بسمالله الرحمن الرحیم ۱ظرفیت خطمشیگذاری ملی به مولفههای گوناگونی وابسته است. یکی از این مولفهها فهم متقابل نظام سیاسی و بخش خصوصی است.نظام سیاسی مقتدر و باهوش، شرایط را برای رشد بخش خصوصی تمهید میکند و نیز، بخش خصوصی کارآمد و ثروتساز، به افزایش مشروعیت/مقبولیت داخلی و خارجی نظام سیاسی کمک میکند.ما در این کانال قصد داریم قدمبهقدم ادبیات این حوزه را، البته با تأکید بیشتر بر تمهید شرایط برای توسعه بخش خصوصی و خطمشیگذاری صنعتی بررسی کنیم. ما بهصورت هفتگی یکی از منابع مهم در حوزههای خطمشیگذاری، مدیریت و تفکر استراتژیک، نظریه سازمان و حکمرانی را به اشتراک گذاشته و نکاتی حول آن بیان خواهیم کرد. Policy as media بیانی استعاری از چگونگی فهم بخش خصوصی از خطمشیهای دولت است. بهعبارتی، هر خطمشی، پیامی از دولت برای بخش خصوصی است و هر استراتژی تدوین و اجراشده در بخش خصوصی، پیامی برای دولت است. با ما همراه باشید.۱۱Strategic thinking- Can it be taught.pdf
۱.۹۲ مگابایت
Strategic thinking: can it be taught?منبع اول: #تفکر_استراتژیک: آیا میتواند آموزش داده شود؟
نویسنده این مقاله در پی پاسخگویی به این سؤال اصلی است: «چگونه میتوان فرایندهای #برنامهریزی_استراتژیک را بهگونهای بازطراحی کرد که بهجای تولید برنامه، توانایی تفکر استراتژیک مدیران و سازمان را توسعه دهد؟».
بدین منظور ابتدا نقدهایی که در پژوهشهای پیشین به برنامهریزی استراتژیک وارد شده، بررسی میگردد. راهکاری که آنها ارائه دادهاند این است که به سراغ تفکر استراتژیک برویم.
نگارنده توصیه میکند برای تهی نماندن واژۀ «تفکر استراتژیک» از معنا، ابتدا باید آن را بهدقت تعریف کرد. بدین منظور پنج عنصر اساسی برای تفکر استراتژیک بیان میشود:
۱. دیدگاه سیستمی:برای اینکه بتوان همه اجزا را بهصورت یکپارچه مشاهده کرد، باید نگاهی کلنگر داشت تا وابستگی متقابل آنها درک شود. این نگرش هم زمینۀ بیرونی (ارتباط شرکت در یک اکوسیستم کسبوکار) و هم زمینۀ درونی (دیده شدن هر فرد در یک سیستم بزرگتر) را شامل میشود.
۲. تمرکز بر قصد استراتژیک:دیدگاهی بلندمدت برای شرکت در یک دهۀ آینده ترسیم میکند. این قصد محوری، حس اکتشاف ایجاد نموده و جهتگیری و سرنوشت سازمان را مشخص میسازد.
۳. فرصتطلبی هوشمند:قصدهایی که انتخاب میشوند باید چنان باشند که انعطاف داشته و فضایی برای فرصتطلبی هوشمند ایجاد کنند. بنابراین باید بر کشف تأکید کرد تا پیشبینیپذیری.
۴. تفکر در بستر زمان:تفکر استراتژیک تنها بر اساس آینده شکل نمیگیرد، بلکه باید به حال و گذشته نیز توجه کرد.
۵. فرضیهمحور بودن:باید توانایی ایجاد و آزمون فرضیههای متعدد وجود داشته باشد که به یادگیری سازمانی میانجامد.
راهکاری که نویسنده در پایان مقاله ارائه میدهد، «گفتگو» است. اما این گفتگو کار سادهای نیست و نیاز به مهارت دارد. بنابراین سه فعالیت اصلی برای فرایند برنامهریزی مبتنی بر گفتگو بیان شده است:۱. ساختار مجموعۀ ابزارهای فکری۲. مدیریت دستورکار مسائل استراتژیک۳. برنامهریزی اجرایی استراتژی
در این هفته بیشتر راجعبه این مقاله صحبت خواهیم کرد. با ما همراه باشید...
https://ble.ir/PolicyasMedia
منبع اول: #تفکر_استراتژیک: آیا میتواند آموزش داده شود؟نویسنده این مقاله در پی پاسخگویی به این سؤال اصلی است: «چگونه میتوان فرایندهای #برنامهریزی_استراتژیک را بهگونهای بازطراحی کرد که بهجای تولید برنامه، توانایی تفکر استراتژیک مدیران و سازمان را توسعه دهد؟».بدین منظور ابتدا نقدهایی که در پژوهشهای پیشین به برنامهریزی استراتژیک وارد شده، بررسی میگردد. راهکاری که آنها ارائه دادهاند این است که به سراغ تفکر استراتژیک برویم.نگارنده توصیه میکند برای تهی نماندن واژۀ «تفکر استراتژیک» از معنا، ابتدا باید آن را بهدقت تعریف کرد. بدین منظور پنج عنصر اساسی برای تفکر استراتژیک بیان میشود:۱. دیدگاه سیستمی:برای اینکه بتوان همه اجزا را بهصورت یکپارچه مشاهده کرد، باید نگاهی کلنگر داشت تا وابستگی متقابل آنها درک شود. این نگرش هم زمینۀ بیرونی (ارتباط شرکت در یک اکوسیستم کسبوکار) و هم زمینۀ درونی (دیده شدن هر فرد در یک سیستم بزرگتر) را شامل میشود.
۲. تمرکز بر قصد استراتژیک:دیدگاهی بلندمدت برای شرکت در یک دهۀ آینده ترسیم میکند. این قصد محوری، حس اکتشاف ایجاد نموده و جهتگیری و سرنوشت سازمان را مشخص میسازد.
۳. فرصتطلبی هوشمند:قصدهایی که انتخاب میشوند باید چنان باشند که انعطاف داشته و فضایی برای فرصتطلبی هوشمند ایجاد کنند. بنابراین باید بر کشف تأکید کرد تا پیشبینیپذیری.
۴. تفکر در بستر زمان:تفکر استراتژیک تنها بر اساس آینده شکل نمیگیرد، بلکه باید به حال و گذشته نیز توجه کرد.
۵. فرضیهمحور بودن:باید توانایی ایجاد و آزمون فرضیههای متعدد وجود داشته باشد که به یادگیری سازمانی میانجامد.
راهکاری که نویسنده در پایان مقاله ارائه میدهد، «گفتگو» است. اما این گفتگو کار سادهای نیست و نیاز به مهارت دارد. بنابراین سه فعالیت اصلی برای فرایند برنامهریزی مبتنی بر گفتگو بیان شده است:۱. ساختار مجموعۀ ابزارهای فکری۲. مدیریت دستورکار مسائل استراتژیک۳. برنامهریزی اجرایی استراتژی در این هفته بیشتر راجعبه این مقاله صحبت خواهیم کرد. با ما همراه باشید...https://ble.ir/PolicyasMedia۱باغبانی در زمین مشترک حکمرانیتصور کنید باغی قدیمی و باشکوه در نیویورک، رو به افول است. رئیس جدید باغ تصمیم میگیرد برای احیای آن، نه از مشاوران میلیوندلاری، که از باغبانها، نگهبانها و مسئول سلف سرویس دعوت کند تا برنامه استراتژیک بنویسند. او از تکتک آنها میخواهد پشت تریبون بروند و بگویند جایگاهشان در آینده باغ کجاست. نتیجه؟ نقشه راهی ۱۶۵ میلیون دلاری که سه برابر بزرگترین پروژه قبلی بود، اما چون همه در نوشتنش شریک بودند، کسی در اجرا کارشکنی نکرد. نگهبان پارکینگ با دیدن ماشین چمنزنی جدید همکارش، صبورانه منتظر میماند تا نوبت نوسازی غرفه او برسد.این داستان واقعی از مقاله #جین_لیدتکا با عنوان #تفکر_استراتژیک: آیا میتواند آموزش داده شود؟ است. اما راز این موفقیت فراتر از یک #مدیریت_مشارکتی ساده بود. لیدتکا در این مقاله کلاسیک استدلال میکند که ما برای همافزایی ذهنها، ابتدا باید «خزانه مهارت مشترک» (Repertoire) بسازیم. اگر آدمها زبان هم را نفهمند، دعوتشان به گفتگو فقط به «جر و بحث بیهوده» ختم میشود.و این دقیقاً همان پلی است که این مقاله را به دغدغه ما در این کانال وصل میکند: ارتباط خطمشی (زبان دولت) و استراتژی (زبان بخش خصوصی) .در مدل رسانهای ما، خطمشی و استراتژی هرکدام یک رسانه با کدگذاری خاص خود هستند. دولت با زبان «ماده و تبصره» پیام میدهد و بازار با زبان «سود و رقابت» پاسخ میدهد. اما لیدکا به ما هشدار میدهد که اگر این دو رسانه نتوانند پروتکل ارتباطی مشترکی پیدا کنند، نظام حکمرانی دچار همان بلایی میشود که برنامهریزی استراتژیک سنتی شد: پر کردن فرمهایی که هیچکس به آنها اعتقاد ندارد.دلالت مقاله برای کانال ما روشن است:۱. Repertoire مشترک حکمرانی: قبل از هر جلسه شورای گفتگوی دولت و بخش خصوصی، باید زبان مشترک ساخت. این زبان نه صرفاً حقوقی است و نه صرفاً مالی. این زبان، زبان «زیستبوم مشترک» است. وقتی دولت و فعال اقتصادی با هم نقشه ذینفعان یک صنعت را بکشند (به جای اینکه پشت میز مذاکره روبروی هم بنشینند)، هر دو کنار هم قرار میگیرند و به «مسئله» نگاه میکنند.۲. از برنامه به نیت: برنامههای پنجساله توسعه، اغلب شبیه طومارهای بودجهای هستند که لیدکا آنها را «فرمپرکنی» مینامد. مقاله به ما میگوید به جای تحمیل برنامه، «نیت استراتژیک» مشترک خلق کنیم. دولت بگوید «میخواهیم قطب لجستیک منطقه شویم» (رسانه خطمشی) و از بخش خصوصی بخواهد داستان موفقیت خودش در این نیت را بنویسد (رسانه استراتژی).
۳. گفتگوی توسعهای: مانند باغبانهای نیویورک، اگر به بخش خصوصی اجازه ندهیم منطق پشت اولویتبندیهای دولت را بفهمد، و اگر دولت رنج تأخیر در تخصیص منابع را درک نکند، نتیجه گفتگوها فقط محکوم کردن طرف مقابل به نشنیدن است.
تفکر استراتژیک در مقیاس یک ملت، یعنی قبول کنیم که هیچکس آینده را به تنهایی نمیداند. راه نجات، طراحی کارگاههای سناریونویسی مشترک است، جایی که بوروکرات و کارآفرین، با هم مجله آینده اقتصاد را ورق بزنند.باغبانیِ حکمرانی، آبیاری بذر «اعتماد» با آب «درک متقابل» است. ابزار این باغبانی، چنگال تحلیل نیست؛ «گفتگویی برای توسعه» است.#PolicyAsMedia#StrategyAsMedia#Repertoire#حکمرانی_مشارکتیhttps://ble.ir/PolicyasMedia۶ پارادوکس سوژگی سازمان در برابر خطمشیهای دولت سازمان برای #بقا در فضایی که خطمشیهای دولت دائماً در حال تغییر، غیرقابلپیشبینی و چندلایه هستند، ناگزیر از حفظ #سوژگی خود است. #سازمان باید بتواند روندهای سیاسی و سیاستی را تحلیل کند، تحولات مقرراتی را پیشبینی کند و با ابتکار عمل خود، بر فضای #حکمرانی اثر بگذارد؛ نهاینکه صرفاً مجری منفعل دستورات دولتی باشد. اما در نسبت با کارکنان خود، سازمان نقش #محیط را بازی میکند و از طریق سازوکارهای نظمدهنده، همانند آنچه استعاره #زندان_روح تبیین میکند، میکوشد اراده خود را تحمیل و سوژگی آنها را سلب کند. این وضعیت یک پارادوکس بنیادین میآفریند: سازمان برای اثرگذاری بر خطمشیهای متغیر دولتی به کارکنانی خلاق، تحلیلگر و صاحبابتکار نیاز دارد که بتوانند پیچیدگیهای سیاستی را رمزگشایی کنند؛ اما اگر در فرایند اداره داخلی، #عاملیت آنها را از میان ببرد، عملاً موجوداتی منفعل و فاقد توانایی خوانش تحولات حکمرانی پرورش میدهد. نتیجه آنکه سازمان بهتدریج از «عاملی موثر بر سیاستگذاری» به «بازیچهای در دست خطمشیهای دولتی» تنزل میکند. راهحل مقاله لیدکا: برنامهریزی استراتژیک به مثابه گفتگوی توسعهآفرین #جین_لیدتکا در مقاله «تفکر استراتژیک: آیا میتواند آموزش داده شود؟» پاسخی به این پارادوکس ارائه میدهد که برای سازمانهای درگیر با خطمشیهای ناپایدار دولتی حیاتی است. او بهجای سرکوب سوژگی کارکنان، پیشنهاد میکند فرآیندهای برنامهریزی را به «گفتگوی توسعهای» تبدیل کنیم. در این دیدگاه، #برنامهریزی دیگر ابزار تحمیل اراده نیست، بلکه بستری برای یادگیری جمعی میشود. لیدکا سه مؤلفه را مطرح میکند: بازتوانمندسازی: یعنی تجهیز مدیران به پنج عنصر تفکر استراتژیک: چشمانداز سیستمی (درک زنجیره تأثیر خطمشیهای دولت بر کسبوکار)، تمرکز بر #نیتمندی، تفکر در زمان (پیوند گذشته، حال و آینده مقررات)، فرضیهمحوری (روش علمی برای آزمون تأثیر سناریوهای مختلف سیاستی) و فرصتطلبی هوشمندانه. مدیریت دستور کار مسائل استراتژیک که به هر فرد اجازه میدهد متناسب با تغییر ناگهانی یک بخشنامه، ابزار مناسب را برگزیند. برنامهریزی عملیاتی. نتیجه آنکه سازمان به جای آنکه سوژگی را از کارکنان بگیرد، شرایطی میسازد که عاملیت آنها در چارچوب نیت جمعی جهتدهی شود؛ آنگاه سازمان میتواند در برابر خطمشیهای متلاطم دولت، نه یک بازیچه، بلکه یک بازیگر هوشمند باقی بماند.#تفکر_استراتژیک#خطمشی#دولت#استعاره#PolicyasMedia#StrategyasMedia
@PolicyasMedia۳ فرضیهمحوری؛ نقطهقوت یا تله قدرت؟ طبق مقالهٔ کلاسیک «Strategic Thinking: Can it be Taught؟» نوشتهٔ #جین_لیدتکا، یکی از پنج مؤلفهٔ اصلی #تفکر_استراتژیک فرضیهمحوری (Hypothesis-driven) است.لیدتکا توضیح میدهد که تفکر استراتژیک باید مانند روش علمی عمل کند: تولید فرضیه با پرسش خلاقانهٔ «چه میشود اگر...» و سپس آزمون آن با پرسش نقادانهٔ «اگر... آنگاه...». این فرآیند ذهن را از حالت سکون و انفعال خارج میکند و آن را پرسشگر، حساس به متغیرهای محیطی و آمادهٔ یادگیری میسازد.️اما همین نقطهٔ قوت، در بستر واقعی سازمانها به یک آسیب جدی تبدیل میشود.در بسیاری از سازمانها، وقتی مدیری فرضیهای مطرح میکند، این حرکت بهمثابه «ادعای دانستن» و «ابراز قطعیت» تلقی میشود. به عبارت دیگر، #فرضیه با حکم اشتباه گرفته میشود. در این شرایط، اگر بعداً شواهدی آن فرضیه را رد کند، مدیر ناگزیر است یا به اشتباه خود اعتراف کند یا بگردد و بگردد تا شاید شواهدی به نفع آن فرضیه بیابد!اینجا پای #سوگیری تأیید (Confirmation Bias) به میان میآید. مدیر به جای جستجوی صادقانه برای ابطال فرضیه، ناخودآگاه به دنبال شواهدی میگردد که فرضیهٔ اولیهٔ او را تأیید کند. زیرا در *منطق_قدرت سازمانی، اشتباه مساوی با تضعیف نفوذ است.لیدتکا در مقاله اشاره میکند که «فضای گفتوگو باید چنان باشد که ایدهها بتوانند آزادانه مطرح و حتی به چالش کشیده شوند» و «برنامهریزی استراتژیک باید کاتالیزور رشد باشد نه ابزار کنترل». اما او کمتر به این معضل ساختاری پرداخته که وقتی بقای قدرت مدیر به درونخطا نبودن او گره بخورد، فرضیهمحوری عملاً غیرممکن میشود. #فرضیهمحوری بدون امنیت شناختی برای خطا کردن، نه تنها ذهن را باز نمیکند، بلکه مدیر را به دام سوگیری تأیید میاندازد.#مدیریت_شناختی#PolicyasMedia#StrategyasMedia
@PolicyasMedia۳