چرا مدیران موفق کمتر پاسخ میدهند و بیشتر سؤال میپرسند؟بیشتر مدیران تصور میکنند ارزش آنها به این است که همیشه پاسخ درست را بدانند. به همین دلیل، در جلسات کاری معمولاً اولین کسی هستند که نظر میدهد، راهحل ارائه میکند یا به دیگران میگوید چه کاری انجام دهند. اما تحقیقات و تجربه ادگار شاین (Edgar Schein)، یکی از برجستهترین اندیشمندان حوزه فرهنگ سازمانی و رهبری، نشان میدهد که این رویکرد همیشه بهترین نتیجه را به همراه ندارد.
شاین در کتاب Humble Inquiry مفهومی را معرفی میکند که میتواند کیفیت ارتباطات سازمانی را متحول کند. او معتقد است هنر واقعی رهبری، در «پرسیدن» است، نه «گفتن».
اصطلاح Humble Inquiry به معنای پرسیدن سؤالهایی است که واقعاً پاسخ آنها را نمیدانیم و با هدف یادگیری، درک بهتر و ایجاد ارتباط مطرح میشوند؛ نه سؤالهایی که صرفاً برای تأیید نظر خودمان یا به چالش کشیدن دیگران میپرسیم.
فرض کنید یکی از اعضای تیم با مشکلی نزد شما میآید. واکنش معمول بسیاری از مدیران این است که فوراً راهحل ارائه دهند:
«این کار را انجام بده.»«من اگر جای تو بودم این تصمیم را میگرفتم.»اما یک رهبر با رویکرد Humble Inquiry ابتدا سؤال میپرسد:
«به نظر خودت علت اصلی این مشکل چیست؟»«چه گزینههایی را بررسی کردهای؟»«اگر محدودیتی نداشتی، چه راهکاری انتخاب میکردی؟»همین چند سؤال ساده، باعث میشود فرد احساس کند نظرش ارزشمند است، بیشتر فکر کند و مسئولیت تصمیم خود را بپذیرد.
یکی از مهمترین نکات این رویکرد، پذیرش این واقعیت است که هیچ مدیری همه چیز را نمیداند. سازمانهای امروز بسیار پیچیدهتر از گذشته هستند و دانش میان افراد مختلف توزیع شده است. گاهی کارشناسان خط مقدم اطلاعاتی دارند که مدیران هرگز به آن دسترسی مستقیم ندارند. اگر مدیر فقط صحبت کند، این اطلاعات ارزشمند هرگز آشکار نخواهد شد.
از سوی دیگر، پرسیدن سؤالهای صادقانه، امنیت روانی را در تیم افزایش میدهد. زمانی که کارکنان ببینند مدیر واقعاً علاقهمند به شنیدن دیدگاه آنهاست و قصد قضاوت یا سرزنش ندارد، راحتتر ایدهها، نگرانیها و حتی اشتباهات خود را مطرح میکنند. بسیاری از شکستهای بزرگ سازمانی، از حوادث صنعتی گرفته تا خطاهای پزشکی، نتیجه سکوت افرادی بوده است که احساس امنیت برای بیان حقیقت نداشتهاند.
البته Humble Inquiry به معنای ضعف یا نداشتن اقتدار نیست. رهبر همچنان مسئول تصمیم نهایی است، اما قبل از تصمیمگیری تلاش میکند تصویر کاملتری از واقعیت به دست آورد. او میداند که کیفیت تصمیمها، به کیفیت سؤالهایی بستگی دارد که مطرح میشوند.
اگر میخواهید این رویکرد را در محیط کار تمرین کنید، از همین امروز سه تغییر کوچک ایجاد کنید:
قبل از ارائه راهحل، حداقل دو سؤال بپرسید. هنگام شنیدن پاسخ، برای قطع کردن صحبت طرف مقابل عجله نکنید. به جای اثبات دانستههای خود، سعی کنید چیزی جدید یاد بگیرید.رهبران بزرگ الزاماً کسانی نیستند که بیشترین پاسخها را دارند؛ بلکه کسانی هستند که بهترین سؤالها را میپرسند. گاهی یک سؤال مناسب، ارزشی بسیار بیشتر از دهها توصیه و دستور دارد و میتواند اعتماد، یادگیری و همکاری را در یک تیم متحول کند.
منبع:Schein, E. H., & Schein, P. A. (2021). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling (2nd ed.).
https://ble.ir/organizationalbehaviorm
۱از چیزهای شکسته چه میتوانیم بیاموزیم؟ زندگی ما با اشیای شکسته پیوند خورده است. دستۀ دری که چندسال است گیر میکند و به خودمان میگوییم بالاخره یکروزی باید درستش کنیم، دوربین عکاسیای که زمین خورده و ترک برداشته، اما هنوز عکس میگیرد، یا کیف و کفشی که آسیب دیده، اما هنوز کار میکند. ما رابطهای ویژه با این شکسته بستهها پیدا میکنیم. انگار فقط خودمان از گذشتهشان باخبریم و رازشان را میدانیم. به همین دلیل جای تعجب ندارد که خیلی از آدمها نمیخواهند چیزهای شکستهشان را با چیزهای تازه جایگزین کنند. حتی گاهی چیزهای شکسته از نسخۀ سالمشان بهترند. چیزهای شکسته ما را به مراقبت، شفقت و گشودگی فرامیخوانند. شاید وقتهایی که چیزی میشکند، تازه میشود آن را شناخت و ترمیم کرد. فلسفههایی هم هست که برای شکستگی معنا قائلاند، ازجمله سنت ژاپنی وابیسابی که زیبایی را در ناپایداری، کاستی و فرسودگی میبیند و به آن احترام میگذارد. بهجای پاککردن آثار گذر زمان، آنها را میپذیرد و حتی گرامی میدارد. نمونهٔ بارزش هنر کینتسوگی است: فنجانی که شکسته با لاکی آمیخته به پودر طلا یا فلزات دیگر ترمیم میشود، طوری که ترکها نه پنهان، بلکه برجسته و زیبا میشوند. این فنجان حالا داستانی از دوام، اصالت، پذیرش و مراقبت را روایت میکند. از دیدگاه هایدگر، چیزی که از کار افتاده، اغلب بیش از چیز سالم در برابر ما «حاضر» میشود. دیگر نمیتوانیم آن را نادیده بگیریم، به چشم میآید، بررسیاش میکنیم، و میکوشیم بفهمیم چطور میشود درستش کرد. این موضوع نه فقط درمورد اشیا، بلکه دربارهٔ دیگر انسانها، عرفهای اجتماعی، روابط، نظریههای علمی و نهادها هم صدق میکند؛ تا وقتی چیزی کار میکند در ناآگاهی از آن به سر میبریم، اما وقتی میشکند ناگهان آگاه میشویم، پیگیرش میشویم، و تازه شروع میکنیم به فهمیدنش. و اگر در مسیر فهمیدن پیش برویم، به درکی تازه از دنیا میرسیم. نگاهی که به ما یادآور میشود، شاید همۀ ما انسانها نیز به نوعی «اشیایی شکسته» هستیم، یا در مسیر شکستن قرار داریم. احتمالاً به این ترتیب، روادارتر و مقاومتر خواهیم شد. آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «از چیزهای شکسته چه میتوانیم بیاموزیم؟این مطلب گزارشی است از «What Can We Learn from Broken Things» که نوشتۀ جاشوا راتمن است و در تاریخ ۶ مۀ ۲۰۲۵ در وبسایت نیویورکر منتشر شده است.https://ble.ir/organizationalbehaviorm
۱۱هر سیستم دقیقاً همان چیزی را تولید میکند که برای آن طراحی شده استگاهی مدیران از نتایج سازمان خود ناراضی هستند:
بهرهوری پایین است.همکاری ضعیف است.نوآوری کم است.اما تفکر سیستمی یک نگاه متفاوت ارائه میدهد:اگر این نتایج بهطور مداوم تکرار میشوند، احتمالاً سیستم فعلی دقیقاً برای تولید همین نتایج طراحی شده است.یعنی:
نظام پاداش،ساختار تصمیمگیری،فرآیندها،و فرهنگ سازمانیهمگی در حال تقویت همین خروجیها هستند. برای تغییر نتایج، ابتدا باید سیستم تولیدکننده آن نتایج را تغییر داد.آکادمی مدیریت استراتژیکhttps://ble.ir/organizationalbehaviorm
۱خلاصه کتاب «پادشکنندگی»نسیم نیکلاس طالب در کتاب «پادشکنندگی» یک ایده بنیادین مطرح میکند: بسیاری از سیستمهای موفق فقط در برابر آشفتگی، فشار و بحران دوام نمیآورند، بلکه از آنها سود میبرند و رشد میکنند. او معتقد است جهان ذاتاً غیرقابل پیشبینی است و تلاش انسان برای کنترل کامل عدمقطعیت، خود میتواند عامل آسیبپذیری باشد.🟢طالب سه نوع سیستم را معرفی میکند. سیستمهای «شکننده» (Fragile) در اثر ضربه و تغییر تخریب میشوند؛ مانند سازمانی که با یک بحران کوچک فرو میپاشد. سیستمهای «مقاوم» (Robust) در برابر شوکها دوام میآورند اما پیشرفت نمیکنند؛ مانند ساختمانی که فقط زلزله را تحمل میکند. اما سیستمهای «پادشکننده» (Antifragile) از فشار و بینظمی انرژی میگیرند و پس از بحران بهتر از قبل عمل میکنند؛ مانند بدن انسان که با تمرین و فشار مناسب قویتر میشود.
یکی از مهمترین پیامهای کتاب برای مدیران این است که سازمانها نباید به دنبال حذف کامل خطا و بحران باشند؛ زیرا خطاهای کوچک و کنترلشده، مانند واکسن، سازمان را در برابر مشکلات بزرگ آماده میکنند. شرکتهایی که امکان آزمایش، نوآوری، شکست محدود و یادگیری سریع را فراهم میکنند، پادشکنندهتر هستند.🟢طالب مفهوم «پوست در بازی» (Skin in the Game) را نیز مطرح میکند؛ یعنی تصمیمگیرندگان باید پیامدهای واقعی تصمیمهای خود را تجربه کنند. مدیرانی که بدون تحمل هزینه اشتباهات خود تصمیم میگیرند، معمولاً سیستمهای شکننده ایجاد میکنند.
🟡او همچنین بر اهمیت «اختیار» تأکید دارد. افراد و سازمانهایی که گزینههای بیشتری دارند، در شرایط نامطمئن قدرت مانور بالاتری خواهند داشت. تنوع محصولات، منابع درآمد، مهارتها و مسیرهای تصمیمگیری، سازمان را انعطافپذیرتر میکند.
🟫پیام کتاب این است که در دنیای پیچیده امروز، مزیت رقابتی متعلق به کسانی نیست که فقط بهتر برنامهریزی میکنند، بلکه متعلق به کسانی است که میتوانند از تغییر، عدمقطعیت و حتی شکستها برای قویتر شدن استفاده کنند. مدیر پادشکننده به جای جنگیدن با آشوب، آن را به منبع یادگیری و رشد تبدیل میکند.
گاهنامه مدیرhttps://ble.ir/organizationalbehaviorm
۲مکان کنترل؛ درونی یا بیرونی!دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفتهاند. نفر اول میگوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمیدهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستیهای سازمان، از خود میپرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روانشناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایشهای متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیتها و شکستهایشان تا حد زیادی نتیجه انتخابها، تلاشها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج میدانند.
البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابلتوجهی بر کیفیت تصمیمگیری، انگیزه، تابآوری و حتی رضایت از زندگی دارد.🟤پژوهشهای متعدد نشان دادهاند افرادی که مکان کنترل درونی قویتری دارند، معمولاً مسئولیتپذیرترند، برای خود هدف تعیین میکنند، در برابر شکست زود تسلیم نمیشوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بنبست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن میبینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی میتواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.
🟠در مدیریت نیز این تفاوت بهخوبی دیده میشود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت میدهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد میکند. اما مدیری که میپرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راههایی برای پیشرفت پیدا میکند.
🟡با اینحال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحرانهای اجتماعی یا تصمیمهای کلان، واقعیتهایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمانها اثر میگذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیتها، تمرکز خود را بر بخش قابلکنترل ماجرا قرار میدهند.
🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها بهمراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه میتوانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.
برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را میپذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت میکنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ بهتدریج در سراسر سازمان گسترش مییابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفهجویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارتهای فردی، مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخابهای ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت میکند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.اگر میخواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبهرو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟- اولین اقدام کوچکی که همین امروز میتوانم انجام دهم چیست؟همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل میکند.🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمیتوانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز میکنند. این تغییر ساده، تصمیمهای بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد میکند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه میتوانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.
https://ble.ir/organizationalbehaviorm
۲استخدام نامناسبطبق تحقیق مجله فوربس در سال 2015 بر روی 15 شرکت بزرگ صنعتی آمریکای شمالی که طی آن سال دارای بیشترین افت سهام بوده اند، مدیران عامل آن شرکتها در پاسخ به این سوال که در گذشته چه تصمیمی گرفته اند که برای جبرانش آرزو داشتند کاش فرصت دوباره پیدا میکردند ، 82% پاسخها مربوط به تصمیمگیری مجدد درباره یک استخدام نامناسب بوده استجالب اینجاست که در عموم رسانهها، یا کنفرانسهای اطلاعاتی درمورد رهبری و مدیریت سازمانها، همیشه به مواردی چون بهترین مدل کار، راههای جذب بودجه و یا راههای پیچیده موفقیت و اینطور موارد اشاره میشود، اما کمتر کسی میآید و چیزی مثل استخدام اشتباه یا نامناسب را بررسی میکنداستخدام اشتباه بلاخص در سطوح بالای سازمان چیزی فراتر از یک اشتباه است چرا که میتواند به اتمام عمر یک سازمان فارق از همه ی توانمندیها در دیگر عرصه های موجود آن سازمان بیانجامدتمام شرکتهای موفقی که فعالیتهای چندگانه و پیچیده دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت میدهند و شعاری که ایشان زیاد بکار میبرند اینست: «روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب.» طرفداران این دیدگاه معتقدند افراد مناسب میتوانند نظریهها، مدلها و دیدگاههای غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریهها، شیوهها و دیدگاهها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
کانال مدیریت منابع انسانیhttps://ble.ir/organizationalbehaviorm
۳۲بازارسال شده از
وبینار راهکار عدالت در پرداخت 4Pچارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفافسرفصلهای وبینار:⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه ساعت ۱۸ تا ۲٠ مدرس: مهندس یاسین ولی جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.| @simorgh34000استخدام نامناسبطبق تحقیق مجله فوربس در سال 2015 بر روی 15 شرکت بزرگ صنعتی آمریکای شمالی که طی آن سال دارای بیشترین افت سهام بوده اند، مدیران عامل آن شرکتها در پاسخ به این سوال که در گذشته چه تصمیمی گرفته اند که برای جبرانش آرزو داشتند کاش فرصت دوباره پیدا میکردند ، 82% پاسخها مربوط به تصمیمگیری مجدد درباره یک استخدام نامناسب بوده استجالب اینجاست که در عموم رسانهها، یا کنفرانسهای اطلاعاتی درمورد رهبری و مدیریت سازمانها، همیشه به مواردی چون بهترین مدل کار، راههای جذب بودجه و یا راههای پیچیده موفقیت و اینطور موارد اشاره میشود، اما کمتر کسی میآید و چیزی مثل استخدام اشتباه یا نامناسب را بررسی میکنداستخدام اشتباه بلاخص در سطوح بالای سازمان چیزی فراتر از یک اشتباه است چرا که میتواند به اتمام عمر یک سازمان فارق از همه ی توانمندیها در دیگر عرصه های موجود آن سازمان بیانجامدتمام شرکتهای موفقی که فعالیتهای چندگانه و پیچیده دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت میدهند و شعاری که ایشان زیاد بکار میبرند اینست: «روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب.» طرفداران این دیدگاه معتقدند افراد مناسب میتوانند نظریهها، مدلها و دیدگاههای غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریهها، شیوهها و دیدگاهها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
کانال مدیریت منابع انسانیhttps://ble.ir/organizationalbehaviorm
۱خطای علاقهدکتر علی محمد مصدق رادخطای علاقه یا سوگیری دوستداشتن Liking Bias به تمایل ناخودآگاه افراد برای موافقت، اعتماد یا تصمیمگیری به نفع کسانی اشاره دارد که آنها را دوست دارند و با آنها احساس شباهت میکنند. این پدیده توسط رابرت سیالدینی Robert Cialdini مطرح شد. او معتقد بود که جذابیت فردی، شباهتهای ظاهری یا ارزشی، تعریف و تمجید و تعاملات مثبت قضاوت منطقی را تحت تأثیر قرار میدهند. 🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این سوگیری ممکن است در فرایند جذب و ارتقای کارکنان، تخصیص فرصتهای آموزشی، ارزیابی عملکرد یا حتی در تعامل با تأمینکنندگان تجهیزات پزشکی بروز یابد. مدیری که با یکی از کارکنان به دلیل اشتراکات شخصی یا ارتباط عاطفی رابطه گرمتری دارد، ممکن است بهطور ناخواسته عملکرد او را بالاتر ارزیابی کند یا در تخصیص منابع به او اولویت دهد. در کمیتههای تصمیمگیری نیز ممکن است پیشنهاد فردی که بیان شیوا یا شخصیت جذابتری دارد، بیش از پیشنهاد دقیقتر اما کمجاذبهتر مورد پذیرش قرار گیرد.
آثار این سوگیری در سطح فردی و سازمانی گسترده است. در سطح منابع انسانی، ترجیح دادن افراد محبوب ممکن است به شکلگیری ادراک بیعدالتی، کاهش انگیزه سایر کارکنان و تضعیف فرهنگ شایستهسالاری منجر شود. اگر برخی اعضا احساس کنند معیار تصمیمگیری روابط شخصی به جای شایستگی است، انسجام تیمی و اعتماد متقابل کاهش مییابد. در سطح مدیریتی، سوگیری علاقه موجب انتخاب نادرست مدیران میانی یا سرپرستان میشود. حتی در تصمیمهای بالینی، ارتباط عاطفی با بیمار یا خانواده او ممکن است قضاوت حرفهای را تحت تأثیر قرار دهد و موجب تمایل به اقدامات غیرضروری گردد. 🟤این سوگیری شبکههای غیررسمی قدرت را تقویت میکند و مسیرهای شفاف پاسخگویی را تضعیف مینماید.
🟠علل شکلگیری خطای علاقه را میتوان در سازوکارهای تکاملی و اجتماعی انسان جستوجو کرد. انسانها بهطور طبیعی به کسانی گرایش دارند که با آنها شباهت دارند، از آنها تعریف میکنند یا در تعاملات اجتماعی احساس خوشایند ایجاد میکنند. این گرایش موجب تسهیل همکاری و انسجام گروهی در جوامع اولیه شده است، اما در سازمانهای پیچیده امروزی میتواند به انحراف قضاوت منجر شود.
🟡نیاز به تعلق، ترس از تعارض، تمایل به تأیید اجتماعی و اثر هالهای از دیگر عوامل تقویتکننده این سوگیری هستند. در ساختارهای سلسلهمراتبی، کارکنان ممکن است برای جلب رضایت مدیر، رفتارهایی نشان دهند که جذابیت اجتماعی آنها را افزایش دهد و بهطور ناخودآگاه بر ارزیابی مدیر اثر بگذارد. فرهنگهای سازمانی که شفافیت پایین و معیارهای ارزیابی مبهم دارند، بستر مساعدتری برای بروز این خطا فراهم میکنند، زیرا در غیاب شاخصهای عینی، قضاوتهای شخصی نقش پررنگتری مییابد.
🟣مدیریت خطای علاقه مستلزم طراحی نظامهای تصمیمگیری شفاف، مبتنی بر معیارهای عینی و قابل ارزیابی است. تدوین شاخصهای روشن برای جذب، ارتقا و ارزیابی عملکرد، استفاده از ارزیابیهای چندمنبعی و مستندسازی تصمیمها میتواند نقش روابط شخصی را کاهش دهد.
️آموزش مدیران درباره سوگیریهای شناختی و اخلاق حرفهای، آنها را نسبت به تمایز میان همدلی حرفهای و جانبداری شخصی آگاه میسازد. ایجاد کمیتههای تصمیمگیری متنوع و چندرشتهای نیز احتمال غلبه ترجیحات فردی را کم میکند. در محیطهای بالینی، تأکید بر راهنماهای مبتنی بر شواهد و تصمیمگیری مشترک با تیم درمان میتواند از اثرگذاری بیش از حد رابطه عاطفی بر قضاوت حرفهای جلوگیری کند. تقویت فرهنگ گفتوگوی باز و امکان طرح نگرانیها درباره بیعدالتی نیز به اصلاح انحرافات کمک میکند. مدیران میتوانند با بازتابدادن مستمر تصمیمهای خود و پرسش از خویش درباره دلایل انتخابها، سطح خودآگاهی شناختی را افزایش دهند و از نفوذ ناخودآگاه علاقه شخصی بکاهند.https://ble.ir/organizationalbehaviorm
هر کاری در چه ساعتی از روز با موفقیت بیشتری انجام می شود؟آیا برای شما هم پیش آمده با شور و اشتیاق فراوان از خواب بیدار شوید و یک روز کاری را شروع کنید، اما شب که به رختخواب می روید احساس کنید اصلاً روز مفیدی نداشته و کار زیادی انجام ندادهاید. در بیشتر اوقات کاری که انجام می دهید مسئله نیست بلکه زمان انجام آن مهم است.
بهترین زمان برای ورزش: قبل از صبحانهتحقیقات نشان می دهد ورزش صبحگاهی، خصوصاً قبل از صبحانه، بهترین ورزش برای لاغری و کاهش وزن است. ارین برادوین معتقد است دلیل تأثیرگذاری ورزش صبحگاهی روی کاهش وزن و افزایش انرژی این است که بدن از همان ابتدای صبح روی چربی سوزی تنظیم میشود.
بهترین زمان برای سرو قهوه یا چای: بعد از ساعت 9:30 صبحپیشنهاد می کنیم بلافاصله بعد از بیدار شدن یا رفتن به محل کار به سراغ فنجان قهوه یا لیوان چای نروید. اگر چنین عادتی دارید، هر چه سریعتر این رویه را تغییر دهید.یک دانشجوی دکترای عصب شناسی میگوید بهترین زمان برای نوشیدن قهوه بعد از ساعت 9:30 صبح است زیرا کورتیزول، هورمون استرس که وظیفه تنظیم انرژی بدن را به عهده دارد معمولاً بین ساعت 8 و 9 صبح ترشح بیشتری دارد پس شما نیازی به خوردن قهوه و تحریک آن ندارید.
زمان انجام کارهایی که تمرکز زیادی میخواهند: در بهترین ساعت بیولوژیکی بدنبهترین زمان بیولوژیک بدن BPT، زمانی از روز است که بدن دارای بیشترین سطح انرژی است.هر کسی نمی داند BPT بدنش چیست. کریس بیلی، نویسنده کتاب "پروژه بهرهوری" راه حلی برای این منظور پیشنهاد کرده است.بیلی، کافئین و الکل را از برنامهی غذایی خود کنار گذاشت، میزان شکر دریافتی بدنش را کم کرد و از هیچ زنگ هشداری برای بیدار شدنش استفاده نکرد. او به مدت سه هفته میزان انرژی خود را در هر ساعت یادداشت کرد. در نهایت به این نتیجه رسید، BPT های او بین ساعت 10 صبح تا ظهر و 5 تا 8 بعدازظهر هستند.بعد از اطلاع از BPT خودتان، برنامه روزانه خود را تغییر دهید به طوری که سختترین و اصلیترین کارها را در طول ساعتهای BPT انجام دهید.
زمان مناسب برای مصاحبههای کاری: یکشنبه ساعت 10:30 صبحاگر می خواهید برای مصاحبه قرار بگذارید، یکشنبه ساعت 10:30 صبح را انتخاب کنید. قطعاً این روز و ساعت برای مصاحبه کننده هم بهترین زمان است. مراقب باشید در ابتدا یا انتهای روز یا بلافاصله قبل یا بعد از ناهار قرار نگذارید.
بهترین زمان برای استراحت: اواسط صبحپژوهشی انجام شده که اعلام میکند بهترین زمان برای استراحت و زنگ تفریح اواسط صبح است. این بدین خاطر است منابع ذهنی فرد معمولاً بعد از بیدار شدن در بالاترین سطح خود قرار دارد. این منابع در طی روز استفاده میشوند.در این تحقیق گفته شده است نیاز نیست در مدت زنگ تفریح فعالیت غیر کاری انجام دهید. همین که کاری را انجام دهید که به آن علاقه دارید و خودتان آن را انتخاب کردهاید کافی است.
بهترین زمان برای چرت روزانه: بین ساعت 2 تا 3 بعدازظهرپژوهشی توسط کلینیک مایو انجام شده که نشان میدهد، اواسط بعدازظهر بهترین زمان برای چرت روزانه است. این بدین دلیل است که افراد بعد از ناهار کمی احساس خوابآلودگی یا کاهش سطح هوشیاری دارند و احتمال تداخل خواب روزانه با خواب شبانه در این ساعات از دیگر ساعتهای بعدازظهر کمتر است.
بهترین زمان برای برگزاری جلسه: یکشنبه ساعت 3 بعدازظهرنتایج یک تحقیق نشان می دهد ساعت 3 بعدازظهر یکشنبه (دومین روز هفته کاری) بهترین زمان برای تشکیل جلسات تیمی است، زیرا زمانی است که احتمالاً تمام اعضا حاضر میشوند. در مقابل، ابتدای روز بدترین زمان برای برگزاری جلسه مشخص شده است.کیت هریس، پژوهشگر ارشد این تحقیق میگوید: "باید به افراد برای آماده شدن زمان بدهیم. اگر جلسه را ساعت 9 صبح برگزار کنیم، شرکتکنندگان یا بدون آمادگی وارد جلسه میشوند یا روز قبل را به آماده سازی برای جلسه سپری می کنند."
انجام کارهای خلاقانه: وقتی خسته هستیدشاید تصور کنید کارهای خلاقانه را باید وقتی کاملاً هوشیار و پرانرژی هستید انجام دهید، اما پژوهشها خلاف آن را ثابت می کند.پژوهشگران می گویند دلیل این مسئله آن است که تمرکز از نیروی بازدارندگی ذهن شرکت کنندگان میکاهد و ذهن آنها را برای پالایش اطلاعات غیرضروری از ناخودآگاهشان توانمند میسازد.
منبع: businessinsiderhttps://ble.ir/organizationalbehaviorm