چرا زنان کمتر از مردان حقوق میگیرند؟ بر اساس گزارش ILO در سال ۲۰۲۶، زنان شاغل در جهان هنوز بهطور متوسط ۲۰٪ کمتر از مردان دستمزد دریافت میکنند. اما این شکاف فقط به تفاوت در عدد حقوق محدود نمیشود. مسئولیتهای خانوادگی، تمرکز زنان در مشاغل کمدرآمد و دسترسی نابرابر به فرصتهای شغلی نیز در شکلگیری آن نقش دارند.سازمان بینالمللی کار (ILO) تأکید میکند که این شکاف صرفاً با تصویب یک قانون کاهش پیدا نمیکند؛ چراکه با یک مسئله اقتصادی، اجتماعی و سازمانی روبهرو هستیم. در مطالعه OECD درباره آلمان نیز حدود سهچهارم شکاف دستمزد میان زنان و مردان با مهارت مشابه به تفاوتهای درون شرکتها مربوط بوده است؛ از نوع نقش و سطح مسئولیت تا دسترسی به موقعیتهای بهتر.حدود یکچهارم دیگر نیز به حضور بیشتر زنان در شرکتها و صنایع کمدستمزد مربوط میشود. بنابراین، مسئله فقط «برابری در پرداخت» نیست؛برابری در دسترسی به فرصتهای شغلی و مسیرهای رشد نیز بخش مهمی از مسئله است. بهنظر شما ریشه اصلی این شکاف کجاست؟پرداخت نابرابر یا فرصت نابرابر؟سیمرغ، تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000 | simorgh34000.com۱۰۳راهکارهای منابع انسانی سیمرغ
پیام
دادههای گالوپ نشان میدهد کارکنانی که میان وضعیت کاری فعلی و مدل کاری مطلوبشان ناهماهنگی وجود دارد، ۸۱٪ بیشتر در معرض فرسودگی شغلی مداوم قرار میگیرند. این یافته نشان میدهد طراحی شغل، انعطافپذیری و تعادل میان کار و زندگی میتوانند نقش مهمی در تجربه و ماندگاری کارکنان داشته باشند.اما سازمانها چطور میتوانند این ناهماهنگی را کمتر کنند؟
در این مقاله، راهکارهای گالوپ برای بازنگری در طراحی مشاغل، با تمرکز بر جذب و نگهداشت بهتر زنان، را بخوانید.۴۱
رشد شغلی یا ارتقای سمت؟بر اساس دادههای مشترک CIPD و CEB، حدود ۷۰٪ کارکنان از فرصتهای پیشرفت شغلی خود در سازمان ناراضیاند؛ نارضایتیای که حتی جلوتر از حقوق و شیوه مدیریت مدیر مستقیم، یکی از مهمترین دلایل ترک سازمان است. بخشی از مسئله به تعریف محدود رشد برمیگردد؛ اینکه رشد را فقط حرکت به سمت موقعیتهای بالاتر بدانیم. درحالیکه طراحی مسیر شغلی بر اساس تجربه و یادگیری، رضایت کارکنان را تا ۲۴٪ افزایش میدهد؛ این رقم برای مسیرهای مبتنی بر سمت، حداکثر ۱۱٪ است. تمرکز بر توسعه مهارت و توانمندی کارکنان نیز رضایت شغلی را تا ۲۲٪ و احتمال ماندگاری را تا ۲۱٪ افزایش میدهد. با این حال، کمتر از یکسوم کارکنان معتقدند سازمانشان فرصتهای شغلی کافی برای رشد در اختیارشان میگذارد.بنابراین مسئله فقط طراحی مسیر ارتقا نیست؛ سازمانها باید مسیرهای متنوعتری برای یادگیری، کسب تجربه و توسعه توانمندی کارکنان ایجاد کنند و مفهوم رشد را تنها به «سمت بعدی» محدود نکنند. در سازمان شما اگر کسی نخواهد مدیر شود، باز هم مسیر مشخصی برای رشد دارد؟سیمرغ، تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000 | simorgh34000.com۶۴۱
#از_زبان_بزرگان
سال ۲۰۰۹، زمانی که جهان یکی از سختترین بحرانهای اقتصادی خود را تجربه میکرد، جان انگل (John Engel) رهبری WESCO International را برعهده گرفت.
تجربه رهبری او در سالهای بعد نشان داد که مدیران فقط برای حل مسائل امروز تصمیم نمیگیرند؛ آنها باید سازمان را برای فرصتها و چالشهای آینده آماده کنند.
شاید به همین دلیل، نگاه او به مدیریت فراتر از اداره امور روزمره است؛ دیدن امروز، فکر کردن به آینده و ساختن مسیر موفقیت پایدار.
سال ۲۰۰۹، زمانی که جهان یکی از سختترین بحرانهای اقتصادی خود را تجربه میکرد، جان انگل (John Engel) رهبری WESCO International را برعهده گرفت.
تجربه رهبری او در سالهای بعد نشان داد که مدیران فقط برای حل مسائل امروز تصمیم نمیگیرند؛ آنها باید سازمان را برای فرصتها و چالشهای آینده آماده کنند.
شاید به همین دلیل، نگاه او به مدیریت فراتر از اداره امور روزمره است؛ دیدن امروز، فکر کردن به آینده و ساختن مسیر موفقیت پایدار.
۱۲۲
بهرهوری بیشتر، با مدیریت هوشمندانه عملکرد بهرهوری سازمان تنها با ارزیابیهای دورهای، کنترل بیشتر یا تعیین چند شاخص افزایش پیدا نمیکند.سازمانها زمانی بهبود پایدار را تجربه میکنند که بتوانند عملکرد افراد، واحدها و کل سازمان را بهصورت یکپارچه مدیریت کنند. نرمافزار مدیریت عملکرد سیمرغ با رویکردی دادهمحور، به سازمانها کمک میکند اهداف را همراستا کنند، عملکرد کارکنان و واحدها را پایش کنند و تصمیمهای مدیریتی را بر اساس دادههای واقعی اتخاذ کنند. سیمرغ امروزه مورد اعتماد بیش از ۴۰۰ سازمان پیشرو همچون همراهاول، فرمند، سداد، بیمهما، سپ و... است. برای کسب اطلاعات بیشتر درباره راهکار مدیریت عملکرد سیمرغ، اینجا کلیک کنید.۵۱۱
فراخوان ارسال طرح برای چهارمین گردهمایی هیومنتاکهیومنتاک، فرصتی است برای روایت تجربههای واقعی و موفق اجرایی در حوزه منابع انسانی؛ جایی که متخصصان این حوزه، چالشها، مسیرهای طیشده و راهکارهای اثربخش خود را با جامعه منابع انسانی به اشتراک میگذارند.
از متخصصان و فعالان منابع انسانی دعوت میشود طرحهای اجرایی خود را تا تاریخ ۳۱ شهریور ۱۴۰۵ از طریق این لینک ارسال کنند.
طرحهای برگزیده در روز برگزاری رویداد، توسط صاحبان تجربه و در حضور بیش از ۴۰۰ متخصص منابع انسانی از سراسر کشور ارائه خواهند شد.
محل برگزاری: تهران زمان برگزاری: ۱۹ آبان ماه ۱۴۰۵ جهت کسب اطلاعات بیشتر و ارسال طرح، اینجا کلیک کنید.ما برای انسان گردهم آمدهایم
۳۳۶۳
فرهنگ سازمانی؛ آنچه مدیران میگویند یا آنچه کارکنان تجربه میکنند؟ فرهنگ سازمانی فقط مجموعهای از ارزشهای نوشتهشده، شعارهای سازمانی یا پیامهای مدیران نیست؛ بلکه در تجربههای روزمره کارکنان شکل میگیرد؛ از سیستمهای منابع انسانی و تصمیمهای مدیریتی تا تعاملات میان افراد. بر اساس پژوهشهای Gallup، کارکنان فرهنگ سازمان را از دو مسیر اصلی تجربه میکنند:تجربههای سازمانی (Institutional Moments)مانند فرآیندهای استخدام، مدیریت عملکرد، توسعه کارکنان و سایر سیستمهای رسمی سازمان.تجربههای بینفردی (Interpersonal Moments)مانند رفتار مدیران، کیفیت همکاری تیمها و نحوه تعامل افراد با یکدیگر.
مدیران ارشد با تصمیمها و اولویتهای خود، جهت فرهنگ را مشخص میکنند؛ مدیران با رفتارهای روزمره، آن را به تجربهای واقعی تبدیل میکنند و کارکنان با رفتارهای خود، فرهنگ موجود را تقویت یا تغییر میدهند. چالش زمانی آغاز میشود که میان «فرهنگی که سازمان درباره آن صحبت میکند» و «فرهنگی که کارکنان تجربه میکنند» فاصله ایجاد شود.همچنین، یافتههای Gallup نشان میدهد کارکنانی که احساس ارتباط قویتری با فرهنگ سازمان خود دارند: ۴.۳ برابر بیشتر درگیر و متعهد به کار هستند. ۵.۳ برابر بیشتر سازمان خود را به دیگران توصیه میکنند. ۶۲٪ کمتر دچار فرسودگی شغلی میشوند. ۴۷٪ کمتر به فکر ترک سازمان هستند.در نهایت، فرهنگ سازمانی چیزی نیست که فقط درباره آن صحبت کنیم؛ چیزی است که کارکنان هر روز تجربه میکنند.
در سازمان شما، آنچه درباره فرهنگ گفته میشود چقدر با تجربه واقعی کارکنان همراستاست؟سیمرغ، تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000 | simorgh34000.com۷۳۱۱
روز کارمند؛ بهانهای برای قدردانی از کسانی که پشت هر «انجام شد»، ساعتها تلاش کردهاند.
هر «انجام شد» در محیط کار داستانی دارد؛ داستانی از چالشهایی که همیشه دیده نمیشوند.یه جلسه بذاریم برای جلسهای که قراره داشته باشیمفقط یه اصلاح کوچیک نیاز داره این کار فقط از تو برمیاد این کار فورسه! یه نسخه PDF هم میخوام نسخه نهایی_Final_v8_واقعاً_آخرین پرینتری که دقیقاً امروز تصمیم گرفته همکاری نکنه تغییر لحظه آخری قبل از تحویل
و با وجود تمام این لحظهها...آدمهایی هستند که با مسئولیتپذیری، پیگیری و همراهی، کارها را جلو میبرند؛ کسانی که میان ددلاینها، جلسات، تغییرات لحظهای و درخواستهای فوری، هر روز تلاش میکنند تا چرخ سازمانها حرکت کند.
شاید بسیاری از این تلاشها دیده نشوند، اما همین پیگیریها، همین حل کردن مسئلهها و همین قدمهای کوچک هستند که مسیر موفقیت سازمانها را میسازند.
۴ شهریور؛ روز قدردانی از تمام کارمندانی که هر روز با قدمهای کوچک اما اثرگذار، سازمانها را جلو میبرند.
سیمرغ، تعالی انسان در سازمان | @simorgh34000 | simorgh34000.com
هر «انجام شد» در محیط کار داستانی دارد؛ داستانی از چالشهایی که همیشه دیده نمیشوند.یه جلسه بذاریم برای جلسهای که قراره داشته باشیم
فقط یه اصلاح کوچیک نیاز داره این کار فقط از تو برمیاد این کار فورسه! یه نسخه PDF هم میخوام نسخه نهایی_Final_v8_واقعاً_آخرین پرینتری که دقیقاً امروز تصمیم گرفته همکاری نکنه تغییر لحظه آخری قبل از تحویل و با وجود تمام این لحظهها...آدمهایی هستند که با مسئولیتپذیری، پیگیری و همراهی، کارها را جلو میبرند؛ کسانی که میان ددلاینها، جلسات، تغییرات لحظهای و درخواستهای فوری، هر روز تلاش میکنند تا چرخ سازمانها حرکت کند.
شاید بسیاری از این تلاشها دیده نشوند، اما همین پیگیریها، همین حل کردن مسئلهها و همین قدمهای کوچک هستند که مسیر موفقیت سازمانها را میسازند.
۴ شهریور؛ روز قدردانی از تمام کارمندانی که هر روز با قدمهای کوچک اما اثرگذار، سازمانها را جلو میبرند.
سیمرغ، تعالی انسان در سازمان
| @simorgh34000 | simorgh34000.com۱۸۲
پشتپرده انتخاب مدیرعامل جدید اپل؛ جان ترنوس چگونه برای رهبری اپل آماده شد؟ اپل از ۱ سپتامبر ۲۰۲۶ وارد فصل جدیدی از تاریخ خود میشود؛ زمانی که جان ترنوس (John Ternus) پس از بیش از ۲۵ سال فعالیت در این شرکت، جایگزین تیم کوک خواهد شد.اما این انتخاب، یک تصمیم ناگهانی یا صرفاً بر اساس یک عنوان شغلی نیست؛ بلکه نتیجه مسیری است که طی بیش از دو دهه در یکی از پیچیدهترین سازمانهای فناوری جهان ساخته شده است.
ترنوس در سال ۲۰۰۱ به اپل پیوست؛ زمانی که یک مهندس سختافزار در تیم طراحی محصولات بود. مسیر حرفهای او از حل مسائل فنی و توسعه محصول آغاز شد و بهتدریج با پذیرش مسئولیتهای بزرگتر، به رهبری تیمهای مهندسی و تصمیمهای کلیدی محصول رسید.او در توسعه و تکامل محصولاتی مانند iPhone، iPad، Mac، AirPods و Apple Watch نقش داشت و از یک Individual Contributor به یک People Leader تبدیل شد.
در سوی دیگر، تیم کوک میراث بزرگی برای اپل بر جای گذاشت. او شرکتی را که در زمان شروع مدیریت خود حدود ۳۵۰ میلیارد دلار ارزش داشت، به یکی از ارزشمندترین شرکتهای تاریخ با ارزش چند تریلیون دلاری رساند.بخش مهمی از موفقیت کوک به توانایی او در مدیریت عملیات، زنجیره تأمین جهانی، کنترل کیفیت و مقیاسپذیری کسبوکار بازمیگردد؛ تواناییهایی که به اپل اجازه دادند محصولات خود را در مقیاسی جهانی و با ثبات بالا عرضه کند.
اما دوران کوک بدون چالش نبود. برخی منتقدان معتقدند اپل در سالهای اخیر بیشتر بر توسعه تدریجی محصولات موجود تمرکز داشته و در حوزههایی مانند هوش مصنوعی مولد (Generative AI) نسبت به شرکتهایی مانند Microsoft و Google با سرعت کمتری حرکت کرده است؛ موضوعی که تأخیر در بازطراحی Siri یکی از نشانههای آن بود. حالا جان ترنوس در شرایطی رهبری اپل را بر عهده میگیرد که این شرکت به مدیری نیاز دارد که بتواند میان عمق فنی محصولات، نوآوری، توسعه فناوریهای جدید و هدایت یک سازمان جهانی تعادل ایجاد کند.انتخاب ترنوس یک پیام مهم برای سازمانها دارد:
رهبران آینده معمولاً زمانی که یک سازمان به آنها نیاز پیدا میکند ساخته نمیشوند؛ آنها سالها قبل، با تجربههای واقعی، توسعه تدریجی و پذیرش مسئولیتهای بزرگتر شکل میگیرند.
۱۶۱۰