چند خط روضه...پیکرش فقط ۲ تا پا بود دو دست قلم شدهخواهرش پای برهنه دنبال ماشین حمل پیکر می دویددختربچه ش عکس بنر بابا رو بغل کرده بود.همه کنار رفتن مادرش قد خمیده اومد بالاسر پیکر
لَا یَوْمَ کَیَوْمِکَ یَا اَبا عَبْدِاللهِ
*شب جمعه شب علی اکبر (ع) اربا اربا بی سر مهمان مادر شد...*.
#شهید_میر_سعید_حسینی
@ayoubipour
لَا یَوْمَ کَیَوْمِکَ یَا اَبا عَبْدِاللهِ
*شب جمعه شب علی اکبر (ع) اربا اربا بی سر مهمان مادر شد...*.
#شهید_میر_سعید_حسینی
@ayoubipour
۱۲:۰۹
بازارسال شده از
خوک نباشیم
۶:۳۹
الگوی مردم پایه مدیریت بحران
محمد ایوبی پوروقوع بحرانهایی همچون جنگ ۱۲ روزه اخیر، ظرفیتهای عظیم و بیبدیل تشکلهای مردمنهاد در مدیریت شرایط اضطراری را آشکار ساخت. این نهادها، متشکل از هلالاحمر، خیریهها، هیئتهای مذهبی و گروههای جهادی، با تکیه بر سرمایه اجتماعی و انگیزههای داوطلبانه توانستند نقش مهمی در حمایت از اقشار آسیبپذیر، تأمین نیازهای معیشتی و روانی، حفظ امنیت محلی و مقابله با جنگ شناختی ایفا کنند.
با این وجود، عملکرد آنها محدودیتها و چالشهای جدی را نیز نمایان ساخت؛ از جمله ضعف ساختاری، عدم مدیریت بهینه منابع، ناهماهنگی در شبکهسازی، محدودیتهای قانونی، و آسیبپذیری در برابر بهرهبرداری دشمن از تفاوتهای فرهنگی و اجتماعی. در عصر پیچیدگی و شتاب بحرانها، اتکا به ظرفیت نهادهای رسمی بهتنهایی پاسخگو نیست و ضرورت بهرهگیری هدفمند از توان مردمی بیش از پیش احساس میشود.
از این رو، پرسش اساسی مطرح میشود که چگونه میتوان با استفاده از تجربه جنگ ۱۲ روزه، الگویی مردمپایه، ساختارمند و مقاوم برای مدیریت بحران طراحی کرد که هم انسجام ملی را تقویت نماید و هم کارایی در برابر تهدیدهای چندلایه را افزایش دهد؟
راهبردهای پیشنهادی
۱- ایجاد بستر قانونی و حمایت حقوقی از تشکلهاتدوین قوانین حمایتی و شفاف برای تسهیل ثبت، صدور مجوز سریع و رفع موانع اداری در شرایط بحران، بهگونهای که تشکلها بتوانند بدون بروکراسی پیچیده ثبت و فعالیت کنند.
۲- تقویت ساختار سازمانی و مدیریت بهینه منابعایجاد دستورالعملهای عملیاتی، تعیین نقشها و مسئولیتها، و استفاده از سیستمهای مدیریت بحران برای افزایش هماهنگی و اثربخشی فعالیتها در مشارکت مجموعه های مردمی
۳- نهادینهسازی آموزشهای تخصصی در حوزه بحرانبرگزاری دورههای امداد و نجات، مدیریت منابع، امنیت محلی و مقابله با جنگ شناختی برای ارتقای مهارت نیروهای داوطلب و کاهش خطاها در عملیات.
۴- تسهیل شبکهسازی و همافزایی میان نهادهاراهاندازی بانک اطلاعاتی مشترک، پلتفرمهای هماهنگی آنلاین و سازوکارهای ارتباط مستمر برای جلوگیری از موازیکاری و افزایش کارآمدی.
۵- تقویت روایتگری داخلی و بینالمللیآموزش رسانهای فعالان اجتماعی، تولید محتوای چندزبانه، همکاری با رسانههای بینالمللی و استفاده از فناوریهای نوین برای مقابله با جنگ شناختی دشمن.
۶- ظرفیتسازی برای دیپلماسی مردمیبهرهگیری از توان تشکلها برای ارتباطگیری با افکار عمومی جهان، برگزاری رویدادهای فرهنگی و حضور مؤثر در مجامع بینالمللی به منظور تقویت جایگاه کشور.
۷- رویکرد مشارکتی دولت در مدیریت بحراندولت باید نقش هماهنگکننده و پشتیبان را ایفا کرده و از طریق کارگروههای مشترک با نهادهای مردمی، همافزایی و انسجام در تصمیمگیری و اجرا را افزایش دهد.
@ayoubipour
محمد ایوبی پوروقوع بحرانهایی همچون جنگ ۱۲ روزه اخیر، ظرفیتهای عظیم و بیبدیل تشکلهای مردمنهاد در مدیریت شرایط اضطراری را آشکار ساخت. این نهادها، متشکل از هلالاحمر، خیریهها، هیئتهای مذهبی و گروههای جهادی، با تکیه بر سرمایه اجتماعی و انگیزههای داوطلبانه توانستند نقش مهمی در حمایت از اقشار آسیبپذیر، تأمین نیازهای معیشتی و روانی، حفظ امنیت محلی و مقابله با جنگ شناختی ایفا کنند.با این وجود، عملکرد آنها محدودیتها و چالشهای جدی را نیز نمایان ساخت؛ از جمله ضعف ساختاری، عدم مدیریت بهینه منابع، ناهماهنگی در شبکهسازی، محدودیتهای قانونی، و آسیبپذیری در برابر بهرهبرداری دشمن از تفاوتهای فرهنگی و اجتماعی. در عصر پیچیدگی و شتاب بحرانها، اتکا به ظرفیت نهادهای رسمی بهتنهایی پاسخگو نیست و ضرورت بهرهگیری هدفمند از توان مردمی بیش از پیش احساس میشود.
از این رو، پرسش اساسی مطرح میشود که چگونه میتوان با استفاده از تجربه جنگ ۱۲ روزه، الگویی مردمپایه، ساختارمند و مقاوم برای مدیریت بحران طراحی کرد که هم انسجام ملی را تقویت نماید و هم کارایی در برابر تهدیدهای چندلایه را افزایش دهد؟
راهبردهای پیشنهادی
۱- ایجاد بستر قانونی و حمایت حقوقی از تشکلهاتدوین قوانین حمایتی و شفاف برای تسهیل ثبت، صدور مجوز سریع و رفع موانع اداری در شرایط بحران، بهگونهای که تشکلها بتوانند بدون بروکراسی پیچیده ثبت و فعالیت کنند.
۲- تقویت ساختار سازمانی و مدیریت بهینه منابعایجاد دستورالعملهای عملیاتی، تعیین نقشها و مسئولیتها، و استفاده از سیستمهای مدیریت بحران برای افزایش هماهنگی و اثربخشی فعالیتها در مشارکت مجموعه های مردمی
۳- نهادینهسازی آموزشهای تخصصی در حوزه بحرانبرگزاری دورههای امداد و نجات، مدیریت منابع، امنیت محلی و مقابله با جنگ شناختی برای ارتقای مهارت نیروهای داوطلب و کاهش خطاها در عملیات.
۴- تسهیل شبکهسازی و همافزایی میان نهادهاراهاندازی بانک اطلاعاتی مشترک، پلتفرمهای هماهنگی آنلاین و سازوکارهای ارتباط مستمر برای جلوگیری از موازیکاری و افزایش کارآمدی.
۵- تقویت روایتگری داخلی و بینالمللیآموزش رسانهای فعالان اجتماعی، تولید محتوای چندزبانه، همکاری با رسانههای بینالمللی و استفاده از فناوریهای نوین برای مقابله با جنگ شناختی دشمن.
۶- ظرفیتسازی برای دیپلماسی مردمیبهرهگیری از توان تشکلها برای ارتباطگیری با افکار عمومی جهان، برگزاری رویدادهای فرهنگی و حضور مؤثر در مجامع بینالمللی به منظور تقویت جایگاه کشور.
۷- رویکرد مشارکتی دولت در مدیریت بحراندولت باید نقش هماهنگکننده و پشتیبان را ایفا کرده و از طریق کارگروههای مشترک با نهادهای مردمی، همافزایی و انسجام در تصمیمگیری و اجرا را افزایش دهد.
@ayoubipour
۲۱:۵۸
زندگی بدون استرس، یعنی درجازدن و عدم پیشرفتاگرچه زندگی همراه با استرس دائم و شدید، دردناک است و روح و جسم را تباه میکند اما باید بدانیم که مقداری استرس، برای معنا دادن به زندگی و کسب موفقیت در زندگی فردی و اجتماعی کاملا ضروری است. فراموش نکنید تا زمانی که از محدوده امن خود خارج نشده و تنشها و دردها را به جان نخریم، هیج پیشرفتی حاصل نخواهد شد.@Ayoubipour
۱۹:۰۲
#آرمان_تشکیلات
محمد ایوبی پور
آرمان تشکیلات صرفاً یک باور یا عقیده نیست. حتی اگر آن عقیده بسیار ارزشمند و مقدس باشد، مانند اعتقاد به رشد. آرمان تجربهای درونی و قلبی است که نیرویی بزرگ در انسان ایجاد کرده و او را به حرکت و عمل وامیدارد. ممکن است این آرمان از یک باور درست سرچشمه گرفته باشد، اما هرگز در سطح یک عقیده باقی نمیماند، بهویژه هنگامی که بیش از یک فرد در آن سهیم باشند. در این حالت، درست مانند یک واقعیت بیرونی و ملموس، قابل درک و تجربه میشود و نیرویی الهامبخش در عمل فردی و جمعی پدید میآورد. به همین دلیل است که وجود یا نبود آرمان تشکیلات، مسیر بسیاری از کنشهای فردی یا گروهی را شکل میدهد.
اما آرمان تشکیلات چیست که چنین قدرت و اثری دارد؟ در سادهترین بیان، پاسخی است به این پرسش که: «ما چه چیزی را میخواهیم بیافرینیم؟» همانگونه که آرمان شخصی، تصویری از خواستهها و نهایت آرزوهای انسان در دل و جان اوست، آرمان تشکیلات نیز تصویری جمعی است که در میان اعضای یک گروه یا سازمان پدید میآید.
این تصویر، حسی مشترک از یک خواسته یا آرزوی واحد است که افراد را به هم پیوند میدهد. آنان با تکیه بر این حس مشترک، تواناییهای خود را به کار میگیرند و در مسیر تحقق آن، گام برمیدارند. بنابراین آرمان زمانی «مشترک» خواهد بود که من و شما تصویر یکسانی در ذهن داشته باشیم و همزمان خود را به آن متعهد بدانیم.
در واقع، آرمان تشکیلات پلی روشن برای ارتباط میان افراد ایجاد میکند تا بتوانند به نقطهای واحد دست یابند و الهامی مشترک بیابند. همانطور که آرمان شخصی میتواند نیروها و استعدادهای انسان را به سوی هدفی مشخص هدایت کند، آرمان تشکیلات نیز همین نقش را در سطح جمعی ایفا میکند. نتیجه آن، پدید آمدن نیرویی عظیم است که انسانها و سازمانها را به حرکت درمیآورد و آنان را، به دلایل گوناگون، به سوی پیگیری و ساختن آرمانی مشترک سوق می دهد.
#تشکیلات_آرمانی
@ayoubipour
محمد ایوبی پورآرمان تشکیلات صرفاً یک باور یا عقیده نیست. حتی اگر آن عقیده بسیار ارزشمند و مقدس باشد، مانند اعتقاد به رشد. آرمان تجربهای درونی و قلبی است که نیرویی بزرگ در انسان ایجاد کرده و او را به حرکت و عمل وامیدارد. ممکن است این آرمان از یک باور درست سرچشمه گرفته باشد، اما هرگز در سطح یک عقیده باقی نمیماند، بهویژه هنگامی که بیش از یک فرد در آن سهیم باشند. در این حالت، درست مانند یک واقعیت بیرونی و ملموس، قابل درک و تجربه میشود و نیرویی الهامبخش در عمل فردی و جمعی پدید میآورد. به همین دلیل است که وجود یا نبود آرمان تشکیلات، مسیر بسیاری از کنشهای فردی یا گروهی را شکل میدهد.
اما آرمان تشکیلات چیست که چنین قدرت و اثری دارد؟ در سادهترین بیان، پاسخی است به این پرسش که: «ما چه چیزی را میخواهیم بیافرینیم؟» همانگونه که آرمان شخصی، تصویری از خواستهها و نهایت آرزوهای انسان در دل و جان اوست، آرمان تشکیلات نیز تصویری جمعی است که در میان اعضای یک گروه یا سازمان پدید میآید.
این تصویر، حسی مشترک از یک خواسته یا آرزوی واحد است که افراد را به هم پیوند میدهد. آنان با تکیه بر این حس مشترک، تواناییهای خود را به کار میگیرند و در مسیر تحقق آن، گام برمیدارند. بنابراین آرمان زمانی «مشترک» خواهد بود که من و شما تصویر یکسانی در ذهن داشته باشیم و همزمان خود را به آن متعهد بدانیم.
در واقع، آرمان تشکیلات پلی روشن برای ارتباط میان افراد ایجاد میکند تا بتوانند به نقطهای واحد دست یابند و الهامی مشترک بیابند. همانطور که آرمان شخصی میتواند نیروها و استعدادهای انسان را به سوی هدفی مشخص هدایت کند، آرمان تشکیلات نیز همین نقش را در سطح جمعی ایفا میکند. نتیجه آن، پدید آمدن نیرویی عظیم است که انسانها و سازمانها را به حرکت درمیآورد و آنان را، به دلایل گوناگون، به سوی پیگیری و ساختن آرمانی مشترک سوق می دهد.
#تشکیلات_آرمانی
@ayoubipour
۱۸:۰۸
حادثهگرایی (Reactive Thinking) در سازمانمحمد ایوبی پورتفکر حادثهگرایی یعنی سازمان منتظر وقوع اتفاقات آینده میماند و فقط وقتی اتفاق افتاد، شروع به واکنش میکند.در این نوع تفکر، تصمیمگیریها پسنگر و واکنشی هستند، نه پیشنگر و پیشدستانه.به بیان دیگر، سازمان فقط وقتی بحران رخ میدهد، تازه به فکر مدیریت آن میافتد.فرض کنید یک شرکت تولیدی لوازم خانگی در ایران فعالیت میکند.چند سال پیش نشانههایی از افزایش قیمت ارز و مواد اولیه در بازار دیده میشود، اما مدیران شرکت با این منطق که:«فعلاً وضع خوب است»هیچ برنامهریزی برای مدیریت ریسک ارزی، تنوع تأمینکننده یا کاهش وابستگی به واردات انجام نمیدهند.چند ماه بعد، نرخ ارز بهصورت ناگهانی افزایش پیدا میکند.مواد اولیه گران و کمیاب میشود.تولید متوقف میگردد، و شرکت مجبور میشود با هزینههای بالا و کیفیت پایین از بازار سیاه مواد تهیه کند.در نتیجه:سودآوری افت میکند.برند شرکت آسیب میبیند.کارکنان تعدیل میشوند.
این یک نمونه از تفکر حادثهگرایی است:واکنش به بحران بعد از وقوع، نه پیشبینی و پیشگیری پیش از آن.🧭 راهکارهای مقابله با تفکر حادثهگرایی
1 . تقویت تفکر آیندهنگر (Proactive Thinking)سازمان باید بهجای واکنش به رویدادها، پیشاپیش به تحلیل روندها و سناریوها بپردازد.مثلاً هر سه ماه یکبار جلسات «آیندهپژوهی» برگزار کند تا روندهای اقتصادی، فناوری و اجتماعی تحلیل شوند.
2. استفاده از سناریونویسیتیم مدیریت میتواند چند سناریوی ممکن از آینده (مثلاً افزایش نرخ ارز، تحریم، یا ظهور فناوری جدید) بنویسد.سپس برای هر سناریو، پاسخ و راهبرد مناسب طراحی کند.در این حالت، اگر یکی از سناریوها رخ دهد، سازمان غافلگیر نمیشود.
3. مدیریت ریسک سیستماتیکبهجای برخورد موردی، باید سیستم مدیریت ریسک داشته باشیم.شناسایی ریسکها، ارزیابی احتمال و تأثیر آنها، و تدوین برنامه پاسخ.
4. فرهنگ سازمانی یادگیرندهسازمانی که از خطاها و بحرانها یاد میگیرد، کمتر دچار تفکر حادثهگرایی میشود.باید فضایی وجود داشته باشد که کارکنان آزادانه هشدارها و ایدهها را مطرح کنند.
5. پایش محیطی ایجاد واحد یا گروهی برای رصد دائمی تغییرات در محیط بیرونی (رقبا، قوانین، فناوری، بازار).این واحد نقش "چشم آینده" را دارد و اطلاعات را به تصمیمگیران منتقل میکند.
@ayoubipour
۶:۵۶
#سازمان_سیاسی
محمد ایوبی پور
بیل اُبراین از شرکت بیمه هانوور، تعریف میکرد که یک بار، به شهری که در آن یک کارخانه کاغذسازی قرار داشت، رفته بود. بوی بدی فضا را بلافاصله پس از ورود به شهر پر کرده بود. از یکی از اهالی پرسید که آیا از این بو خسته نمیشود. دو هفته بعد، همهی به این بو عادت کرده بودیم و دیگر متوجه آن نمیشدیم.
برخی مواقع سیاست های رایج در موسسات چنان با حقیقت و صداقت فاصله دارند که همه از بوی بدی آن مشمئز می شوند. اما اکثریت ما آنها را به عنوان واقعیت پذیرفته و دیگر حتی متوجه آن نمی شویم.
محیط سیاسی محیطی است که در آن «چه کسی» مهمتر از «چه چیزی» است. اگر کسی نظر جدیدی را مطرح کند همه آن را جدی میگیرند، اما اگر کس دیگری نظری مشابه را مطرح کند، هیچ توجهی نخواهند کرد.
همواره «برندهها» و «بازندهها» وجود دارند. افرادی که در حال ساختن قدرت خود هستند و افرادی که آن را از دست میدهند. قدرت همواره متمرکز است و میتوان از آن به صورت مستبدانه بهره جست، یک نفر میتواند راجع به سرنوشت دیگری تصمیم بگیرد و هیچ محدودیتی برای این تصمیمگیری وجود ندارد. اعمال مقتدرانهی قدرت بر دیگران اصل و اساس تمرکز قدرت و استبداد است.اساسا سازمان سیاسی محیطی است که در آن قدرت در دست یک نفر یا یک گروه متمرکز است.
اولین قدم برای ایجاد یک جو غیر سیاسی فضای باز است فضایی که بتوان آزادانه و صادقانه راجع به موارد مهم حرف زدن فضایی که در آن ظرفیت لازم برای برخورد افکار وجود داشته باشد.بدون فضای باز مشارکتی شکستن جوی که معمولا در اعماق سازمان ها رسوخ کرده غیر ممکن است.
@ayoubipour
محمد ایوبی پوربیل اُبراین از شرکت بیمه هانوور، تعریف میکرد که یک بار، به شهری که در آن یک کارخانه کاغذسازی قرار داشت، رفته بود. بوی بدی فضا را بلافاصله پس از ورود به شهر پر کرده بود. از یکی از اهالی پرسید که آیا از این بو خسته نمیشود. دو هفته بعد، همهی به این بو عادت کرده بودیم و دیگر متوجه آن نمیشدیم.
برخی مواقع سیاست های رایج در موسسات چنان با حقیقت و صداقت فاصله دارند که همه از بوی بدی آن مشمئز می شوند. اما اکثریت ما آنها را به عنوان واقعیت پذیرفته و دیگر حتی متوجه آن نمی شویم.
محیط سیاسی محیطی است که در آن «چه کسی» مهمتر از «چه چیزی» است. اگر کسی نظر جدیدی را مطرح کند همه آن را جدی میگیرند، اما اگر کس دیگری نظری مشابه را مطرح کند، هیچ توجهی نخواهند کرد.
همواره «برندهها» و «بازندهها» وجود دارند. افرادی که در حال ساختن قدرت خود هستند و افرادی که آن را از دست میدهند. قدرت همواره متمرکز است و میتوان از آن به صورت مستبدانه بهره جست، یک نفر میتواند راجع به سرنوشت دیگری تصمیم بگیرد و هیچ محدودیتی برای این تصمیمگیری وجود ندارد. اعمال مقتدرانهی قدرت بر دیگران اصل و اساس تمرکز قدرت و استبداد است.اساسا سازمان سیاسی محیطی است که در آن قدرت در دست یک نفر یا یک گروه متمرکز است.
اولین قدم برای ایجاد یک جو غیر سیاسی فضای باز است فضایی که بتوان آزادانه و صادقانه راجع به موارد مهم حرف زدن فضایی که در آن ظرفیت لازم برای برخورد افکار وجود داشته باشد.بدون فضای باز مشارکتی شکستن جوی که معمولا در اعماق سازمان ها رسوخ کرده غیر ممکن است.
@ayoubipour
۹:۳۸
اللّهُمَّ صَلِّ عَلی فاطِمَةَ وَ اَبیها وَ بَعْلِها وَ بنیها وَالسِّرِّ الْمُسْتَوْدَعِ فیها بِعَدَدِ ما اَحاطَ بِه عِلْمُکَ
#مهدی_رسولی
@ayoubipour
#مهدی_رسولی
@ayoubipour
۱۸:۰۴
#اطلاعیه_کارگاه
کارگاه تخصصی «مدیریت تشکیلات اسلامی»
برگزاری بصورت «برخط» و صدور «گواهی حضور» ویژه شرکتکنندگان
حضور در کارگاه، رایگان است.
زمان برگزاری:سهشنبه ۲۷ آبان ماه، ساعت ۱۶
لینک توضیحات و ثبتنام: Tarjomangd.ir/event/tashkilmod
@sokancenter @tarjomangdir@ayoubipour
کارگاه تخصصی «مدیریت تشکیلات اسلامی» برگزاری بصورت «برخط» و صدور «گواهی حضور» ویژه شرکتکنندگان حضور در کارگاه، رایگان است. زمان برگزاری:سهشنبه ۲۷ آبان ماه، ساعت ۱۶ لینک توضیحات و ثبتنام: Tarjomangd.ir/event/tashkilmod@sokancenter @tarjomangdir@ayoubipour
۶:۴۲
مسئولیت رشد
محمد ایوبی پور
یکی از مشکلات آموزش مدیران در کشور خصوصا دستگاههای دولتی عدم تمایل مدیران به رشد است که می تواند دلایل متعدد داشته باشد یکی از این دلایل قطعا برگزاری دوره های اجباری بی کیفیت در سازمانهاست که باعث بد بینی مدیران شده است دلیل دیگر شاید دوره های آکادمیک و دانشگاهی مدیریت باشد که دارای محتوا های نظریِ غیر کاربردیِ بی فایده است. مدیران با معاشرت به فارغ التحصیلان دانشگاهی در حوزه مدیریت و عمق کم و فهم ناقص آنها از مدیریت بکلی قید آموزش مدیریت را می زنند.البته در سالهای اخیر با برگزاری دوره های خوب و پیشتازی برخی مجموعه های خصوصی و مدرسه های آموزش مدیریت موج خوبی در اقبال به آموزش در مدیران شکل گرفته است. ولی قطعا جامعه هدف مدیران واگرا نسبت به آموزش بسیار بیشتر از مخاطبین این دوره هاست.اولین گام برای توسعه مدیران نهادینه کردن این گفتمان است:شما باید مسئولیت رشد خودتان را بر عهده بگیرید. دیگران مسئول رشد شما نیستند.باور به این کلام مدیران را مسیر رشد قرار می دهد و راه خود بگویدت که چون باید رفت...
@ayoubipour
محمد ایوبی پوریکی از مشکلات آموزش مدیران در کشور خصوصا دستگاههای دولتی عدم تمایل مدیران به رشد است که می تواند دلایل متعدد داشته باشد یکی از این دلایل قطعا برگزاری دوره های اجباری بی کیفیت در سازمانهاست که باعث بد بینی مدیران شده است دلیل دیگر شاید دوره های آکادمیک و دانشگاهی مدیریت باشد که دارای محتوا های نظریِ غیر کاربردیِ بی فایده است. مدیران با معاشرت به فارغ التحصیلان دانشگاهی در حوزه مدیریت و عمق کم و فهم ناقص آنها از مدیریت بکلی قید آموزش مدیریت را می زنند.البته در سالهای اخیر با برگزاری دوره های خوب و پیشتازی برخی مجموعه های خصوصی و مدرسه های آموزش مدیریت موج خوبی در اقبال به آموزش در مدیران شکل گرفته است. ولی قطعا جامعه هدف مدیران واگرا نسبت به آموزش بسیار بیشتر از مخاطبین این دوره هاست.اولین گام برای توسعه مدیران نهادینه کردن این گفتمان است:شما باید مسئولیت رشد خودتان را بر عهده بگیرید. دیگران مسئول رشد شما نیستند.باور به این کلام مدیران را مسیر رشد قرار می دهد و راه خود بگویدت که چون باید رفت...
@ayoubipour
۹:۲۳
#حلقه_های_میانی
محمد ایوبی پور
در تحلیل سازوکارهای اجتماعی، «حلقهی میانی» نقشی شبیه ستون فقرات دارد؛ نه در رأس هرم قرار دارد و نه در قاعده، اما پیونددهنده و جهتدهندهی هر دو است.برای تبیین این نقش میتوان از استعارهی تور ماهیگیری بهره گرفت: ماهیها درون تور هر سمت میروند، اما مسیر نهایی ماهی ها را تور تعیین میکنند. اگر این حلقهها گسسته شوند، انسجام جامعه ماهی ها از بین میرود و نتیجه آن پراکندگی و بیجهتی جمعی است.
در تاریخ، نمونههای روشنی از اهمیت این حلقه دیده میشود. نظام فرعونی بر دو حلقهی میانی استوار بود: ملأ (نخبگان مدیریتی) و سَحره (بازوی مشروعیتساز). تا زمانی که این دو حلقه برقرار بودند، ساختار فرعونی ثبات داشت. اما هنگامی که ساحران در برابر حقیقت تسلیم شدند، یکی از مهمترین حلقههای میانی شکست و همین امر موجب فروپاشی انسجام جامعه فرعونی شد.
در ماجرای سقیفه نیز چنین الگویی تکرار شد. پس از رحلت پیامبر، بخشی از خواص و نیروهای اثرگذار جامعه به عنوان حلقه های میانی از مسیر اصلی خارج شدند و این انحراف، بلافاصله بنیان وحدت جامعه را دچار گسست کرد. شکستن این لایه میاندار، امت را از محور هدایت جدا کرد و جامعه را—نه بهصورت دفعی، بلکه مرحلهبهمرحله—بهسوی تفرقه، سردرگمی و در نهایت تاریکی و ظلمت تاریخی سوق داد.
در هر جامعهای، فروپاشی یا تغییر جهت حلقهی میانی نقطهای سرنوشتساز است که میتواند مسیر تاریخی آن جامعه را تغییر دهد.
@ayoubipour
محمد ایوبی پوردر تحلیل سازوکارهای اجتماعی، «حلقهی میانی» نقشی شبیه ستون فقرات دارد؛ نه در رأس هرم قرار دارد و نه در قاعده، اما پیونددهنده و جهتدهندهی هر دو است.برای تبیین این نقش میتوان از استعارهی تور ماهیگیری بهره گرفت: ماهیها درون تور هر سمت میروند، اما مسیر نهایی ماهی ها را تور تعیین میکنند. اگر این حلقهها گسسته شوند، انسجام جامعه ماهی ها از بین میرود و نتیجه آن پراکندگی و بیجهتی جمعی است.
در تاریخ، نمونههای روشنی از اهمیت این حلقه دیده میشود. نظام فرعونی بر دو حلقهی میانی استوار بود: ملأ (نخبگان مدیریتی) و سَحره (بازوی مشروعیتساز). تا زمانی که این دو حلقه برقرار بودند، ساختار فرعونی ثبات داشت. اما هنگامی که ساحران در برابر حقیقت تسلیم شدند، یکی از مهمترین حلقههای میانی شکست و همین امر موجب فروپاشی انسجام جامعه فرعونی شد.
در ماجرای سقیفه نیز چنین الگویی تکرار شد. پس از رحلت پیامبر، بخشی از خواص و نیروهای اثرگذار جامعه به عنوان حلقه های میانی از مسیر اصلی خارج شدند و این انحراف، بلافاصله بنیان وحدت جامعه را دچار گسست کرد. شکستن این لایه میاندار، امت را از محور هدایت جدا کرد و جامعه را—نه بهصورت دفعی، بلکه مرحلهبهمرحله—بهسوی تفرقه، سردرگمی و در نهایت تاریکی و ظلمت تاریخی سوق داد.
در هر جامعهای، فروپاشی یا تغییر جهت حلقهی میانی نقطهای سرنوشتساز است که میتواند مسیر تاریخی آن جامعه را تغییر دهد.
@ayoubipour
۱۳:۳۸
الگوی حل مساله در حکمرانی اسلامی:تلاش با تمام استطاعت و تضرع به درگاه الهی همزمان است.
اگر خداوند شما را یارى کند، هیچ کس بر شما غلبه نخواهد کرد; و اگر دست از یارى شما بردارد، کیست که بعد از او، شما را یارى کند؟! و مؤمنان باید، تنها بر خداوند توکّل کنند. ۱۶۰ آل عمران
#مدیریت_الهی
@ayoubipour
اگر خداوند شما را یارى کند، هیچ کس بر شما غلبه نخواهد کرد; و اگر دست از یارى شما بردارد، کیست که بعد از او، شما را یارى کند؟! و مؤمنان باید، تنها بر خداوند توکّل کنند. ۱۶۰ آل عمران
#مدیریت_الهی
@ayoubipour
۱:۴۹