B
چه شد؟در ماههای اخیر، اینترنت بینالملل محدود شد و کاربرانتان عملاً راهی جز استفاده از پلتفرمهای داخلی مثل بله و روبیکا نداشتند. آمار میگوید بیش از ۱۰۰ میلیون کاربر به این فضاها کوچ کردهاند. اما شما هم احتمالاً از تیم خود یا مشتریانتان شنیدهاید: قطعی مکرر، پیام نمیرود، فایل نمیآید، حتی گاهی وبسایت خودتان از دسترس خارج میشود.
و یک زنگ خطر جدیتر: برخی کاربران میگویند تجربه کار با ویپیان برای دسترسی به نمونه خارجی، از خودِ پلتفرم داخلی روانتر بوده. به عبارت ساده: مردم مجبورند بیایند، اما ماندگار نیستند و راضی هم نیستند.
چرا شد؟سه دلیل اصلی دارد که باید بدانید:
*۱. تغییرات در لایههای بالادستی شبکه ملی
شرکت ارتباطات زیرساخت، مسیریابی و مدیریت ترافیک را تغییر داده است. این تغییر نه فقط روی پیامرسانها، که روی وبسایت کسبوکارهای خودتان هم اثر گذاشته.
۲. هجوم ناگهانی کاربران بدون آمادگی فنی
سرورهای داخلی برای میزبانی میلیونها کاربرِ یکشبه طراحی نشده بودند. مخصوصاً وقتی این کاربران فایلهای سنگین (پایاننامه، گزارش کاری، مستندات پروژه) ارسال میکنند، فشار چند برابر میشود.
۳. مسائل امنیتی و اقدامات پیشگیرانه
بخشی از اختلالها به حملات سایبری یا فعال شدن فایروالهای امنیتی در شرایط حساس برمیگردد. نتیجه اش برای شما: قطعی و کاهش کیفیت.
نکته جالب: عملکرد یک پلتفرم در اپراتورهای مختلف یکسان نیست. یعنی شاید یکی از کارمندان شما در یک اپراتور مشکل داشته باشد و دیگری در اپراتور دیگر نه. این یعنی ریشه مشکل، فقط خود پلتفرم نیست.
چه میتوان کرد؟سه کار عملی، همین حالا:
۱. یک کانال پشتیبان برای ارتباطات حیاتی تعریف کنید
نگذارید تمام ارتباطات تیم و خدمات مشتریان روی یک پلتفرم داخلی متمرکز شود. حتی اگر شده، یک گروه تلگرامی (با وی پی ان) یا ایتایی موقت یا یک کانال ایمیل اضطراری در نظر بگیرید.
۲. در قراردادها و انتظارات مشتریان، شفافیت ایجاد کنید
به مشتریان بگویید: «سرویس اصلی ما روی پلتفرم X است، اما در صورت اختلال، کانال Y جایگزین خواهد بود.» این شفافیت، اعتماد را حفظ میکند.
۳. برای میانمدت، سناریوی «مهاجرت بازگشتی» را هم طراحی کنید
اگر روزی اینترنت بینالملل برگشت، کاربران یک شبه برمیگردند. سؤال این است: مدل کسبوکار شما آیا روی پلتفرم داخلی مستقل است یا فقط یک مهمان اجباری؟ زیرساختهای بازاریابی، پشتیبانی و فروش خود را طوری بچینید که در هر دو حالت (داخلی یا خارجی) مستاصل نشوید.
حرف آخر برای مدیران:* آمار ۱۰۰ میلیونی کافی نیست. کیفیت، پایداری و شفافیت، تنها چیزهایی است که کاربران (و مشتریان شما) را ماندگار میکند. الان بهترین زمان است برای بازبینی وابستگیها و مدیریت ریسک دیجیتال کسبوکارتان.
منبع: خلاصه و بازنویسی شده مقاله ای از دنیای اقتصاد#مدیریت_برای_همه#مدیریت_ارتباطات#مدیریت_ریسک
https://ble.ir/businesstv
۱۶:۳۸
چند نکته از سایبرنتیک سازمانی برای مدیرانسایبرنتیک سازمانی یعنی نگاه به سازمان به عنوان یک سیستم زنده و خودتنظیم که با استفاده از بازخوردها و قوانین کنترل، خود را با تغییرات محیط وفق میدهد. به جای دستور دادن مداوم از بالا، سیستم را طوری طراحی میکنید که خودش خطاها را تصحیح کند. ۵ اصل کلیدی برای اجرا در کسبوکار ایرانی قانون تنوع ضروری (اشبی) «تنوع پاسخهای مدیریت باید حداقل به اندازه تنوع مشکلات سازمان باشد.»کاربرد عملی: اگر مشتریان شما ۱۰ نوع رفتار متفاوت دارند، نباید فقط یک فرمول فروش داشته باشید. برای هر بخش (فروش، تولید، مالی) اختیارات تصمیمگیری محلی تعریف کنید. ابزارهای هوشمند مثل داشبوردهای لحظهای، تنوع کنترلی شما را افزایش میدهند. حلقههای بازخورد منفی سیستمی طراحی کنید که بدون دخالت شما، خطاها را اصلاح کند.مثال:در فروشگاههای زنجیرهای، اگر موجودی یک کالا به کمتر از حد مجاز رسید، به طور خودکار سفارش ثبت شود (نه اینکه هر روز مدیر زنگ بزند). خودتنظیمی در تیمها به تیمها اجازه دهید قوانین داخلی خود را بنویسند (البته در چارچوب استراتژی کلی).در عمل:جلسه هفتگی ۳۰ دقیقهای بدون حضور مدیر، برای حل مشکلات عملیاتی. نتیجه را فقط گزارش کنند. تنوعزدایی از ورودیها قانون اشبی میگوید: اگر نمیتوانید تنوع کنترلی را افزایش دهید، تنوع محیطی را کاهش دهید.راهکار:فرمهای استاندارد، فرآیندهای یکسان، آموزش مشتریان (مثلاً پنل سفارش آنلاین به جای ۱۰ روش متفاوت). سیستمهای هشدار زودهنگام سایبرنتیک تأکید دارد قبل از بحران بازخورد بگیرید.ابزارها: نظرسنجی هفتگی از کارکنان (با ۳ سؤال ساده) رصد لحظهای رضایت مشتری در اپلیکیشن شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) با آستانه هشدار اشتباهات رایج مدیران ایرانی فکر میکنند «مدیر خوب» کسی است که همه تصمیمها را خودش بگیرد مدیر سایبرنتیک سیستم تصمیمگیری طراحی میکند، نه خودش تصمیمگیرنده است. بازخورد را فقط سالانه در ارزیابی عملکرد جمع میکنند بازخورد باید حلقههای کوتاه داشته باشد (روزانه، هفتگی، لحظهای). برای هر خطا یک مقصر پیدا میکنند خطا را نشانه ضعف در طراحی سیستم میبینند و فرآیند را اصلاح میکنند.🧰 سه ابزار ساده برای شروع (همین هفته) جلسه ۱۵ دقیقهای ایستاده با تیم: فقط «چه چیزی از مسیر خارج شد؟» (بازخورد منفی سریع) یک صفحه اکسل برای ثبت «استثناهای هفته» – هر استثنا یک فرصت برای بهبود سیستم تفویض یک تصمیم کوچک به پایینترین سطح ممکن (مثلاً به انباردار اجازه بدهد تا سقف ۵ میلیون تومان خرید اضطراری کند)
#سایبرنتیک_سازمانی #مدیریت_سیستمی #مدیریت_برای_همه
کانال مدیریتی ما را در پیامرسان بله دنبال کنید:https://ble.ir/businesstv۱۸:۰۱
خواندن عمیق
*مارسل پروست (۱۸۷۱–۱۹۲۲)*، نویسندهی فرانسوی و خالق هفتجلدی «در جستجوی زمان از دست رفته». او پادشاه «خواندنِ آهسته» است؛ کسی که کتاب را ابزاری مثلا" برای بازاریابی یا مدیریت نمیداند، بلکه تمرینگاهی برای عمق، حوصله و دیدن لایههای پنهان واقعیت. پروست را نخواهید فهمید، مگر اینکه حاضر شوید از سرعتِ همیشگیتان بزنید. این هشداری است شیرین برای ذهنهای شتابزده.
#مدیریت_برای_همه#خواندن#خواندن_عمیقhttps://ble.ir/businesstv
*مارسل پروست (۱۸۷۱–۱۹۲۲)*، نویسندهی فرانسوی و خالق هفتجلدی «در جستجوی زمان از دست رفته». او پادشاه «خواندنِ آهسته» است؛ کسی که کتاب را ابزاری مثلا" برای بازاریابی یا مدیریت نمیداند، بلکه تمرینگاهی برای عمق، حوصله و دیدن لایههای پنهان واقعیت. پروست را نخواهید فهمید، مگر اینکه حاضر شوید از سرعتِ همیشگیتان بزنید. این هشداری است شیرین برای ذهنهای شتابزده.
#مدیریت_برای_همه#خواندن#خواندن_عمیقhttps://ble.ir/businesstv
۱۹:۳۲
تصمیم در تاریکی [نه چندان] مطلق!
*مشکل واقعی
آن روزها اعلام شده بود سامانه تخصیص ارز ۴۸ ساعت غیرفعال میشود. تنها دادهی قطعی ما همین بود: «۴۸ ساعت بعد، سامانه برمیگردد، اما نرخ؟ هیچکس نمیداند.» من به ۲۰ تن مواد اولیه برای سه ماه نیاز داشتم.
تلاشهای ناموفق
رفتم سراغ میانگین متحرک سه ماهه؛ در عرض ۵ دقیقه فهمیدم تحریم که الگوی آماری ندارد. همکاران و برخی مشاورنماها هم گفتند «بخر» و «نخر» و «نمیدانم». بعد هم تصمیم احمقانه «نصف امروز، نصف فردا» را حساب کردم که در هر سناریویی ضرر داشت. همهی اینها تلاشهای شکستخوردهی من بودند.
راهحل خلاقانه و کمخرج
نشسته بودم. بعد یادم افتاد: ما که به همه ۲۰ تن نیاز نداریم. ۶۰٪ تولیدمان برای مشتریانی بود که خودشان در بحران بودند.
زنگ زدم به ۸ مشتری عمده، با جریمه و تخفیف، نیاز واقعیشان را استخراج کردم. میانگین ۳۸٪ شد. تصمیم گرفتم فقط ۸ تن بخرم. باقی را از تأمینکنندهی ۵ ساله که حق آب و گل داشتیم، حق خرید با پیشپرداخت ۲۰٪ گرفتم.
نتیجه
سه هفته بعد نرخ ۲۲۰٪ جهش کرد. من با ۸ تن و ۴۰٪ ظرفیت، مجبور به کاهش حقوق و اخراج دو کارگر شدم، اما ورشکست نشدم. آن تأمینکننده ورشکست شد و ۲۰٪ پیشپرداختم رفت، اما آخرش جان به در بردیم.
البته زندگی ادامه دارد و بحران های حرفه ای تری انتظار ما را می کشند تا ما را آبدیده تر کنند!
پایان
درس پوستکنده* در اقتصاد متلاطم، به جای پیشبینی، فرآیند تصمیمگیری در ابهام را طراحی کن. بپرس «چقدر از این تصمیم را میتوانم امروز ببندم؟» بقیه را برای بعد، به صورتی امن طراحی کن.
سوالاگر تو جای من بودی، به جای پیشبینی نرخ، کدام «گلوگاه واقعی» زنجیرهی تأمین خودت را چک میکردی که حالا داری نادیده میگیری؟
پی نوشت این داستان، نمونهای از تمرینهای "دوره مدیران حرفه ای" آکادمی چشم انداز است.
#مدیریت_برای_همه#تصمیم_گیری_در_ابهام#نه_پیشبینی_نه_تقلا#دکتر_خانی#دکتر_میراحمدی
https://ble.ir/businesstv
*مشکل واقعی
آن روزها اعلام شده بود سامانه تخصیص ارز ۴۸ ساعت غیرفعال میشود. تنها دادهی قطعی ما همین بود: «۴۸ ساعت بعد، سامانه برمیگردد، اما نرخ؟ هیچکس نمیداند.» من به ۲۰ تن مواد اولیه برای سه ماه نیاز داشتم.
تلاشهای ناموفق
رفتم سراغ میانگین متحرک سه ماهه؛ در عرض ۵ دقیقه فهمیدم تحریم که الگوی آماری ندارد. همکاران و برخی مشاورنماها هم گفتند «بخر» و «نخر» و «نمیدانم». بعد هم تصمیم احمقانه «نصف امروز، نصف فردا» را حساب کردم که در هر سناریویی ضرر داشت. همهی اینها تلاشهای شکستخوردهی من بودند.
راهحل خلاقانه و کمخرج
نشسته بودم. بعد یادم افتاد: ما که به همه ۲۰ تن نیاز نداریم. ۶۰٪ تولیدمان برای مشتریانی بود که خودشان در بحران بودند.
زنگ زدم به ۸ مشتری عمده، با جریمه و تخفیف، نیاز واقعیشان را استخراج کردم. میانگین ۳۸٪ شد. تصمیم گرفتم فقط ۸ تن بخرم. باقی را از تأمینکنندهی ۵ ساله که حق آب و گل داشتیم، حق خرید با پیشپرداخت ۲۰٪ گرفتم.
نتیجه
سه هفته بعد نرخ ۲۲۰٪ جهش کرد. من با ۸ تن و ۴۰٪ ظرفیت، مجبور به کاهش حقوق و اخراج دو کارگر شدم، اما ورشکست نشدم. آن تأمینکننده ورشکست شد و ۲۰٪ پیشپرداختم رفت، اما آخرش جان به در بردیم.
البته زندگی ادامه دارد و بحران های حرفه ای تری انتظار ما را می کشند تا ما را آبدیده تر کنند!
پایان
درس پوستکنده* در اقتصاد متلاطم، به جای پیشبینی، فرآیند تصمیمگیری در ابهام را طراحی کن. بپرس «چقدر از این تصمیم را میتوانم امروز ببندم؟» بقیه را برای بعد، به صورتی امن طراحی کن.
سوالاگر تو جای من بودی، به جای پیشبینی نرخ، کدام «گلوگاه واقعی» زنجیرهی تأمین خودت را چک میکردی که حالا داری نادیده میگیری؟
پی نوشت این داستان، نمونهای از تمرینهای "دوره مدیران حرفه ای" آکادمی چشم انداز است.
#مدیریت_برای_همه#تصمیم_گیری_در_ابهام#نه_پیشبینی_نه_تقلا#دکتر_خانی#دکتر_میراحمدی
https://ble.ir/businesstv
۲۰:۱۰
مدیرِ دگرگونه
یکم خرداد، روز ملاصدرا، یادآور جرئتمندترین نظریه فلسفه و مبدع «حرکت جوهری»؛ یعنی تغییر ذات پدیدهها در بستر زمان، نه فقط سطح آنها، است. امروز مدیران در دریایی از ابهام، تناقضهای بازار و فشار لحظهای دست و پا میزنند. ملاصدرا به ما میآموزد که بحران را نه با تثبیت، که با «صیرورت [شرح مصاحبه]» می توان پاسخ گفت. در این مصاحبه، او سه تکنیک اجرایی برای اتاق بحران شما دارد. طبق روال بیزنس تی.وی. با استاد مصاحبه ای ترتیب داده ایم.
مصاحبه: سه فرمان ملاصدرا به مدیران عصر تلاطم
اتاق مدیریت را ببینید؛ مانیتورها قرمز شده، تیم منتظر دستور است. ناگهان ملاصدرا با ردایی فیروزهای بر صندلی خالی مینشیند. *مکث – نه از روی تردید، برای اینکه بگوید: «اول نفس بگیر، بعد فکر کن.»
بیزنس تی وی: «استاد، مدیران امروز غرق در عدم قطعیتاند. فرمان اول شما چیست؟»
ملاصدرا: «بازتعریف پویای مسئله. ابهام را دشمن نبین؛ ذاتِ وجود سیال است. تکنیک اجرایی: هر هفته یک جلسه با عنوان "آیا سوال درستی میپرسیم؟" بگذارید. مسئلهای که دیروز درست بود، امروز ممکن است فریب باشد.»
بیزنس تی وی: «سهامداران شفافیت میخواهند... چکار کنیم؟»
ملاصدرا (با لبخند): «فرمان دوم: شک روشمند – نه تردید فلجکننده، که بازجویی دائمی از مفروضات. تکنیک اجرایی: پیش از هر تصمیم بزرگ، سه سناریو بنویسید که در آنها "فرض پایه" شما اشتباه از آب درآمده. اینگونه ابهام را مهار میکنید و شفافیت می آفرینید.
بیزنس تی.وی: «این زمانبر نیست؟»
ملاصدرا: بله. اما مدیرِ ملاصدرایی میداند که شتابِ بینقشه، سرعت نیست؛ سقوط است.
دستش را روی تخته سفید میکشد.
«فرمان سوم: شکستن دوقطبیهای کاذب
ثبات/تغییر، شفافیت/ابهام، اکتشاف/انتفاع، کوتاه مدت/بلندمدت رقیب نیستند. تکنیک اجرایی: در هر گزارش عملکرد، یک ستون اضافه کنید با عنوان "آنچه ضدِ هم به نظر میرسید اما با هم پیش رفت". اینجا جواهر استراتژیک شماست.»
چکلیست اجرایی:* ۱. جلسه هفتگی «بازتعریف مسئله» (۳۰ دقیقه) ۲. سه سناریوی «شک روشمند» پیش از هر تصمیم کلیدی ۳. ستون «دوقطبیهای شکسته» در داشبورد مدیریتی
ملاصدرا برمیخیزد و میگوید: «حرکت جوهری یعنی خودتان در بحران دگرگون شوید. این چکلیست، نقشه نیست؛ آینه است.» در میبندد. مدیران هنوز قلم به دست مانده اند.
پایان
عکس: خانه ملاصدرا در کهک قم
#مدیریت_برای_همه#ملاصدرا#فیلسوف#حرکت_جوهری#دکتر_خانیhttps://ble.ir/businesstv
یکم خرداد، روز ملاصدرا، یادآور جرئتمندترین نظریه فلسفه و مبدع «حرکت جوهری»؛ یعنی تغییر ذات پدیدهها در بستر زمان، نه فقط سطح آنها، است. امروز مدیران در دریایی از ابهام، تناقضهای بازار و فشار لحظهای دست و پا میزنند. ملاصدرا به ما میآموزد که بحران را نه با تثبیت، که با «صیرورت [شرح مصاحبه]» می توان پاسخ گفت. در این مصاحبه، او سه تکنیک اجرایی برای اتاق بحران شما دارد. طبق روال بیزنس تی.وی. با استاد مصاحبه ای ترتیب داده ایم.
مصاحبه: سه فرمان ملاصدرا به مدیران عصر تلاطم
اتاق مدیریت را ببینید؛ مانیتورها قرمز شده، تیم منتظر دستور است. ناگهان ملاصدرا با ردایی فیروزهای بر صندلی خالی مینشیند. *مکث – نه از روی تردید، برای اینکه بگوید: «اول نفس بگیر، بعد فکر کن.»
بیزنس تی وی: «استاد، مدیران امروز غرق در عدم قطعیتاند. فرمان اول شما چیست؟»
ملاصدرا: «بازتعریف پویای مسئله. ابهام را دشمن نبین؛ ذاتِ وجود سیال است. تکنیک اجرایی: هر هفته یک جلسه با عنوان "آیا سوال درستی میپرسیم؟" بگذارید. مسئلهای که دیروز درست بود، امروز ممکن است فریب باشد.»
بیزنس تی وی: «سهامداران شفافیت میخواهند... چکار کنیم؟»
ملاصدرا (با لبخند): «فرمان دوم: شک روشمند – نه تردید فلجکننده، که بازجویی دائمی از مفروضات. تکنیک اجرایی: پیش از هر تصمیم بزرگ، سه سناریو بنویسید که در آنها "فرض پایه" شما اشتباه از آب درآمده. اینگونه ابهام را مهار میکنید و شفافیت می آفرینید.
بیزنس تی.وی: «این زمانبر نیست؟»
ملاصدرا: بله. اما مدیرِ ملاصدرایی میداند که شتابِ بینقشه، سرعت نیست؛ سقوط است.
دستش را روی تخته سفید میکشد.
«فرمان سوم: شکستن دوقطبیهای کاذب
ثبات/تغییر، شفافیت/ابهام، اکتشاف/انتفاع، کوتاه مدت/بلندمدت رقیب نیستند. تکنیک اجرایی: در هر گزارش عملکرد، یک ستون اضافه کنید با عنوان "آنچه ضدِ هم به نظر میرسید اما با هم پیش رفت". اینجا جواهر استراتژیک شماست.»
چکلیست اجرایی:* ۱. جلسه هفتگی «بازتعریف مسئله» (۳۰ دقیقه) ۲. سه سناریوی «شک روشمند» پیش از هر تصمیم کلیدی ۳. ستون «دوقطبیهای شکسته» در داشبورد مدیریتی
ملاصدرا برمیخیزد و میگوید: «حرکت جوهری یعنی خودتان در بحران دگرگون شوید. این چکلیست، نقشه نیست؛ آینه است.» در میبندد. مدیران هنوز قلم به دست مانده اند.
پایان
عکس: خانه ملاصدرا در کهک قم
#مدیریت_برای_همه#ملاصدرا#فیلسوف#حرکت_جوهری#دکتر_خانیhttps://ble.ir/businesstv
۲۱:۲۸
همراهی با ضرب آهنگ فرصت ها
*«ثمرۀ انجامِ درست کار زمانی ارزشِ واقعی مییابد که با ضربآهنگِ مناسب فرصتها همراه باشد؛ و همانگونه که دراکر میگوید: وقتی خروجی درست، اما دیرهنگام به دست ذینفع میرسد، دیگر نه تنها اثربخش نیست، بلکه فرصت از دست رفته خود به بزرگترین بهای سازمان تبدیل میشود.»*
با تشکر از خ. کهکشان
#مدیریت_برای_همه#همنوایی_با_فرصتها
https://ble.ir/businesstv
*«ثمرۀ انجامِ درست کار زمانی ارزشِ واقعی مییابد که با ضربآهنگِ مناسب فرصتها همراه باشد؛ و همانگونه که دراکر میگوید: وقتی خروجی درست، اما دیرهنگام به دست ذینفع میرسد، دیگر نه تنها اثربخش نیست، بلکه فرصت از دست رفته خود به بزرگترین بهای سازمان تبدیل میشود.»*
با تشکر از خ. کهکشان
#مدیریت_برای_همه#همنوایی_با_فرصتها
https://ble.ir/businesstv
۱۸:۴۱
از بورس تا عتیقه فروشی
نام جالبی داشت: جام جهان نما؛ بلر. شرکت در ۱۱ دی ۱۳۴۴ ثبت شد. نماد بورس: «لجام». از ۱۳۷۵ تا انحلال در ۱۳۹۵، ۲۰ سال متوالی سود صفر. در ۱۳۸۵ سازمان بورس آن را به بازار پایه فرابورس تبعید کرد. در ۱۳۹۵ منحل شد. در ۱۴۰۰ دعوتنامه بستانکاران چاپ شد.
ارزش امروز برند؟ فقط در عتیقهفروشیها، بین ۲ تا ۲۰ میلیون تومان برای یک دستگاه سالم. تولید متوقف شده و از شرکت فقط خاطره ای مانده است.
دروس آموخته
۱. بورس جای ویترین نیست ۲۰ سال سود ندادن یعنی مدیریت مالی صفر مطلق. اگر سه سال متوالی سودآور نیستیم، یا مدل کسبوکار اشتباه است یا تیم. مگر اینکه دقیق بدانیم داریم چکار می کنیم. بلر هیچکدام را اصلاح نکرد و نابود شد.
۲. نوآوری یا مرگ رقبا (سونی، توشیبا، الجی) از اواخر دهه ۶۰ تلویزیون رنگی و باریک تر وارد کردند. بلر همان جعبه چوبی ۱۴ اینچی را مونتاژ میکرد. تحقیق و توسعه صفر. در نتیجه، برند ماند، ولی کسبوکار مُرد. اگر بیش از ۵٪ درآمد را صرف تحقیق و توسعه R&D نمیکنیم، داریم تکرارش میکنیم.
۳. حاکمیت شرکتی شوخی نیست در ۱۴۰۱ یکی از وراث سهامدار نوشت: «سهام پدربزرگم را داریم، از ۱۳۷۵ سودی ندیدیم، الان مدیر پاسخگو نیست؟» پاسخ وکیل این بود که کجای کاری؟ شرکت جمع شده است. این یعنی ترک فعل محض. باید هر سه ماه یکبار گزارش شفاف به سهامداران بدهیم، حتی اگر زیان ده باشیم. سکوت یعنی قتل اعتماد.
چکلیست اجرایی برای امروز
اگر سه سال متوالی سود نکردی، همین هفته جلسه بحران بگذار.
اگر بودجه R&D ات زیر ۵٪ درآمد است، دوباره تخصیص بده.
اگر سهامداران از عملکردت بیخبرند، تا ۴۸ ساعت آینده گزارش را تنطیم کن.
سوالاگر شما جای مدیرعامل بلر بودید، در اواسط دهه ۱۳۷۰ (۱۹۹۰ میلادی) کدام یک از استراتژیهای رقابتی عام پورتر (رهبری هزینه، تمایز، یا تمرکز) را انتخاب میکردید تا از سقوط اجتناب کنید و چرا؟
#مدیریت_برای_همه#بورس#عتیقه#کیس_مدیریت_ایرانی#Iran_Business_Cases#دکتر_ناصر_خانی
https://ble.ir/businesstv
نام جالبی داشت: جام جهان نما؛ بلر. شرکت در ۱۱ دی ۱۳۴۴ ثبت شد. نماد بورس: «لجام». از ۱۳۷۵ تا انحلال در ۱۳۹۵، ۲۰ سال متوالی سود صفر. در ۱۳۸۵ سازمان بورس آن را به بازار پایه فرابورس تبعید کرد. در ۱۳۹۵ منحل شد. در ۱۴۰۰ دعوتنامه بستانکاران چاپ شد.
ارزش امروز برند؟ فقط در عتیقهفروشیها، بین ۲ تا ۲۰ میلیون تومان برای یک دستگاه سالم. تولید متوقف شده و از شرکت فقط خاطره ای مانده است.
دروس آموخته
۱. بورس جای ویترین نیست ۲۰ سال سود ندادن یعنی مدیریت مالی صفر مطلق. اگر سه سال متوالی سودآور نیستیم، یا مدل کسبوکار اشتباه است یا تیم. مگر اینکه دقیق بدانیم داریم چکار می کنیم. بلر هیچکدام را اصلاح نکرد و نابود شد.
۲. نوآوری یا مرگ رقبا (سونی، توشیبا، الجی) از اواخر دهه ۶۰ تلویزیون رنگی و باریک تر وارد کردند. بلر همان جعبه چوبی ۱۴ اینچی را مونتاژ میکرد. تحقیق و توسعه صفر. در نتیجه، برند ماند، ولی کسبوکار مُرد. اگر بیش از ۵٪ درآمد را صرف تحقیق و توسعه R&D نمیکنیم، داریم تکرارش میکنیم.
۳. حاکمیت شرکتی شوخی نیست در ۱۴۰۱ یکی از وراث سهامدار نوشت: «سهام پدربزرگم را داریم، از ۱۳۷۵ سودی ندیدیم، الان مدیر پاسخگو نیست؟» پاسخ وکیل این بود که کجای کاری؟ شرکت جمع شده است. این یعنی ترک فعل محض. باید هر سه ماه یکبار گزارش شفاف به سهامداران بدهیم، حتی اگر زیان ده باشیم. سکوت یعنی قتل اعتماد.
چکلیست اجرایی برای امروز
سوالاگر شما جای مدیرعامل بلر بودید، در اواسط دهه ۱۳۷۰ (۱۹۹۰ میلادی) کدام یک از استراتژیهای رقابتی عام پورتر (رهبری هزینه، تمایز، یا تمرکز) را انتخاب میکردید تا از سقوط اجتناب کنید و چرا؟
#مدیریت_برای_همه#بورس#عتیقه#کیس_مدیریت_ایرانی#Iran_Business_Cases#دکتر_ناصر_خانی
https://ble.ir/businesstv
۱۹:۰۲