۸:۳۳
اگر می‌خواهید مدیر توانا باشید بادقت مطالعه کنید و عمل کنیدH.R.A 14 نکته دمینگ (DEMING) #تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو Www.tmshidco.ir بخش عمده نوآوری های مدیریتی ژاپن در نیمه دوم قرن بیستم حاصل تلاش های دکتر دبلیو ادواردز دمینگ امریکایی بود. دمینگ ، که در سال 1993 در گذشت، مبتکر خستگی ناپذیر در علم مدیریت و مدافع سرسخت کیفیت بود. در سال 1992 دمینگ در یک تله کنفرانس ، حاصل مطالعات خود را ارائه کرد.
دکتر دمینگ بیشتر به خاطر" 14 نکته " اش مشهور است، دستور العملی برای درمان بیماری های مدیریت امروز. بسیاری از این نکات امروز در برنامه ی عادی بنگاه های اقتصادی امریکا قرار دارند اما 30 سال پیش دکتر به آنها توجه کرد.
۱. هدف خود را به صورتی پایدار ، افزایش کیفیت محصولات و خدمات قرار دهید. با این نیت که با رقبا رقابت کنید ، در بازار بمانید و کارآفرینی کنید.
۲. فلسفه ی جدید را بپذیرید. ما در عصر اقتصادی نوینی هستیم. مدیران باید این چالش را بپذیرند، مسئولیت های خود را بیاموزند و رهبری تغییرات را به دست بگیرند.
۳. برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بررسی محصولات پس از تولید را کنار بگذارید. به جای آن کیفیت را از همان اول وارد محصولات خود کنید.
۴. به جای پایین آوردن قیمت کالا و کنار آن سود خود، هزینه های کلی را پایین بیاورید.
۵. سامانه های تولید و خدمات را به طور پیوسته تا ابد بهتر کنید تا کیفیت و بازدهی بالاتر برود و در نتیجه هزینه ها پایین تر بیاید.
۶. آموزش در حین کار را برای کارگران فراهم کنید.
۷. رهبری را نهادینه کنید. هدف رهبری باید کمک به افراد و دستگاه ها باشد تا کار خود را بهتر انجام دهند.
۸. ترس را از محیط کار حذف کنید با همه بتوانند به طور موثر برای شرکت کار کنند.
۹. دیوار های میان دپارتمان ها را بردارید . کارکنان واحدهای پژوهش ، طراحی ، فروش و تولید باید به شکل یک تیم کار کنند تا بتوانند مشکلات تولید و کاربرد محصولات را به موقع پیش بینی کنند.
۱۰. از شعارهای پر زرق و برق و همین طور نصیحت به کارگران برای رسیدن به نقایص و ضایعات صفر پرهیز کنید. این نصیحت ها فقط منجر به بروز روابط رقابتی ناسالم می شود، چرا که دلیل کیفیت و بازدهی کم در سیستم های کاری است و از اختیار نیروی کار خارج است. به جای کارگران فرایندها را اصلاح کنید.
۱۱. الف) به جای تعریف معیارهای کاری و توقع ، به رهبری بپردازید. ب) از مدیریت برمبنای هدف ، اعداد، ارقام پرهیز کنید و به جای آن رهبری کنید.
۱۲. الف) موانعی را که مانع احساس غرور کارگران ساعتی می شود بردارید. مسئولیت سرپرستان باید از کمیت به کیفیت تغییر یابد. ب) موانعی را که مدیران و مهندسان را از حق احساس غرور نسبت به کارشان محروم می کند، بردارید. یعنی از ارزیابی کار بر مبنای اعداد به دست آمده پرهیز کنید.
۱۳. یک برنامه ی جدی برای آموزش و رشد حرفه ای در سازمان نهادینه کنید.
۱۴. در سازمان همه را وادار کنید تا این تحول را تحقق ببخشند.
Www.tmshidco.ir #تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو
۱۸:۵۶
www.tmshidco.ir#تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو
چرا مردم در برابر تغییرات مقاومت می کنند؟
نمی توان از اعمال تغییرات جلوگیری کرد، اما چرا مردم همیشه در برابر آن مقاومت می کنند؟ گفته می شود که تغییر و تحول، تنها "ثابت واقعی" است. به طور کلی، مردم به تغییر و دگرگونی روی خوش نشان نمی دهند، به ویژه اگر خودشان آنها را اعمال نکرده باشند.
بیشتر رهبران تمایل دارند که تحت هر شرایطی، با تمام قوا وارد میدان شوند؛ با اینحال افرادی نیز وجود دارند که تمایلی به ایجاد تغییر ندارند و حتی از اعمال آنها در زندگیشان، واهمه دارند؛ گاهی اوقات باید قدردان این افراد باشیم!
مردم به روش های مختلفی در برابر تغییر و تحول واکنش نشان می دهند. بعضی از افراد با ترس و واهمه نسبت به آن عکس العمل نشان می دهند. اما گروهی نیز وجود دارند که با انکار کردن، پاسخ می دهند. شاید اگر بدانیم که دلیل مقاومت در برابر تغییر و دگرگونی چیست، بتوانیم روش های بهتری را برای کنترل آن به کار بگیریم.در ادامه با 5 دلیلی آشنا می شوید که از مقاومت در برابر تغییر و راهکارهای مقابله با آن خبر می دهد:
1. مردم از متفاوت بودن واهمه دارند، مخصوصا در حالتی که هیچ نمونه ی قبلی وجود نداشته باشد.
2. مردم احساس ضعف، استرس و در هم شکستی می کنند.
3. خروج از وضع موجود، مردم را می ترساند.
4. مردم به کسانی که تغییرات را ایجاد می کنند، اعتماد ندارند.
5. مردم می دانند که اعمال تغییرات، مجموعه ای از امکانات و مشکلات جدید را به همراه خواهد داشت.
www.tmshidco.ir #تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو@tmshidco
چرا مردم در برابر تغییرات مقاومت می کنند؟نمی توان از اعمال تغییرات جلوگیری کرد، اما چرا مردم همیشه در برابر آن مقاومت می کنند؟ گفته می شود که تغییر و تحول، تنها "ثابت واقعی" است. به طور کلی، مردم به تغییر و دگرگونی روی خوش نشان نمی دهند، به ویژه اگر خودشان آنها را اعمال نکرده باشند.
بیشتر رهبران تمایل دارند که تحت هر شرایطی، با تمام قوا وارد میدان شوند؛ با اینحال افرادی نیز وجود دارند که تمایلی به ایجاد تغییر ندارند و حتی از اعمال آنها در زندگیشان، واهمه دارند؛ گاهی اوقات باید قدردان این افراد باشیم!
مردم به روش های مختلفی در برابر تغییر و تحول واکنش نشان می دهند. بعضی از افراد با ترس و واهمه نسبت به آن عکس العمل نشان می دهند. اما گروهی نیز وجود دارند که با انکار کردن، پاسخ می دهند. شاید اگر بدانیم که دلیل مقاومت در برابر تغییر و دگرگونی چیست، بتوانیم روش های بهتری را برای کنترل آن به کار بگیریم.در ادامه با 5 دلیلی آشنا می شوید که از مقاومت در برابر تغییر و راهکارهای مقابله با آن خبر می دهد:
1. مردم از متفاوت بودن واهمه دارند، مخصوصا در حالتی که هیچ نمونه ی قبلی وجود نداشته باشد.
2. مردم احساس ضعف، استرس و در هم شکستی می کنند.
3. خروج از وضع موجود، مردم را می ترساند.
4. مردم به کسانی که تغییرات را ایجاد می کنند، اعتماد ندارند.
5. مردم می دانند که اعمال تغییرات، مجموعه ای از امکانات و مشکلات جدید را به همراه خواهد داشت.
www.tmshidco.ir #تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو@tmshidco
۱۸:۱۲
۱۵:۰۳
۱۵:۰۳
Www.tmshidco.ir توهم مدیریت چیست؟
توهم مدیریت به معنی باور کردن به وجود مدیریت و کنترل کامل بر موارد مختلف در یک سازمان، در حالی که در واقع این کنترل و مدیریت به صورت کامل وجود ندارد، است. به عبارت دیگر، توهم مدیریت به معنی وجود تصوری در ذهن افراد درباره اینکه همه چیز در یک سازمان به طور کامل کنترل شده و مدیریت می‌شود، بدون در نظر گرفتن واقعیت و عوامل خارجی است.
توهم مدیریت معمولاً در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، در حوزه‌های مختلف مانند اقتصاد، سیاست، ارتباطات و... مشاهده می‌شود. این توهم ممکن است باعث شود که مدیران، به دلیل باور در کنترل کامل، در تصمیم‌گیری‌های خود بسیار جسورانه عمل کنند و از عوامل خارجی مانند بازار، رقبا و تحولات جدید صرف نظر کنند که می‌تواند به شدت بر سازمان تأثیر بگذارد. به علاوه، توهم مدیریت می‌تواند باعث ایجاد فاصله بین مدیران و کارکنان شود و ممکن است باعث ایجاد نارضایتی کارکنان و کاهش عملکرد سازمانی شود.
عوامل مختلفی می‌توانند باعث ایجاد توهم مدیریت شوند. این عوامل شامل عدم شفافیت در اطلاعات، کاستی‌های سیستمی و عدم شناخت واقعیت‌های خارجی میشوند. همچنین، استفاده از فناوری‌های مدیریتی نامناسب و عدم توجه به نیازهای کارکنان و مشتریان نیز می‌تواند باعث ایجاد توهم مدیریت شود.
برای جلوگیری از ایجاد توهم مدیریت، می‌توان از روش‌های مختلفی استفاده کرد. این روش‌ها شامل افزایش شفافیت در اطلاعات، استفاده از فناوری‌های مدیریتی بهینه، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌های سازمانی، توجه به نیازهای مشتریان و تحلیل دقیق واقعیت‌های خارجی میشوند. همچنین، توجه به رشد شرکت، توسعه فردی و حرکت به سمت اهداف بلندمدت می‌تواند کمک کننده باشد.
در نهایت، مدیران باید به این نکته توجه داشته باشند که هیچ سازمانی کنترل کاملی بر تمام عوامل خارجی ندارد و همیشه باید با تغییرات و تحولات جدید سازگار باشدند. بنابراین، اصلاح تصورات نادرست در مورد مدیریت و توسعه فردی می‌تواند بهترین راهکار برای پیشگیری از ایجاد توهم مدیریت باشد.
H.R.A
توهم مدیریت چیست؟توهم مدیریت به معنی باور کردن به وجود مدیریت و کنترل کامل بر موارد مختلف در یک سازمان، در حالی که در واقع این کنترل و مدیریت به صورت کامل وجود ندارد، است. به عبارت دیگر، توهم مدیریت به معنی وجود تصوری در ذهن افراد درباره اینکه همه چیز در یک سازمان به طور کامل کنترل شده و مدیریت می‌شود، بدون در نظر گرفتن واقعیت و عوامل خارجی است.
توهم مدیریت معمولاً در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، در حوزه‌های مختلف مانند اقتصاد، سیاست، ارتباطات و... مشاهده می‌شود. این توهم ممکن است باعث شود که مدیران، به دلیل باور در کنترل کامل، در تصمیم‌گیری‌های خود بسیار جسورانه عمل کنند و از عوامل خارجی مانند بازار، رقبا و تحولات جدید صرف نظر کنند که می‌تواند به شدت بر سازمان تأثیر بگذارد. به علاوه، توهم مدیریت می‌تواند باعث ایجاد فاصله بین مدیران و کارکنان شود و ممکن است باعث ایجاد نارضایتی کارکنان و کاهش عملکرد سازمانی شود.
عوامل مختلفی می‌توانند باعث ایجاد توهم مدیریت شوند. این عوامل شامل عدم شفافیت در اطلاعات، کاستی‌های سیستمی و عدم شناخت واقعیت‌های خارجی میشوند. همچنین، استفاده از فناوری‌های مدیریتی نامناسب و عدم توجه به نیازهای کارکنان و مشتریان نیز می‌تواند باعث ایجاد توهم مدیریت شود.
برای جلوگیری از ایجاد توهم مدیریت، می‌توان از روش‌های مختلفی استفاده کرد. این روش‌ها شامل افزایش شفافیت در اطلاعات، استفاده از فناوری‌های مدیریتی بهینه، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌های سازمانی، توجه به نیازهای مشتریان و تحلیل دقیق واقعیت‌های خارجی میشوند. همچنین، توجه به رشد شرکت، توسعه فردی و حرکت به سمت اهداف بلندمدت می‌تواند کمک کننده باشد.
در نهایت، مدیران باید به این نکته توجه داشته باشند که هیچ سازمانی کنترل کاملی بر تمام عوامل خارجی ندارد و همیشه باید با تغییرات و تحولات جدید سازگار باشدند. بنابراین، اصلاح تصورات نادرست در مورد مدیریت و توسعه فردی می‌تواند بهترین راهکار برای پیشگیری از ایجاد توهم مدیریت باشد.
H.R.A
۷:۴۹
۹:۵۹
۱۵:۰۵
مهارت های ضروری برای موفقیت در هر کاری مهارت نگارش: نگارش خوب داشتن، مهارتی است که شانس شما را برای ترقیِ شغلی، جذب مشتریان مهم‌تر و تأمین مالیِ کسب‌و‌کارتان بیشتر خواهد کرد. مهارت سخنرانی: فن بیان و سخنرانی محکم و متقاعد کننده نمودن، خواه در مقابل یک نفر باشد و خواه در مقابل هزاران نفر، جزو مهارت هایی است که با تمرین کردن می توان در آن تسلط پیدا نمود.تفکر انتقادی داشتن: هر شخص می بایست توانایی ارزیابی اطلاعات و جداسازی اطلاعان بی ارزش از اطلاعات ارزشمند را داشته باشد و بتواند معنای آن ها را درک نماید.تحقیق و پژوهش: امروزه دیگر نمی توان ادعا کرد که فردی بتواند در مورد همه چیز اطلاعات داشته باشد. ولو این اطلاعات به میزان بسیار اندک باشد!خود-مدیریتی: برای حرکت در مسیر ترقی و پیشرفت لازم است که عادت های مفیدی را در خود پرورش دهید و در مهارت هایی که در این مسیر لازم است مانند سازماندهی و نظم بهره کافی را برده باشید.تصمیم‌گیری: تصمیم گیری به عنوان رابط و پلی است که می تواند اطلاعات را به عمل متصل سازد.Www.tmshidco.ir H.R.A
۱۵:۰۶
Www.tmshidco.ir چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟
۸۵درصد شرکت‌ها در جهان، حداقل یک‌بار در طول دوره کار تصمیم گرفته‌اند «دگرگونی اساسی» در فعالیت خود در قالب طرح توسعه، تحول سازمانی و...انجام دهند؛ اما ۷۵درصد آنها ناکام شدهاند. علت این شکست به «طرز فکر و عملکرد رهبر سازمانی در اجرای تصمیم» مربوط است. راز شکست، «مقاومت کارکنان» است آنجا که مدیر به شکل «پنهانی» قصد تغییر رویه‌ای حتی به نفع سازمان را دارد.
از میان توضیحات و استدلال‌‌‌هایی که به‌‌‌طورمعمول در ارتباط با چرایی سخت بودن فرآیند دگرگونی در سازمان‌ها مطرح میشوند، یک مورد وجود دارد که متاسفانه توجه چندانی به آن نمی‌شود اما به نظر مهمترین و واقع‌‌‌بینانه‌‌‌ترین دلیل برای توجیه مقاومت‌‌‌ها در برابر دگرگونی‌‌‌های بزرگ در سازمان‌ها محسوب می‌شود و آن عبارت است از: ترس‌‌‌ها و تردیدهای نهفته در ذهن کارکنان و حتی مدیران سازمان در قبال تغییرات بزرگی که قرار است اتفاق بیفتد و ممکن است آرامش آنها را به هم بزند. درواقع، این در طبیعت ما انسان‌‌‌هاست که در زمان روبه‌رو شدن با هر تغییر و موقعیت جدید و ناشناخته‌‌‌ای دچار نگرانی و پریشانی می‌‌‌شویم و ترجیح می‌‌‌دهیم موقعیت قبلی را که به آن عادت داشته‌‌‌ایم تداوم ببخشیم.
با این همه، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها با علم به وجود چنین ترس و تردیدهای طبیعی و رایج در میان کارکنانشان، در زمان آغاز دگرگونی‌‌‌های بزرگشان به مسیر اشتباه رفته و بر در بسته می‌‌‌کوبند و در پایان هم دستاورد چندانی نصیبشان نمی‌شود. مشکل اینجاست که سازمان‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ و موردنیاز، بخش عمده توجه خود را معطوف به طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و اجرای مطلوب آنها می‌کنند و درنتیجه از توجه و تمرکز روی بعد انسانی و احساسی قضیه دگرگونی و ذهنیت کارکنان در قبال تغییر و تحولاتی که در پیش است، غفلت می‌کنند و همین غفلت خطرناک و مهلک است که زمینه‌‌‌ساز ناکام ماندن بسیاری از دگرگونی‌‌‌ها و تحولاتی است که قرار بوده در شرکت‌ها اتفاق بیفتند، اما با شکست و ناکامی روبه‌رو شدهاند.
چه باید کرد؟موثرترین و ماندگارترین دگرگونی‌‌‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌ها در ابتدا در ذهن و درون افراد، چه مدیران و چه کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان، شکل می‌‌‌گیرند و بعد از تغییر نگرش‌‌‌ها، عقاید و ذهنیت آنهاست که می‌توان به پیاده شدن موفق تغییر و تحولات در استراتژی‌‌‌ها، سیاست‌ها،رویکردها و فرآیندهای عملیاتی در درون سازمان امیدوار بود. بر این اساس، اگر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان قصد دارند در درون سازمان‌های تحت رهبری‌‌‌شان طرحی نو دراندازند و دگرگونی‌‌‌های بزرگی را در آنجا رقم بزنند، باید در ابتدا ذهنیت و تفکرات خودشان را بهطور اساسی و عمیق مورد تجدیدنظر قرار دهند و بعد از دگرگون‌‌‌سازی افکار و نگرش‌‌‌های خود سراغ تغییر دادن ذهنیت و نگرش‌‌‌های کارکنان رفته و آنها را نیز برای پذیرش تغییرات برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده و مشارکت در اجرای آنها توجیه و تشویق کنند. مدیران باید بدانند پس از موفقیت در این دو مرحله باید سراغ ابلاغ تغییر و تحولات موردنظر به‌‌‌صورت رسمی و علنی بروند.
علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید در این مسیر از توجه ویژه به خرد جمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان فرآیند تغییر غفلت کنند و در این میان باید از بهترین و کارآمدترین ابزاری که در اختیاردارند یعنی «فرهنگ‌‌‌سازمانی» در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های تحولی جدید و توجیه‌‌‌پذیر کردن آنها بهره ببرند.
منبع: Stanford Business Journal
Www.tmshidco.ir #تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو H.R.A
چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟۸۵درصد شرکت‌ها در جهان، حداقل یک‌بار در طول دوره کار تصمیم گرفته‌اند «دگرگونی اساسی» در فعالیت خود در قالب طرح توسعه، تحول سازمانی و...انجام دهند؛ اما ۷۵درصد آنها ناکام شدهاند. علت این شکست به «طرز فکر و عملکرد رهبر سازمانی در اجرای تصمیم» مربوط است. راز شکست، «مقاومت کارکنان» است آنجا که مدیر به شکل «پنهانی» قصد تغییر رویه‌ای حتی به نفع سازمان را دارد.
از میان توضیحات و استدلال‌‌‌هایی که به‌‌‌طورمعمول در ارتباط با چرایی سخت بودن فرآیند دگرگونی در سازمان‌ها مطرح میشوند، یک مورد وجود دارد که متاسفانه توجه چندانی به آن نمی‌شود اما به نظر مهمترین و واقع‌‌‌بینانه‌‌‌ترین دلیل برای توجیه مقاومت‌‌‌ها در برابر دگرگونی‌‌‌های بزرگ در سازمان‌ها محسوب می‌شود و آن عبارت است از: ترس‌‌‌ها و تردیدهای نهفته در ذهن کارکنان و حتی مدیران سازمان در قبال تغییرات بزرگی که قرار است اتفاق بیفتد و ممکن است آرامش آنها را به هم بزند. درواقع، این در طبیعت ما انسان‌‌‌هاست که در زمان روبه‌رو شدن با هر تغییر و موقعیت جدید و ناشناخته‌‌‌ای دچار نگرانی و پریشانی می‌‌‌شویم و ترجیح می‌‌‌دهیم موقعیت قبلی را که به آن عادت داشته‌‌‌ایم تداوم ببخشیم.
با این همه، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها با علم به وجود چنین ترس و تردیدهای طبیعی و رایج در میان کارکنانشان، در زمان آغاز دگرگونی‌‌‌های بزرگشان به مسیر اشتباه رفته و بر در بسته می‌‌‌کوبند و در پایان هم دستاورد چندانی نصیبشان نمی‌شود. مشکل اینجاست که سازمان‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ و موردنیاز، بخش عمده توجه خود را معطوف به طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و اجرای مطلوب آنها می‌کنند و درنتیجه از توجه و تمرکز روی بعد انسانی و احساسی قضیه دگرگونی و ذهنیت کارکنان در قبال تغییر و تحولاتی که در پیش است، غفلت می‌کنند و همین غفلت خطرناک و مهلک است که زمینه‌‌‌ساز ناکام ماندن بسیاری از دگرگونی‌‌‌ها و تحولاتی است که قرار بوده در شرکت‌ها اتفاق بیفتند، اما با شکست و ناکامی روبه‌رو شدهاند.
چه باید کرد؟موثرترین و ماندگارترین دگرگونی‌‌‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌ها در ابتدا در ذهن و درون افراد، چه مدیران و چه کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان، شکل می‌‌‌گیرند و بعد از تغییر نگرش‌‌‌ها، عقاید و ذهنیت آنهاست که می‌توان به پیاده شدن موفق تغییر و تحولات در استراتژی‌‌‌ها، سیاست‌ها،رویکردها و فرآیندهای عملیاتی در درون سازمان امیدوار بود. بر این اساس، اگر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان قصد دارند در درون سازمان‌های تحت رهبری‌‌‌شان طرحی نو دراندازند و دگرگونی‌‌‌های بزرگی را در آنجا رقم بزنند، باید در ابتدا ذهنیت و تفکرات خودشان را بهطور اساسی و عمیق مورد تجدیدنظر قرار دهند و بعد از دگرگون‌‌‌سازی افکار و نگرش‌‌‌های خود سراغ تغییر دادن ذهنیت و نگرش‌‌‌های کارکنان رفته و آنها را نیز برای پذیرش تغییرات برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده و مشارکت در اجرای آنها توجیه و تشویق کنند. مدیران باید بدانند پس از موفقیت در این دو مرحله باید سراغ ابلاغ تغییر و تحولات موردنظر به‌‌‌صورت رسمی و علنی بروند.علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید در این مسیر از توجه ویژه به خرد جمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان فرآیند تغییر غفلت کنند و در این میان باید از بهترین و کارآمدترین ابزاری که در اختیاردارند یعنی «فرهنگ‌‌‌سازمانی» در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های تحولی جدید و توجیه‌‌‌پذیر کردن آنها بهره ببرند.
منبع: Stanford Business Journal
Www.tmshidco.ir #تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو H.R.A
۷:۰۹
۸:۲۰
پیشنهادات هوشمندبرای افرادباهوش فروش ویژه بهارانه "شیدکو" به همراه تخفیفات طلایی برای شما که ارزشمندید...http://tmshidco.ir0216564649109120276329
فروش ویژه بهارانه "شیدکو" به همراه تخفیفات طلایی برای شما که ارزشمندید...http://tmshidco.ir0216564649109120276329۱۷:۳۵
http://tmshidco.irاز میان کسانی که برای دعای باران به تپه می روند، تنها کسی که با خود چتر می برد ؛ به کارش ایمان دارد ...تولیدی چراغ خودرو "شیدکو"http://tmshidco.ir0216564649109120276329
تولیدی چراغ خودرو "شیدکو"http://tmshidco.ir0216564649109120276329۱۷:۳۸
۱۰:۱۰
شوخ طبعی"Why great leaders take humor seriously?"
شوخ طبعی، یک مهارت قابل آموزش و یکی از نادیده گرفته شده ترین دارایی‌ها در محل کار است. رهبرانی با حس شوخ طبعی 27� انگیزه بیشتری دارند. تیم های آن ها به هم پیوسته تر و خلاق تر هستند. همچنین طنز و شوخ طبعی باعث افزایش فروش سازمان می شود.
شوخ‌طبعی باعث کوتاه تر شدن مسیر ارتباطات نیز می شود. بنابراین وقتی دو فرد غریبه قبل از مکالمه یک شوخ‌طبعی را به اشتراک می گذارند، در نهایت اطلاعات شخصی بیشتری را فاش می کنند و احساس صمیمیت بیشتری می کنند.
یکی از مهمترین ویژگی هایی که باعث اعتماد به یک رهبر می‌شود این است که مثل یک فرد معمولی صحبت کند و شوخ‌طبع باشد و خودش را بهترین فرد سازمان نداند. ما می توانیم کارهای جدی انجام دهیم بدون اینکه خودمان را خیلی جدی بگیریم، و در واقع اغلب می توانیم آنها را بهتر و زیباتر انجام دهیم. با هم خندیدن در محل کار باعث می‌شود که احساس کنیم بیشتر به هم متصل هستیم و مغز ما را با هورمون های مرتبط با عشق پر می کند.
H.R.Awww.tmshidco.ir
۱۰:۰۰
تجربه دیوانه‌کننده مدیریت یک کارمند بی‌نظم!مدیریت یک کارمند بی‌نظم یک تجربه دیوانه‌کننده است. چطور می‌توانیم به کارمندی که ذهنش آشفته و برنامه‌هایش قاطی و درهم و برهم است کمک کنیم که رویه‌اش را تغییر دهد؟ چطور به او گوشزد کنیم که حواسش به جلسات، مناسبت‌ها و ایمیل‌ها باشد؟ و آیا اصلا امکانش هست که به کسی که ذاتا تمایل به بی‌نظمی دارد کمک کنیم؟«الیزابت گریس ساندرز»، نویسنده کتاب «چطور زمان خود را مثل پول سرمایه‌گذاری کنیم» در این باره می‌گوید: «وقتی با یک آدم بی‌نظم سر و کار دارید، مطمئن نیستید آیا قرار است دسته گل به آب بدهد یا کارش را به موقع انجام دهد و همین شما را عصبی می‌کند.» شاید درکش برایتان سخت باشد که چطور بعضی از آدم‌ها به این سبک عادت دارند. «لیندا هیل»، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد معتقد است که هدف شما باید این باشد: توضیح اینکه «تیم به چه چیزهایی نیاز دارد» و «شما به‌عنوان رئیس برای آنکه بازدهی داشته باشید به چه چیزهایی نیاز دارید.» در اینجا چند استراتژی را با هم مرور می‌کنیم.ابعاد مشکل را بررسی کنیدهیل توصیه می‌کند که علت و تاثیرات بی‌نظمی کارمندتان را بررسی کنید. ابتدا ببینید نشانه‌هایش چیست؟ آیا وقتی به اتاقش می‌روید، کوهی از کاغذ روی هم تلنبار شده؟ آیا از کارهایش عقب است؟ آیا دیر به جلسه‌ها می‌رسد؟ سپس از خودتان بپرسید: «آیا رویکرد این کارمند، صرفا یک تفاوت در سبک کار کردن است یا دارد آسیب می‌زند؟» هیل می‌گوید: «اگر کارمند شما بی‌نظم، اما در عین حال قابل اعتماد است، لازم نیست اقدامی کنید.» ساندرز هم با او موافق است: «ببینید کدام مسائل قابل مذاکره هستند و از کدام مسائل می‌توانید چشم‌پوشی کنید.»
همدلی کنیدسپس باید ریشه آن رفتار را پیدا کنید. آیا کارمندتان همیشه این‌جوری بوده؟ یا به‌تازگی این رفتار را از خودش نشان می‌دهد؟ شاید دچار اختلال «کم‌توجهی- بیش‌فعالی» (ADHD) است یا مشکل دیگری دارد که منظم بودن را برایش تبدیل به یک چالش کرده است.حداقل این را به خودتان بقبولانید که نظم یک مهارت است که هر کسی آن را ندارد. شاید منظم بودن برای شما مثل آب خوردن باشد اما برای بعضی‌ها سخت است.
با کارمندتان صحبت کنیدساندرز می‌گوید اگر گرایش‌های کارمندتان به بازدهی تیم لطمه می‌زند، باید یک چیزی بگویید. به او کمک کنید که پیامدهای بی‌نظمی‌اش را ببیند و درک کند. شاید به خاطر تاخیر او در انجام کارها، شرکت مجبور شود هزینه بدهد. شاید رفتار او در آینده برای بقیه دردسرساز شود. یا در مشتریان ذهنیت بد ایجاد کند. با او درباره راه‌های حل مشکل صحبت کنید.
روش‌های موثر را به اشتراک بگذاریدساندرز می‌گوید سیستم‌ها و روش‌های خود را برایش توضیح دهید. بگویید که خودتان چطور کارها را پیگیری و به خود یادآوری می‌کنید. این می‌تواند شامل «لیست کارها، بایگانی، نام‌گذاری فایل‌ها و بازنگری پروژه» باشد. شاید برای شما، اینها ساده باشند اما ممکن است او هرگز به این کارها حتی فکر نکرده باشد. ساندرز در ادامه می‌گوید: «اشتراک‌گذاری خوب است اما نباید حالت دستوری پیدا کند. مغز آدم‌ها با هم فرق دارد (از نظر نحوه فکر کردن و یادگیری، واکنش و...) پس باید به آنها فضایی برای مانور بدهید که اگر خواستند کارها را به روش خودشان انجام دهند.»
توصیه‌های کاری ارائه دهیدساندرز پیشنهاد می‌کند که به جای بازخواست او، از درِ خیرخواهی وارد شوید. بگویید که صلاح او را می‌خواهید. بگویید که اصلاح رفتارش در یک زمینه خاص چقدر به نفعش است. در این صورت او تمایل بیشتری به تغییر رفتار خواهد داشت. هیل می‌گوید: «به او یادآوری کنید که اگر نظم را رعایت کند، ذهنیت دیگران درباره‌اش بهتر خواهد شد.» حتی اگر خودش به این روش عادت دارد و می‌تواند کارش را انجام دهد، شاید بقیه همکارها از هرج و مرج خوششان نیاید.
تقسیم کارها به خرده وظایفهیل می‌گوید یکی از ویژگی‌های مشترک کارمندان بی‌نظم، ناتوانی در تخصیص زمان است. آنها نمی‌توانند کارها را اولویت‌بندی کنند چون نمی‌دانند از کجا شروع کنند. ساندرز می‌گوید: «اگر کارمند شما هم همین مشکل را دارد، به او کمک کنید که کارها را به وظایف کوچک‌تر تقسیم کند.»
صبور باشیدو در آخر، این را بدانید که این مشکل یک‌شبه حل نمی‌شود. ساندرز می‌گوید: «خیلی‌ها را دیده‌ام که در این زمینه اصلاح شدهاند اما این سخت و زمانبر است.» به او بی‌احترامی نکنید، به خصوص اگر می‌بینید دارد تلاش می‌کند. در عوض، تلاش‌هایش را ببینید و موفقیت‌هایش را جشن بگیرید.
منبع: H.r.aWww.tmshidco.ir۳:۱۵
فرهنگ "گوش کردن" خیلی‌ها که به مقام مدیریت می‌رسند فراموش می‌کنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشن‌تر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند. به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدای‌شان را بشنوند.»
اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالش‌های موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد. همچنین گوش کردن مدیران به کارکنان و کارکنان به مدیران و در نهایت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره می‌شود.
گوش کردن همراه با سکوت: تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر می‌رسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ به‌طوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی می‌کنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند.
گوش کردن همراه با بازخورد: تمام گوش کردن‌ها نباید همراه با سکوت باشند و گاهی لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال، همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند. در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبت‌ها و حرکات خود نسبت به گفته‌های طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیشتر و دقیق‌تر ترغیب می‌کند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران و مشتریان اپل استفاده می‌کرد.
ایجاد فرهنگ گوش کردن: برای ایجاد فرهنگ گوش کردن می‌توان سه گام برداشت:
۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایده‌پردازی و بیان انتقادات۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایده‌ها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و می‌گیرد. ۳- تشریح دلایل عدم پیگیری برخی ایده‌ها و نظرات.
چنین فرهنگی بهطور کامل در شرکت گوگل وجود دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار می‌کنند به مدیر مافوق‌شان مراجعه و ایده‌های خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه می‌کنند. تعداد بسیار بالای این ایده‌ها باعث می‌شود تا مجموعه‌ای به نام «تیم ایده‌ها» در گوگل به وجود آید که وظیفه‌اش بررسی ایده ها بود. حتی ایده‌های ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار می‌گیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائه‌دهندگان رسانده می‌شود.#تولیدی_چراغ_خودرو_شیدکو H.R.A
۱۶:۵۳