر گزارش شده است.ب) خودمحوری (self_centered) در گزارشهای سالانه، مدیران گیرنده تمایل دارند تصاویر بزرگ و تمامصفحه از خود منتشر کنند تا قدرت و نفوذ خود را دیکته کنند. در مقابل، مدیران بخشنده به تصاویر کوچک یا گروهی بسنده کرده و تمرکز را بر دستاوردهای تیم میگذارند. ج) تحلیل زبانی و کاربرد ضمایر بررسیها نشان میدهد مدیران گیرنده در سخنرانیها و نوشتار خود حدود ۳۹ درصد از ضمیر «من» استفاده میکنند، در حالی که این رقم برای سایر مدیران به طور میانگین ۲۱ درصد است. بخشندگان تمایل دارند از ضمیر «ما» برای توصیف موفقیتها استفاده کنند.د) گیرندگان در برخورد با مافوقشان بشدت مودبانه و متواضعانه رفتار میکنند و با زیر دستان رفتاری اغلب ناشایست و از روی تکبر دارند
نتیجهگیریموفقیت پایدار، نه یک رقابت حذفی، بلکه یک فرآیند جمعی است. شناخت الگوهای رفتاری «بخشندگی» به ما کمک میکند تا ضمن دوری از دام ارتباطی «گیرندگان صرف»، با اتکا به مدل ذهنی برنده-برنده، مسیر پیشرفت خود و جامعه پیرامونیمان را هموار سازیم.
سید حمزه باقریان کارشناس اداره مدارس و مراکز غیر دولتی
اداره کل آپ خراسان رضوی
https://ble.ir/moalleme54
۱۰۳بازارسال شده از
برگزاری وبینار «رویکردها و راهکارها در آمورش زبان های خارجی» با شرکت نمایندگان ۳۲ استان به منظور همفکری و هم افزایی و بهره گیری از دانش و تجربه متخصصان، مدیران و موسسان آموزشگاه های زبان در استان ها، وبینار «رویکردها و راهکارها در آموزش زبان های خارجی» به همت سازمان مدارس و مراکز غیردولتی و مشارکت میز «آموزشگاههای زبان خارجی» ستاد تعلیم و تربیت شورای عالی انقلاب فرهنگی، روز دوشنبه ۲۵خرداد ماه در محل سازمان مذکور برگزار شد.در این نشست که با حضور دکتر محمودزاده معاون وزیر آموزش و پرورش و رئیس سازمان مدارس و مراکز غیردولتی، دکتر سید جلال موسوی دبیر ستاد تعلیم و تربیت شورای عالی انقلاب فرهنگی، سید مقداد حسینی معاون تربیت غیررسمی ستاد، دکتر خیرآبادی دبیر میز، اسلامی نژاد معاون توسعه و نظارت سازمان بر مراکز غیردولتی و سید علیرضا دربندی مدیر امور آموزشگاه های آزاد ستاد تعلیم و تربیت و نمایندگان و صاحبنظران ۳۲ استان برگزار گردید، دکتر محمودزاده با اشاره به دغدغه رهبر شهید انقلاب درخصوص آموزش زبانهای خارجی تاکید کرد مصمم هستیم در این حوزه؛ آموزش بین فرهنگی، آموزش منتقدانه و کمک به تولید محتوای آموزشی براساس فرهنگ غنی ایرانی و اسلامی را به جد پیگیری کنیم. دکتر موسوی نیز هدف ستاد تعلیم و تربیت در عرصه آموزشگاه های آزاد را مطالعه و شناسایی وضع موجود و ترسیم وضعیت مطلوب و سپس شناسایی چالش های محتوایی و ساختاری و نهایتا دستیابی به راهکارها دانست.در این نشست دکتر خیرآبادی ضمن اشاره به اینکه امروزه در سطح جهانی، انتقال فرهنگ از طریق آموزش زبان خارجی بدیهی انگاشته می شود، بر چهار نکته کلیدی تاکید نمود: وجود ابهامات و موانع در سیاستگذاری آموزش زبان خارجی ، معضلات و پیش شرط های بومی سازی محتوا، تربیت نیروی انسانی توانمند در اداره آموزشگاه ها و تدریس و فرایند نظارت و رصد و پشتیبانی. سپس نمایندگان استان های قزوین، مازندران، زنجان، البرز، گیلان، مرکزی، چهارمحال و بختیاری، یزد و اردبیل به بیان نظرات و ذکر مواردی چون نیازسنجی و مسئله شناسی، به کارگیری تکنولوژی های پیشرفته آموزشی، اتخاذ سازوکارهای تشویقی نسبت به آموزشگاه های موفق تر، بهره گیری از تجربیات آموزش بومی در کلاس، معافیت مالیاتی برای ناشران منابع بومی، سرمایهگذاری ویژه در بستر دیجیتال، استراتژی انتخاب سفیر فرهنگی، استفاده از تجربه کشورهای همسایه و کشورهای مسلمان در عرصه بومی سازی آموزش، برگزاری دورههای اخلاق حرفهای برای موسسان و معلمان و رویکرد روانشناختی در تولید محتوا پرداختند.«عاشورا؛ الگوی ماندگار مدیریت متعهد و رهبری تحولآفرین»
#علیرضا_اسلامی_نژاد
عاشورای حسینی تنها یک رویداد تاریخی نیست؛ بلکه مکتبی ماندگار برای آموزش رهبری، مدیریت، مسئولیتپذیری و تعالی انسانی است. نهضت حضرت اباعبدالله الحسین(ع) الگویی ارزشمند از رهبری مبتنی بر ارزشها، بصیرت و تعهد به رسالت را فراروی جهانیان قرار داده است؛ الگویی که همچنان برای مدیران و رهبران سازمانها راهگشاست.
امام حسین(ع) در شرایطی قیام کرد که جامعه با انحراف از ارزشهای اصیل و ضعف مسئولیتپذیری اجتماعی مواجه شده بود. آن حضرت پیش از هر اقدام، مسیر گفتوگو، روشنگری را برگزید و با جهاد تبیین، حقایق را آشکار و افکار عمومی را نسبت به پیامدهای این انحراف آگاه کرد. این رویکرد، نمونهای روشن از مدیریت مبتنی بر آگاهی و اقناع ذینفعان است که تفاوت مبنایی با مدیریت مونولوگی و متکلم وحده بودن دارد.
یکی از مهمترین ویژگیهای مدیریتی نهضت عاشورا، برخورداری از چشماندازی روشن و اهدافی راهبردی است. احیای ارزشهای الهی، اصلاح جامعه، مقابله با انحراف و پاسداری از کرامت انسانی، اهدافی بودند که تمامی تصمیمات و اقدامات در راستای تحقق آنها شکل گرفت؛ اهدافی که آثار ماندگار آن تا امروز الهامبخش آزادگان جهان است.
نهضت عاشورا نمونهای برجسته از مدیریت سرمایه انسانی در شرایط بحران به شمار میآید که نکات ارزشمند مدیریتی را به ما متذکر می شود: انتخاب آگاهانه نیروها، تبیین شفاف مأموریتهای سازمانی، ایجاد انسجام و تعهد در میان کارکنان، برنامهریزی برای تداوم اهداف راهبردی و تحقق نقشه راه و برنامه عملیاتی...
از منظری دیگر، عاشورا الگویی ممتاز از تصمیمگیری در شرایط پیچیده و عدم قطعیت است. امام حسین(ع) در اوج فشارهای سیاسی و اجتماعی، با حفظ آرامش، شناخت صحیح از شرایط و پایبندی به اصول، تصمیمی اتخاذ کرد که آثار آن فراتر از زمان خود ماندگار شد. این رویکرد نشان میدهد که رهبران و مدیران اثربخش، ارزشهای بنیادین سازمان را فدای مصلحتهای کوتاهمدت و منافع شخصی نمیکنند.
امروزه مدیران سازمانها میتوانند از مکتب فاخر عاشورا درسهای ارزشمندی بیاموزند؛ از جمله داشتن چشمانداز روشن، مدیریت تغییر و بحران، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزشها، توسعه سرمایه انسانی، جانشینپروری و حفظ کرامت انسانها.
عاشورا به ما میآموزد که موفقیت در مدیریت صرفاً در دستیابی به نتایج کوتاهمدت یا شاخصهای مادی خلاصه نمیشود؛ بلکه در پایبندی به اصول، خدمت صادقانه و ایجاد اثری ماندگار معنا پیدا میکند. مدیر واقعی کسی است که در دشوارترین شرایط، اعتماد کارکنان خود را حفظ کرده و مسیر تعالی، پیشرفت و بهره وری سازمان را برای آینده ترسیم کند.
روز عاشورای حسینی فرصتی ارزشمند برای ما مدیران است تا با تأمل در سیره مدیریتی حضرت اباعبدالله الحسین(ع)، مفاهیمی چون عدالتمحوری، مسئولیت پذیری و بهره وری را در سازمانها بیش از پیش نهادینه کنیم و از این مکتب انسانساز برای ساختن سازمانهایی اخلاقمدار، پویا و آیندهنگر الهام بگیریم و طبق فرمایش مولایمان بدانیم که:
« نیازمندیهای مردم به شما، از نعمتهای الهی بر شماست. پس از این نعمتها خسته نشوید که هر آینه به سوی دیگران سوق یابد.»
بنابراین در فرصت کوتاه مدیریت؛ بکوشیم خدمت به مردم کنیم و گرهی زکار خلق گشاییم. ان شاا...
https://ble.ir/moalleme54
https://eitaa.com/eslaminezhad54
#علیرضا_اسلامی_نژاد
عاشورای حسینی تنها یک رویداد تاریخی نیست؛ بلکه مکتبی ماندگار برای آموزش رهبری، مدیریت، مسئولیتپذیری و تعالی انسانی است. نهضت حضرت اباعبدالله الحسین(ع) الگویی ارزشمند از رهبری مبتنی بر ارزشها، بصیرت و تعهد به رسالت را فراروی جهانیان قرار داده است؛ الگویی که همچنان برای مدیران و رهبران سازمانها راهگشاست.
امام حسین(ع) در شرایطی قیام کرد که جامعه با انحراف از ارزشهای اصیل و ضعف مسئولیتپذیری اجتماعی مواجه شده بود. آن حضرت پیش از هر اقدام، مسیر گفتوگو، روشنگری را برگزید و با جهاد تبیین، حقایق را آشکار و افکار عمومی را نسبت به پیامدهای این انحراف آگاه کرد. این رویکرد، نمونهای روشن از مدیریت مبتنی بر آگاهی و اقناع ذینفعان است که تفاوت مبنایی با مدیریت مونولوگی و متکلم وحده بودن دارد.
یکی از مهمترین ویژگیهای مدیریتی نهضت عاشورا، برخورداری از چشماندازی روشن و اهدافی راهبردی است. احیای ارزشهای الهی، اصلاح جامعه، مقابله با انحراف و پاسداری از کرامت انسانی، اهدافی بودند که تمامی تصمیمات و اقدامات در راستای تحقق آنها شکل گرفت؛ اهدافی که آثار ماندگار آن تا امروز الهامبخش آزادگان جهان است.
نهضت عاشورا نمونهای برجسته از مدیریت سرمایه انسانی در شرایط بحران به شمار میآید که نکات ارزشمند مدیریتی را به ما متذکر می شود: انتخاب آگاهانه نیروها، تبیین شفاف مأموریتهای سازمانی، ایجاد انسجام و تعهد در میان کارکنان، برنامهریزی برای تداوم اهداف راهبردی و تحقق نقشه راه و برنامه عملیاتی...
از منظری دیگر، عاشورا الگویی ممتاز از تصمیمگیری در شرایط پیچیده و عدم قطعیت است. امام حسین(ع) در اوج فشارهای سیاسی و اجتماعی، با حفظ آرامش، شناخت صحیح از شرایط و پایبندی به اصول، تصمیمی اتخاذ کرد که آثار آن فراتر از زمان خود ماندگار شد. این رویکرد نشان میدهد که رهبران و مدیران اثربخش، ارزشهای بنیادین سازمان را فدای مصلحتهای کوتاهمدت و منافع شخصی نمیکنند.
امروزه مدیران سازمانها میتوانند از مکتب فاخر عاشورا درسهای ارزشمندی بیاموزند؛ از جمله داشتن چشمانداز روشن، مدیریت تغییر و بحران، تقویت فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزشها، توسعه سرمایه انسانی، جانشینپروری و حفظ کرامت انسانها.
عاشورا به ما میآموزد که موفقیت در مدیریت صرفاً در دستیابی به نتایج کوتاهمدت یا شاخصهای مادی خلاصه نمیشود؛ بلکه در پایبندی به اصول، خدمت صادقانه و ایجاد اثری ماندگار معنا پیدا میکند. مدیر واقعی کسی است که در دشوارترین شرایط، اعتماد کارکنان خود را حفظ کرده و مسیر تعالی، پیشرفت و بهره وری سازمان را برای آینده ترسیم کند.
روز عاشورای حسینی فرصتی ارزشمند برای ما مدیران است تا با تأمل در سیره مدیریتی حضرت اباعبدالله الحسین(ع)، مفاهیمی چون عدالتمحوری، مسئولیت پذیری و بهره وری را در سازمانها بیش از پیش نهادینه کنیم و از این مکتب انسانساز برای ساختن سازمانهایی اخلاقمدار، پویا و آیندهنگر الهام بگیریم و طبق فرمایش مولایمان بدانیم که:
« نیازمندیهای مردم به شما، از نعمتهای الهی بر شماست. پس از این نعمتها خسته نشوید که هر آینه به سوی دیگران سوق یابد.»
بنابراین در فرصت کوتاه مدیریت؛ بکوشیم خدمت به مردم کنیم و گرهی زکار خلق گشاییم. ان شاا...
https://ble.ir/moalleme54https://eitaa.com/eslaminezhad54
۶۱آنچه یک معلم از سبک مدیریت امام شهید آموخت. #علیرضا_اسلامی_نژاد
سی سال معلمی برای من تنها روایت تدریس نبود؛ روایت ساختن خاطرههایی بود که در ذهن نسلهای مختلف دانشآموزان ماندگار شد. از ماناترین آن خاطرهها، همراهی با دانشآموزان در دیدارهای رهبر شهید انقلاب، حضرت آیتالله خامنهای بود. آنچه بیش از هر چیز در این دیدارها برایم اهمیت داشت، نه صرفاً حضور در یک مراسم، بلکه مشاهده تأثیری بود که سخنان و رهنمودهای ایشان بر ذهن، نگاه و سبک زندگی نوجوانان بر جای میگذاشت.
دیروز، در مشهدالرضا و در آخرین وداع با امام شهیدمان، غمی سنگین بر دلم نشسته بود. مرور مطالبات و دغدغههای ایشان درباره تعلیم و تربیت و خاطره آن دیدارهای بهیادماندنی، مرا بر آن داشت تا از دریچه نگاه یک معلم و مدیر آموزشی، به یکی از مهمترین ابعاد شخصیت ایشان، یعنی سبک مدیریتشان، بپردازم.
به باور من، تفاوت مدیران بزرگ با مدیران معمولی در اداره امروز نیست؛ در ساختن فرداست. مدیران بزرگ، آینده را میبینند، برای آن برنامهریزی میکنند و تصمیمهای امروزشان را با نگاه به فردا میگیرند. از همین منظر، نخستین ویژگی سبک مدیریتی امام شهید، آیندهنگری بود. ایشان آموزش، علم و فناوری را نه موضوعاتی مقطعی، بلکه سرمایههای راهبردی کشور میدانستند. تأکید مستمر بر پیشرفت علمی، فناوریهای نوین و ضرورت اجرای سند تحول بنیادین آموزش و پرورش، گویای همین نگاه راهبردی بود؛ نگاهی که آینده را از کلاس درس آغازشده میدید.
دومین ویژگی، تصمیمگیری مبتنی بر شناخت بود. در این نگرش، مدیریت پیش از آنکه به صدور دستور وابسته باشد، بر شناخت دقیق واقعیتها، اشراف بر تحولات و قدرت تحلیل استوار است. هرچه دامنه آگاهی مدیر گستردهتر باشد، تصمیمهای او نیز از عمق، دقت و پایداری بیشتری برخوردار خواهد بود. مبارزات رهبر شهید قبل از انقلاب و ماموریتهایی که در مناصب مختلف تا رهبری ایران اسلامی داشتند باعث این شناخت عمیق شده بود.
اعتماد به سرمایه انسانی، سومین مؤلفه این سبک مدیریتی است. تأکید مکرر ایشان بر جایگاه آموزش و پرورش و نقش معلم در دیدارهای اردیبهشت ماه با فرهنگیان، نشان میداد که توسعه پایدار از کلاس درس آغاز میشود. کشوری که انسانهای توانمند، خلاق و مسئولیتپذیر تربیت کند، حتما در عرصههای علم، اقتصاد، فرهنگ و امنیت نیز دست برتر خواهد داشت.
در کنار این مؤلفهها، سادهزیستی و ارتباط مستقیم با مردم صرفاً یک ویژگی اخلاقی نبود؛ بلکه یک مزیت مدیریتی محسوب میشد. مدیری که از متن جامعه فاصله نگیرد، مسائل را واقعیتر میبیند، اعتماد عمومی را بهتر حفظ میکند و تصمیمهایش به نیازهای مردم نزدیکتر خواهد بود.قطعا مکالمه امام شهید با یک دختر و پسر جوان را در کوهپیمایی صبحگاهی، همگان به یاد داریم.
و سرانجام، شجاعت در تصمیمگیری؛ شجاعتی که نه از هیجان، بلکه از باور، شناخت و مسئولیتپذیری سرچشمه میگیرد. تاریخ، مدیران را بیش از آنکه با تصمیمهای آسان به یاد بسپارد، با انتخابهای دشوار و ایستادگی بر اصول به خاطر میآورد.مجموعه تصمیم های شجاعانه رهبر شهید از جنگ دوازده روزه تا جنگ رمضان مصادیق این انتخابهای دشوار هستند.
شاید راز ماندگاری مدیران بزرگ را باید در همین مجموعه از ویژگیها جستوجو کرد؛ آیندهنگری، دانشمحوری و باور به فناوری، اعتماد به سرمایه انسانی، مردمباوری و شجاعت در تصمیمگیری. اینها مؤلفههایی هستند که از نگاه یک معلم، در سالهای همراهی با دانشآموزان و مشاهده آثار آن دیدارها، بیش از هر ویژگی دیگری در سبک مدیریتی امام شهیدمان جلوهگر بود.
اگر قرار باشد اندیشه و مطالبات امام شهید در نظام تعلیم و تربیت ماندگار بماند، نخستین گام آن است که سند فاخر و مظلوم تحول بنیادین آموزش و پرورش از قاب همایشها، بنرها و بخشنامهها خارج و به نقشه راه واقعی نظام آموزشی کشور تبدیل گردد؛ زیرا آینده ایران، پیش از آنکه در اتاقهای تصمیمگیری و جلسات ساخته شود، در کلاسهای درس شکل میگیرد.
https://ble.ir/moalleme54
https://eitaa.com/eslaminezhad54
سی سال معلمی برای من تنها روایت تدریس نبود؛ روایت ساختن خاطرههایی بود که در ذهن نسلهای مختلف دانشآموزان ماندگار شد. از ماناترین آن خاطرهها، همراهی با دانشآموزان در دیدارهای رهبر شهید انقلاب، حضرت آیتالله خامنهای بود. آنچه بیش از هر چیز در این دیدارها برایم اهمیت داشت، نه صرفاً حضور در یک مراسم، بلکه مشاهده تأثیری بود که سخنان و رهنمودهای ایشان بر ذهن، نگاه و سبک زندگی نوجوانان بر جای میگذاشت.
دیروز، در مشهدالرضا و در آخرین وداع با امام شهیدمان، غمی سنگین بر دلم نشسته بود. مرور مطالبات و دغدغههای ایشان درباره تعلیم و تربیت و خاطره آن دیدارهای بهیادماندنی، مرا بر آن داشت تا از دریچه نگاه یک معلم و مدیر آموزشی، به یکی از مهمترین ابعاد شخصیت ایشان، یعنی سبک مدیریتشان، بپردازم.
به باور من، تفاوت مدیران بزرگ با مدیران معمولی در اداره امروز نیست؛ در ساختن فرداست. مدیران بزرگ، آینده را میبینند، برای آن برنامهریزی میکنند و تصمیمهای امروزشان را با نگاه به فردا میگیرند. از همین منظر، نخستین ویژگی سبک مدیریتی امام شهید، آیندهنگری بود. ایشان آموزش، علم و فناوری را نه موضوعاتی مقطعی، بلکه سرمایههای راهبردی کشور میدانستند. تأکید مستمر بر پیشرفت علمی، فناوریهای نوین و ضرورت اجرای سند تحول بنیادین آموزش و پرورش، گویای همین نگاه راهبردی بود؛ نگاهی که آینده را از کلاس درس آغازشده میدید.
دومین ویژگی، تصمیمگیری مبتنی بر شناخت بود. در این نگرش، مدیریت پیش از آنکه به صدور دستور وابسته باشد، بر شناخت دقیق واقعیتها، اشراف بر تحولات و قدرت تحلیل استوار است. هرچه دامنه آگاهی مدیر گستردهتر باشد، تصمیمهای او نیز از عمق، دقت و پایداری بیشتری برخوردار خواهد بود. مبارزات رهبر شهید قبل از انقلاب و ماموریتهایی که در مناصب مختلف تا رهبری ایران اسلامی داشتند باعث این شناخت عمیق شده بود.
اعتماد به سرمایه انسانی، سومین مؤلفه این سبک مدیریتی است. تأکید مکرر ایشان بر جایگاه آموزش و پرورش و نقش معلم در دیدارهای اردیبهشت ماه با فرهنگیان، نشان میداد که توسعه پایدار از کلاس درس آغاز میشود. کشوری که انسانهای توانمند، خلاق و مسئولیتپذیر تربیت کند، حتما در عرصههای علم، اقتصاد، فرهنگ و امنیت نیز دست برتر خواهد داشت.
در کنار این مؤلفهها، سادهزیستی و ارتباط مستقیم با مردم صرفاً یک ویژگی اخلاقی نبود؛ بلکه یک مزیت مدیریتی محسوب میشد. مدیری که از متن جامعه فاصله نگیرد، مسائل را واقعیتر میبیند، اعتماد عمومی را بهتر حفظ میکند و تصمیمهایش به نیازهای مردم نزدیکتر خواهد بود.قطعا مکالمه امام شهید با یک دختر و پسر جوان را در کوهپیمایی صبحگاهی، همگان به یاد داریم.
و سرانجام، شجاعت در تصمیمگیری؛ شجاعتی که نه از هیجان، بلکه از باور، شناخت و مسئولیتپذیری سرچشمه میگیرد. تاریخ، مدیران را بیش از آنکه با تصمیمهای آسان به یاد بسپارد، با انتخابهای دشوار و ایستادگی بر اصول به خاطر میآورد.مجموعه تصمیم های شجاعانه رهبر شهید از جنگ دوازده روزه تا جنگ رمضان مصادیق این انتخابهای دشوار هستند.
شاید راز ماندگاری مدیران بزرگ را باید در همین مجموعه از ویژگیها جستوجو کرد؛ آیندهنگری، دانشمحوری و باور به فناوری، اعتماد به سرمایه انسانی، مردمباوری و شجاعت در تصمیمگیری. اینها مؤلفههایی هستند که از نگاه یک معلم، در سالهای همراهی با دانشآموزان و مشاهده آثار آن دیدارها، بیش از هر ویژگی دیگری در سبک مدیریتی امام شهیدمان جلوهگر بود.
اگر قرار باشد اندیشه و مطالبات امام شهید در نظام تعلیم و تربیت ماندگار بماند، نخستین گام آن است که سند فاخر و مظلوم تحول بنیادین آموزش و پرورش از قاب همایشها، بنرها و بخشنامهها خارج و به نقشه راه واقعی نظام آموزشی کشور تبدیل گردد؛ زیرا آینده ایران، پیش از آنکه در اتاقهای تصمیمگیری و جلسات ساخته شود، در کلاسهای درس شکل میگیرد.
https://ble.ir/moalleme54https://eitaa.com/eslaminezhad54
۵