آنچه در سومین گردهمایی هیومن‌تاک گذشت...
روایت‌هایی از تغییر، چالش‌ها، تصمیم‌های اثرگذار و راهکارهایی که به رشد افراد و سازمان‌ها کمک کرده‌اند.
هیومن‌تاک جایی برای شنیدن همین تجربه‌هاست؛ تجربه‌هایی که از دل مسائل واقعی سازمان‌ها شکل می‌گیرند و می‌توانند الهام‌بخش مسیر دیگران باشند.
مهلت ارسال طرح‌ها تمدید شداگر شما هم تجربه، پروژه یا راهکاری اثرگذار در حوزه منابع انسانی دارید، تا ۷ مهرماه ۱۴۰۵ طرح خود را برای بررسی و حضور در چهارمین گردهمایی هیومن‌تاک ارسال کنید.
شاید روایت شما، الهام‌بخش یک تغییر برای سازمانی دیگر باشد.
دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ۱۹ آبان ماه ۱۴۰۵
جهت کسب اطلاعات بیشتر و ارسال طرح، اینجا کلیک کنید.
ما برای انسان گرد هم آمده‌ایم
روایت‌هایی از تغییر، چالش‌ها، تصمیم‌های اثرگذار و راهکارهایی که به رشد افراد و سازمان‌ها کمک کرده‌اند.
هیومن‌تاک جایی برای شنیدن همین تجربه‌هاست؛ تجربه‌هایی که از دل مسائل واقعی سازمان‌ها شکل می‌گیرند و می‌توانند الهام‌بخش مسیر دیگران باشند.
مهلت ارسال طرح‌ها تمدید شداگر شما هم تجربه، پروژه یا راهکاری اثرگذار در حوزه منابع انسانی دارید، تا ۷ مهرماه ۱۴۰۵ طرح خود را برای بررسی و حضور در چهارمین گردهمایی هیومن‌تاک ارسال کنید.شاید روایت شما، الهام‌بخش یک تغییر برای سازمانی دیگر باشد.
دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ۱۹ آبان ماه ۱۴۰۵ جهت کسب اطلاعات بیشتر و ارسال طرح، اینجا کلیک کنید.ما برای انسان گرد هم آمده‌ایم
۹
افزایش حقوق همیشه راه‌حل نیست
وقتی یک نیروی کلیدی استعفا می‌دهد اولین واکنش بسیاری از سازمان‌ها پیشنهاد افزایش حقوق است؛ اما آیا مسئله اصلی فقط عدد دریافتی است؟
گاهی پاسخ مثبت است. اگر فاصله حقوق با بازار، احساس کم‌ارزش دیده‌شدن یا بی‌عدالتی در پرداخت وجود داشته باشد، افزایش حقوق می‌تواند تصمیم فرد برای خروج را تغییر دهد.
اما مسئله اینجاست که حقوق تنها یک بخش از تجربه کارکنان است.
اگر فرد احساس کند مسیر رشد ندارد، تلاش‌هایش دیده نمی‌شود، ارتباط مؤثری با مدیر خود ندارد یا پرداخت‌ها در سازمان شفاف و منصفانه نیستند، افزایش حقوق ممکن است فقط خروج را به تعویق بیندازد.
کارکنان فقط یک عدد در فیش حقوقی نمی‌بینند؛ آن‌ها مقایسه می‌کنند، ارزش نقش خود را می‌سنجند و درباره آینده‌شان در سازمان تصمیم می‌گیرند.
یک نظام جبران خدمات مؤثر باید بتواند به این سؤال‌ها پاسخ دهد:
آیا حقوق هر شغل متناسب با ارزش آن تعیین شده است؟ آیا کارکنان احساس عدالت در پرداخت دارند؟ آیا مسیر رشد و افزایش درآمد برای آن‌ها مشخص است؟
حفظ نیروهای کلیدی با یک تصمیم لحظه‌ای در زمان استعفا شروع نمی‌شود بلکه از زمانی آغاز می‌شود که سازمان برای طراحی یک تجربه شغلی منصفانه و پایدار اقدام می‌کند.
به نظر شما، افزایش حقوق بیشتر یک راه‌حل واقعی است یا فقط یک راهکار موقت برای جلوگیری از خروج کارکنان؟
سیمرغ، تعالی انسان در سازمان | @simorgh34000 | simorgh34000.com
وقتی یک نیروی کلیدی استعفا می‌دهد اولین واکنش بسیاری از سازمان‌ها پیشنهاد افزایش حقوق است؛ اما آیا مسئله اصلی فقط عدد دریافتی است؟گاهی پاسخ مثبت است. اگر فاصله حقوق با بازار، احساس کم‌ارزش دیده‌شدن یا بی‌عدالتی در پرداخت وجود داشته باشد، افزایش حقوق می‌تواند تصمیم فرد برای خروج را تغییر دهد.
اما مسئله اینجاست که حقوق تنها یک بخش از تجربه کارکنان است.
اگر فرد احساس کند مسیر رشد ندارد، تلاش‌هایش دیده نمی‌شود، ارتباط مؤثری با مدیر خود ندارد یا پرداخت‌ها در سازمان شفاف و منصفانه نیستند، افزایش حقوق ممکن است فقط خروج را به تعویق بیندازد.
کارکنان فقط یک عدد در فیش حقوقی نمی‌بینند؛ آن‌ها مقایسه می‌کنند، ارزش نقش خود را می‌سنجند و درباره آینده‌شان در سازمان تصمیم می‌گیرند.یک نظام جبران خدمات مؤثر باید بتواند به این سؤال‌ها پاسخ دهد:
آیا حقوق هر شغل متناسب با ارزش آن تعیین شده است؟ آیا کارکنان احساس عدالت در پرداخت دارند؟ آیا مسیر رشد و افزایش درآمد برای آن‌ها مشخص است؟حفظ نیروهای کلیدی با یک تصمیم لحظه‌ای در زمان استعفا شروع نمی‌شود بلکه از زمانی آغاز می‌شود که سازمان برای طراحی یک تجربه شغلی منصفانه و پایدار اقدام می‌کند. به نظر شما، افزایش حقوق بیشتر یک راه‌حل واقعی است یا فقط یک راهکار موقت برای جلوگیری از خروج کارکنان؟سیمرغ، تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000 | simorgh34000.com۸۲۱
Celia Huber از چهره‌های شناخته‌شده در حوزه رهبری سازمانی است. او به‌عنوان مشاور مدیران عامل و شریک ارشد بازنشسته McKinsey & Company، سال‌ها به رهبران سازمان‌ها در مواجهه با چالش‌های پیچیده، تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و ساخت آینده کسب‌وکارها کمک کرده است.
#از_زبان_بزرگان
#از_زبان_بزرگان
۶۱
۴ رفتار مدیران که کارکنان را به فکر ترک سازمان می‌اندازد
علت خروج کارکنان همیشه خودِ کار یا فشارهای شغلی نیست؛ گاهی تجربه‌ای است که در طول زمان برای آن‌ها شکل گرفته است.
این تصمیم معمولاً نتیجه یک اتفاق ناگهانی نیست، بلکه حاصل مجموعه‌ای از رفتارها، تعامل‌ها و تجربه‌های کوچک و تکرارشونده‌ای است که به مرور احساس تعلق و ارتباط فرد با سازمان را تغییر می‌دهد.
تحقیقات Gallup نشان می‌دهد مدیر مستقیم یکی از عوامل مهم تأثیرگذار بر تجربه کارکنان و میزان تعلق شغلی آن‌هاست. کیفیت ارتباط میان مدیر و کارکنان می‌تواند نقش مهمی در ماندگاری، انگیزه و عملکرد افراد داشته باشد. چهار رفتار مدیریتی که می‌تواند این فاصله را بیشتر کند:
جایگزین کردن کنترل به جای اعتمادمدیری که برای هر تصمیم کوچک نیاز به تأیید ایجاد می‌کند و اختیار کافی به افراد نمی‌دهد، به مرور حس مسئولیت‌پذیری و مالکیت کارکنان را کاهش می‌دهد. ایجاد نکردن فضای امن برای گفت‌وگووقتی کارکنان احساس کنند بیان نگرانی‌ها، ایده‌ها یا اشتباهات ممکن است برایشان پیامد منفی داشته باشد، ترجیح می‌دهند سکوت کنند؛ در نتیجه بسیاری از مسائل پیش از آنکه حل شوند، پنهان می‌مانند. نادیده گرفتن تلاش‌ها و دستاوردهاکارکنان تنها به دنبال دریافت پاداش نیستند؛ آن‌ها نیاز دارند احساس کنند تلاششان دیده می‌شود و نقششان در موفقیت سازمان ارزشمند است. تمرکز صرف بر نتیجه و نادیده گرفتن رشد افرادمدیری که فقط خروجی نهایی را می‌بیند و فرصتی برای یادگیری و توسعه افراد ایجاد نمی‌کند، به مرور انگیزه و تعلق تیم را تضعیف می‌کند.
مدیریت فقط به معنای رسیدن به اهداف و تحویل نتایج نیست؛ بلکه ایجاد محیطی است که افراد در آن احساس اعتماد، رشد و تعلق داشته باشند.
به نظر شما کدام رفتار مدیران بیشترین تأثیر را بر تصمیم کارکنان برای ماندن یا ترک سازمان دارد؟
سیمرغ تعالی انسان در سازمان| @simorgh34000| simorgh34000.com
علت خروج کارکنان همیشه خودِ کار یا فشارهای شغلی نیست؛ گاهی تجربه‌ای است که در طول زمان برای آن‌ها شکل گرفته است. این تصمیم معمولاً نتیجه یک اتفاق ناگهانی نیست، بلکه حاصل مجموعه‌ای از رفتارها، تعامل‌ها و تجربه‌های کوچک و تکرارشونده‌ای است که به مرور احساس تعلق و ارتباط فرد با سازمان را تغییر می‌دهد. تحقیقات Gallup نشان می‌دهد مدیر مستقیم یکی از عوامل مهم تأثیرگذار بر تجربه کارکنان و میزان تعلق شغلی آن‌هاست. کیفیت ارتباط میان مدیر و کارکنان می‌تواند نقش مهمی در ماندگاری، انگیزه و عملکرد افراد داشته باشد. چهار رفتار مدیریتی که می‌تواند این فاصله را بیشتر کند: جایگزین کردن کنترل به جای اعتمادمدیری که برای هر تصمیم کوچک نیاز به تأیید ایجاد می‌کند و اختیار کافی به افراد نمی‌دهد، به مرور حس مسئولیت‌پذیری و مالکیت کارکنان را کاهش می‌دهد. ایجاد نکردن فضای امن برای گفت‌وگووقتی کارکنان احساس کنند بیان نگرانی‌ها، ایده‌ها یا اشتباهات ممکن است برایشان پیامد منفی داشته باشد، ترجیح می‌دهند سکوت کنند؛ در نتیجه بسیاری از مسائل پیش از آنکه حل شوند، پنهان می‌مانند. نادیده گرفتن تلاش‌ها و دستاوردهاکارکنان تنها به دنبال دریافت پاداش نیستند؛ آن‌ها نیاز دارند احساس کنند تلاششان دیده می‌شود و نقششان در موفقیت سازمان ارزشمند است. تمرکز صرف بر نتیجه و نادیده گرفتن رشد افرادمدیری که فقط خروجی نهایی را می‌بیند و فرصتی برای یادگیری و توسعه افراد ایجاد نمی‌کند، به مرور انگیزه و تعلق تیم را تضعیف می‌کند.مدیریت فقط به معنای رسیدن به اهداف و تحویل نتایج نیست؛ بلکه ایجاد محیطی است که افراد در آن احساس اعتماد، رشد و تعلق داشته باشند. به نظر شما کدام رفتار مدیران بیشترین تأثیر را بر تصمیم کارکنان برای ماندن یا ترک سازمان دارد؟سیمرغ تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000| simorgh34000.com۱۱۳۱
آخرین فرصت ارسال طرح برای چهارمین رویداد هیومن‌تاک
تنها ۱ روز تا پایان مهلت ارسال طرح برای حضور در هیومن‌تاک باقی مانده است.
تاکنون سازمان‌هایی از صنایع مختلف، تجربه‌ها و پروژه‌های منابع انسانی خود را برای ارائه در این رویداد ارسال کرده‌اند؛ از جمله بانک ملی ایران، گروه مپنا، سازمان سینمایی سوره، گروه صنعتی گلرنگ، دانشگاه شریف، نهاد ریاست جمهوری و ...
اگر شما هم تجربه، پروژه یا راهکاری اثرگذار در حوزه منابع انسانی دارید، فرصت دارید روایت خود را با جامعه منابع انسانی به اشتراک بگذارید؛ شاید تجربه شما آغازگر یک تغییر ارزشمند در سازمانی دیگر باشد.
دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ۱۹ آبان ۱۴۰۵
جهت کسب اطلاعات بیشتر و ارسال طرح، اینجا کلیک کنید.
تنها ۱ روز تا پایان مهلت ارسال طرح برای حضور در هیومن‌تاک باقی مانده است.تاکنون سازمان‌هایی از صنایع مختلف، تجربه‌ها و پروژه‌های منابع انسانی خود را برای ارائه در این رویداد ارسال کرده‌اند؛ از جمله بانک ملی ایران، گروه مپنا، سازمان سینمایی سوره، گروه صنعتی گلرنگ، دانشگاه شریف، نهاد ریاست جمهوری و ...
اگر شما هم تجربه، پروژه یا راهکاری اثرگذار در حوزه منابع انسانی دارید، فرصت دارید روایت خود را با جامعه منابع انسانی به اشتراک بگذارید؛ شاید تجربه شما آغازگر یک تغییر ارزشمند در سازمانی دیگر باشد.
دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ۱۹ آبان ۱۴۰۵ جهت کسب اطلاعات بیشتر و ارسال طرح، اینجا کلیک کنید.۴۱راهکار‌های منابع انسانی سیمرغ
پیام
بسیاری از مدیران جدید به دلیل تخصص، تجربه یا عملکرد موفق در نقش قبلی خود به جایگاه مدیریتی می‌رسند؛ اما موفقیت در این نقش، نیازمند مجموعه‌ای متفاوت از مهارت‌ها، نگرش‌ها و رفتارهای مدیریتی است.
ایجاد ارتباط مؤثر با اعضای تیم، ارائه بازخورد، مدیریت تعارض، حمایت از رشد کارکنان و توسعه سبک مدیریتی، از جمله توانمندی‌هایی هستند که مدیران جدید برای موفقیت به آن‌ها نیاز دارند.
در این مقاله بررسی کرده‌ایم که یک برنامه توسعه مدیران جدید باید چه حوزه‌هایی را پوشش دهد تا این انتقال نقش، با آمادگی بیشتری انجام شود.
ایجاد ارتباط مؤثر با اعضای تیم، ارائه بازخورد، مدیریت تعارض، حمایت از رشد کارکنان و توسعه سبک مدیریتی، از جمله توانمندی‌هایی هستند که مدیران جدید برای موفقیت به آن‌ها نیاز دارند.
در این مقاله بررسی کرده‌ایم که یک برنامه توسعه مدیران جدید باید چه حوزه‌هایی را پوشش دهد تا این انتقال نقش، با آمادگی بیشتری انجام شود.
۷
اگر کارکنان آزادی بیشتری در انتخاب زمان کار داشته باشند، عملکردشان بهتر می‌شود؟
یا این آزادی می‌تواند هماهنگی و کنترل سازمان را کاهش دهد؟
انعطاف کاری در سال‌های اخیر به یکی از موضوعات مهم در طراحی مدل‌های جدید کار تبدیل شده است؛ اما این مفهوم فقط به تغییر ساعت ورود و خروج محدود نیست.انعطاف کاری معمولاً سه بُعد اصلی دارد: انعطاف در محل کار، انعطاف در زمان کار و انعطاف در زمان شخصی
تحقیقات نشان می‌دهد انعطاف کاری می‌تواند بر تجربه کارکنان، رضایت شغلی و رفاه آن‌ها اثرگذار باشد. برای مثال انعطاف در زمان کار با ۲۰٪ کاهش احتمال استرس شغلی و ۶۲٪ افزایش احتمال رضایت شغلی همراه بوده است؛ اما این به آن معنا نیست که صرفاً با اجرای ساعت کاری شناور، عملکرد سازمان بهتر خواهد شد.
انعطاف کاری زمانی اثربخش است که در کنار آن:✓ اهداف روشن✓ انتظارات مشخص✓ معیارهای درست ارزیابی عملکرد✓ سازوکار مؤثر برای هماهنگی تیمیوجود داشته باشد؛ در غیر این صورت آزادی بیشتر می‌تواند به ابهام، کاهش هماهنگی و دشواری در مدیریت منجر شود.
سال‌ها معیار سنجش عملکرد کارکنان این بود که "فرد چند ساعت در محل کار حضور داشته است؟" اما در معیارهای جدید، سوال اصلی به "فرد چه نتیجه‌ای ایجاد کرده است؟" تغییر کرده.
در نهایت مسئله اصلی ساعت کار نیست؛ مدل مدیریت است.سازمانی که هنوز عملکرد را عمدتاً بر اساس زمان حضور ارزیابی می‌کند، در اجرای مدل‌های انعطاف‌پذیر با چالش بیشتری روبه‌رو خواهد شد.اما سازمانی که اهداف مشخص دارد، عملکرد را اندازه‌گیری می‌کند و خروجی را معیار قرار می‌دهد، می‌تواند از انعطاف کاری به‌عنوان یک مزیت استفاده کند.
ساعت کاری شناور پیش از آنکه یک سیاست کاری باشد، آزمونی برای بلوغ مدیریتی سازمان است.
تجربه شما از ساعت کاری شناور چیست؟آیا در سازمان شما باعث افزایش بهره‌وری شده یا چالش‌های جدیدی ایجاد کرده است؟
سیمرغ تعالی انسان در سازمان| @simorgh34000| simorgh34000.com
یا این آزادی می‌تواند هماهنگی و کنترل سازمان را کاهش دهد؟
انعطاف کاری در سال‌های اخیر به یکی از موضوعات مهم در طراحی مدل‌های جدید کار تبدیل شده است؛ اما این مفهوم فقط به تغییر ساعت ورود و خروج محدود نیست.انعطاف کاری معمولاً سه بُعد اصلی دارد: انعطاف در محل کار، انعطاف در زمان کار و انعطاف در زمان شخصیتحقیقات نشان می‌دهد انعطاف کاری می‌تواند بر تجربه کارکنان، رضایت شغلی و رفاه آن‌ها اثرگذار باشد. برای مثال انعطاف در زمان کار با ۲۰٪ کاهش احتمال استرس شغلی و ۶۲٪ افزایش احتمال رضایت شغلی همراه بوده است؛ اما این به آن معنا نیست که صرفاً با اجرای ساعت کاری شناور، عملکرد سازمان بهتر خواهد شد.انعطاف کاری زمانی اثربخش است که در کنار آن:✓ اهداف روشن✓ انتظارات مشخص✓ معیارهای درست ارزیابی عملکرد✓ سازوکار مؤثر برای هماهنگی تیمیوجود داشته باشد؛ در غیر این صورت آزادی بیشتر می‌تواند به ابهام، کاهش هماهنگی و دشواری در مدیریت منجر شود.سال‌ها معیار سنجش عملکرد کارکنان این بود که "فرد چند ساعت در محل کار حضور داشته است؟" اما در معیارهای جدید، سوال اصلی به "فرد چه نتیجه‌ای ایجاد کرده است؟" تغییر کرده.در نهایت مسئله اصلی ساعت کار نیست؛ مدل مدیریت است.سازمانی که هنوز عملکرد را عمدتاً بر اساس زمان حضور ارزیابی می‌کند، در اجرای مدل‌های انعطاف‌پذیر با چالش بیشتری روبه‌رو خواهد شد.اما سازمانی که اهداف مشخص دارد، عملکرد را اندازه‌گیری می‌کند و خروجی را معیار قرار می‌دهد، می‌تواند از انعطاف کاری به‌عنوان یک مزیت استفاده کند.ساعت کاری شناور پیش از آنکه یک سیاست کاری باشد، آزمونی برای بلوغ مدیریتی سازمان است.
تجربه شما از ساعت کاری شناور چیست؟آیا در سازمان شما باعث افزایش بهره‌وری شده یا چالش‌های جدیدی ایجاد کرده است؟سیمرغ تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000| simorgh34000.com۹۲
Alistair Brownlee ورزشکار بریتانیایی و از چهره‌های شناخته‌شده ورزش سه‌گانه است. او دو مدال طلای المپیک در کارنامه دارد و از بنیان‌گذاران Brownlee Foundation است.
#از_زبان_بزرگان
#از_زبان_بزرگان
۸
کارکنان پیش از استعفا چه نشانه‌هایی بروز می‌دهند؟
Timothy M. Gardner و Peter W. Hom در پژوهشی درباره رفتارهای پیش از استعفا (Pre-quitting Behaviors) بررسی کردند که آیا می‌توان پیش از ترک داوطلبانه یک فرد، الگوهای رفتاری مشخصی را شناسایی کرد یا نه.
پژوهشگران کار را با بیش از ۹۰۰ رفتار احتمالی آغاز کردند و پس از چند مرحله بررسی، در نهایت به ۱۳ رفتار اصلی رسیدند:کاهش بهره‌وری نسبت به گذشتهانجام کارها فقط در حد رفع تکلیفکاهش تلاش و انگیزه کاریکاهش رفتار تیمیتمایل کمتر به تعهدات بلندمدتافزایش نارضایتی از شغلکاهش تمایل به جلب رضایت مدیرتغییر منفی در نگرشکاهش تمرکز روی مسائل مرتبط با کارافزایش نارضایتی از مدیر مستقیمترک زودتر محل کار نسبت به گذشتهکاهش اشتیاق نسبت به مأموریت و اهداف سازمانکاهش علاقه به کار با مشتریان
در مرحله نهایی پژوهش مدیران این رفتارها را از ۱ تا ۵ ارزیابی کردند و پژوهشگران ۱۲ ماه بعد بررسی کردند چه کسانی سازمان را ترک کرده‌اند.نتیجه قابل‌توجه بود:افرادی که میانگین امتیازشان در این نشانه‌ها به ۴.۲ یا بیشتر می‌رسید حدود دو برابر یک کارمند معمولی احتمال ترک سازمان را داشتند.
نکته جالب این است که برخی نشانه‌های کلیشه‌ای مثل رسمی‌تر لباس پوشیدن یا افزایش قرارهای شخصی و پزشکی، در فهرست نهایی قرار نگرفتند و نتوانستند به‌اندازه این ۱۳ رفتار، پیش‌بینی‌کننده باثباتی برای خروج باشند.
البته هیچ‌کدام از این نشانه‌ها به‌تنهایی به معنای تصمیم قطعی برای استعفا نیستند. آنچه اهمیت دارد تغییر رفتار نسبت به گذشته و مشاهده چند نشانه در کنار یکدیگر و در طول زمان است.توجه به این تغییرات می‌تواند فرصتی برای شناسایی زودتر نارضایتی و آغاز گفت‌وگو پیش از تبدیل آن به تصمیم خروج باشد.
سیمرغ تعالی انسان در سازمان| @simorgh34000| simorgh34000.com
Timothy M. Gardner و Peter W. Hom در پژوهشی درباره رفتارهای پیش از استعفا (Pre-quitting Behaviors) بررسی کردند که آیا می‌توان پیش از ترک داوطلبانه یک فرد، الگوهای رفتاری مشخصی را شناسایی کرد یا نه.پژوهشگران کار را با بیش از ۹۰۰ رفتار احتمالی آغاز کردند و پس از چند مرحله بررسی، در نهایت به ۱۳ رفتار اصلی رسیدند:کاهش بهره‌وری نسبت به گذشتهانجام کارها فقط در حد رفع تکلیفکاهش تلاش و انگیزه کاریکاهش رفتار تیمیتمایل کمتر به تعهدات بلندمدتافزایش نارضایتی از شغلکاهش تمایل به جلب رضایت مدیرتغییر منفی در نگرشکاهش تمرکز روی مسائل مرتبط با کارافزایش نارضایتی از مدیر مستقیمترک زودتر محل کار نسبت به گذشتهکاهش اشتیاق نسبت به مأموریت و اهداف سازمانکاهش علاقه به کار با مشتریاندر مرحله نهایی پژوهش مدیران این رفتارها را از ۱ تا ۵ ارزیابی کردند و پژوهشگران ۱۲ ماه بعد بررسی کردند چه کسانی سازمان را ترک کرده‌اند.نتیجه قابل‌توجه بود:افرادی که میانگین امتیازشان در این نشانه‌ها به ۴.۲ یا بیشتر می‌رسید حدود دو برابر یک کارمند معمولی احتمال ترک سازمان را داشتند.نکته جالب این است که برخی نشانه‌های کلیشه‌ای مثل رسمی‌تر لباس پوشیدن یا افزایش قرارهای شخصی و پزشکی، در فهرست نهایی قرار نگرفتند و نتوانستند به‌اندازه این ۱۳ رفتار، پیش‌بینی‌کننده باثباتی برای خروج باشند.البته هیچ‌کدام از این نشانه‌ها به‌تنهایی به معنای تصمیم قطعی برای استعفا نیستند. آنچه اهمیت دارد تغییر رفتار نسبت به گذشته و مشاهده چند نشانه در کنار یکدیگر و در طول زمان است.توجه به این تغییرات می‌تواند فرصتی برای شناسایی زودتر نارضایتی و آغاز گفت‌وگو پیش از تبدیل آن به تصمیم خروج باشد.سیمرغ تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000| simorgh34000.com۱۳۴