ترفند سازمانی در مواقع مشکلات بزرگ که حل ان سخت شده است .
به کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
به کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
رازی که برخی خلبانها میدانند، اما بعضی مدیران نه!وقتی هواپیما وارد منطقهای از تلاطم شدید میشود، اتفاق جالبی رخ میدهد. اگر خلبان با آرامش توضیح دهد که «این تکانها طبیعی است، هواپیما برای چنین شرایطی طراحی شده و تا چند دقیقه دیگر از این منطقه عبور میکنیم»، اضطراب بسیاری از مسافران بهطور محسوسی کاهش مییابد. نکته جالب اینجاست که شدت تلاطم هیچ تغییری نکرده است؛ تنها چیزی که تغییر کرده، درک مسافران از وضعیت است. برخی خلبانها این راز را خوب میدانند؛ اما متأسفانه بعضی مدیران هنوز نه.علت این پدیده آن است که مغز انسان بیش از خودِ خطر، از ابهام میترسد. توضیح کوتاه خلبان، چهار اثر مهم دارد. نخست، ابهام را از بین میبرد و ذهن دیگر مجبور نیست بدترین سناریوها را تصور کند. دوم، احساس کنترل را افزایش میدهد؛ زیرا مسافران میدانند فردی آگاه و باتجربه هدایت اوضاع را در دست دارد. سوم، اطلاعات، واکنش هیجانی را به تحلیل منطقی تبدیل میکند و شدت ترس را کاهش میدهد. و چهارم، اعتماد را تقویت میکند؛ زیرا خلبان نشان میدهد شرایط را میشناسد و برای آن آماده است.در سازمانها نیز بحران اجتنابناپذیر است؛ کاهش فروش، تغییر ساختار، جابهجایی مدیران، تأخیر در پرداختها یا اجرای تصمیمهای دشوار. اما آنچه کارکنان را بیش از خودِ بحران فرسوده میکند، ابهام است. وقتی مدیر سکوت میکند، ذهن کارکنان جای خالی اطلاعات را با شایعه، گمانهزنی و بدترین برداشتهای ممکن پر میکند. در چنین شرایطی، ترس سریعتر از واقعیت در سازمان منتشر میشود.درس مدیریت از کابین خلبان روشن است: در بحران، کارکنان بیش از آنکه به پاسخ همه پرسشها نیاز داشته باشند، به حضور و توضیح مدیر نیاز دارند. مدیران بزرگ همیشه نمیتوانند تلاطم را متوقف کنند، اما میتوانند از گسترش ترس جلوگیری کنند. گاهی یک توضیح صادقانه و دو دقیقهای، ارزشی بیشتر از ساعتها جلسه، دهها بخشنامه و صدها پیام انگیزشی دارد. سکوت، ابهام را تغذیه میکند؛ اما گفتوگوی شفاف، اعتماد میسازد و اعتماد، مهمترین سرمایه هر سازمان در روزهای پرتلاطم است. :شهرام روزانهبه کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
۵ سطل خرچنگها؛ تلهی حسادت و توهم بازی حاصلجمع صفر!مردی در کنار ساحل قدم میزد که به یک ماهیگیر محلی برخورد. ماهیگیر سطلی پر از خرچنگهای زنده در کنارش داشت، اما سطل هیچ درپوشی نداشت. مرد رهگذر با تعجب به سطل نگاه کرد و با نگرانی به ماهیگیر گفت: مراقب باش! درِ سطل باز است، الان است که خرچنگها یکییکی از دیواره بالا بیایند و فرار کنند. تمام زحمتت به هدر میرود!
ماهیگیر لبخندی زد، دستی به سبیلش کشید و با آرامش گفت: نگران نباش، اینها به هیچ درپوشی نیاز ندارند. کافی است کمی تماشا کنی. مرد رهگذر کنار سطل نشست و با دقت به رفتار خرچنگها خیره شد.
او متوجه صحنهی عجیبی شد؛ هر بار که یک خرچنگ تلاش میکرد از دیوارهی سطل بالا برود و خود را به لبهی آزادی برساند، خرچنگهای دیگر از پایین به او میچسبیدند، چنگالهایشان را به پاهایش گیر میدادند و او را با قدرت به ته سطل میکشیدند! این چرخه مدام تکرار میشد و هیچ خرچنگی اجازه نمیداد دیگری پیشرفت کند و طعم رهایی را بچشد، حتی به قیمت اینکه همگی با هم در سطل باقی بمانند و در نهایت پخته شوند.
️ تأمل شبانه:این داستان استعاری که در مدیریت به سندرم ذهنیت خرچنگی (Crab Mentality) معروف است، دقیقاً ریشه در این تفکر دارد که: اگر من نمیتوانم موفق شوم، دیگران هم نباید بتوانند! یک مدیر حرفهای از این داستان درسهای عمیقی میگیرد:
تلهی تفکر حاصلجمع صفر: ریشه اصلی ناراحتی آدمها از پیشرفت یکدیگر، ذهنیت کمبود است. آنها تصور میکنند موفقیت، یک کیک با اندازهی محدود است؛ اگر همکار یا کارمندشان یک تکه از آن را بردارد، سهم آنها کمتر میشود! در حالی که در یک سازمان سالم، رشد یک نفر میتواند به بزرگتر شدن کل کیک منجر شود. فرهنگ پاداشدهی سمّی: وقتی سازمان فقط به قهرمانان فردی پاداش میدهد و کار تیمی را نادیده میگیرد، ناخودآگاه سطل خرچنگها را میسازد. در این محیط، افراد برای بالا رفتن، چارهای جز پایین کشیدن دیگران نمیبینند.به قول سعدی شیرینسخن: توانگر خودبین، از عیب خود غافل است و حسود، از نعمت حق بخیل! پس فراموش نکنید که همواره با هم قویتریم...
تلنگر: به فرهنگ سازمان و تیم خود نگاهی بیندازید. آیا سیستم ارزیابی و پاداشدهی شما طوری طراحی شده که افراد را به حمایت از هم تشویق کند، یا ناخواسته یک سطل خرچنگ ساختهاید؟ شبتان آرام و سازمانتان سرشار از ذهنیت فراوانی و رشد همافزا. این مطلب تقدیم میشود به رهبرانی که به جای ساختن سطل خرچنگ، نردبانی برای صعود تیمشان میسازند.به کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
۷از چه کسی باید تقدیر کرد؟
میگویند ارزش یک کاپیتان را وقتی میشود فهمید که کشتی گرفتار طوفان شود. اما یک سؤال مهم وجود دارد: اگر یک کاپیتان اصلاً اجازه ندهد کشتی گرفتار حادثه شود، چه؟ فرض کنید دو کشتی، با فاصله چند ساعت، از یک بندر حرکت میکنند. هر دو یک مقصد دارند و هر دو باید از مسیری عبور کنند که در بخشی از آن، صخرهای خطرناک در زیر آب پنهان شده است.
کشتی اول به کاپیتانی سپرده شده که سالها تجربه دارد؛ مردی شجاع، جسور و محبوب خدمه.
کشتی آرام پیش میرود تا اینکه ناگهان صدایی مهیب کشتی را میلرزاند. چند ثانیه بعد، همه میفهمند چه اتفاقی افتاده است: کشتی به صخره برخورد کرده است.
آب با سرعت وارد کشتی میشود. مسافران هراساناند. بچهها گریه میکنند و خدمه سراسیمهاند.
اما کاپیتان نمیترسد. با صدای بلند دستور میدهد: «همه آرام باشند. قایقهای نجات را آماده کنید.»
خودش به میان مسافران میرود. یکی را آرام میکند، دیگری را به سمت قایق نجات هدایت میکند و تا آخرین لحظه کنار خدمه میماند.
سرانجام همه نجات پیدا میکنند. کاپیتان هم، طبق سنت، آخرین نفری است که کشتی را ترک میکند.
صبح روز بعد، داستان در بندر میپیچد. مردم برای استقبال میآیند، خبرنگارها صف میکشند و عکس کاپیتان روی صفحه اول روزنامهها میرود: «قهرمانی که جان صدها نفر را نجات داد.»
برای او مراسم تقدیر برگزار میکنند. لوح تقدیر میدهند و از او در رادیو و تلویزیون دعوت میکنند.
کاپیتان درباره آن شب حرف میزند: «در آن لحظه فقط به یک چیز فکر میکردم؛ نجات جان مسافران.»
مردم تحت تأثیر قرار میگیرند. چند ماه بعد، از او برای سخنرانی دعوت میکنند.
موضوع سخنرانی؟ «چگونه در سختترین شرایط، رهبر بمانیم؟»
کاپیتان معروف میشود. دورههای آموزشی برگزار میکند، کتاب مینویسد و داستان شجاعتش را برای مدیران و رهبران تعریف میکند.
اما حالا برگردیم به کشتی دوم.
کاپیتان دوم هم همان مسیر را طی میکند. او هم در همان شب به همان منطقه میرسد.
چند کیلومتر قبل از صخره، افسر کشتی چیزی را روی صفحه ناوبری میبیند. کاپیتان نقشه را نگاه میکند.
چند لحظه سکوت میکند و بعد فقط میگوید: «دو درجه مسیر را تغییر بده.»
افسر میپرسد: «دلیلش چیست؟»
کاپیتان جواب میدهد: «صخره.»
کشتی مسیرش را کمی تغییر میدهد. چند دقیقه بعد، از کنار صخره عبور میکند.
هیچ اتفاقی نمیافتد.
نه کسی میترسد، نه کسی زخمی میشود، نه قایق نجاتی به آب انداخته میشود و نه کشتی آسیب میبیند.
صبح، کشتی سالم به مقصد میرسد. مسافران پیاده میشوند، خداحافظی میکنند و هرکدام دنبال زندگی خودشان میروند.
و کاپیتان؟ او هم به اتاقش برمیگردد.
هیچکس برایش جشن نمیگیرد.
کسی به تلویزیون دعوتش نمیکند. هیچ روزنامهای دربارهاش نمینویسد و هیچکس برایش کف نمیزند.
حتی مسافران نمیدانند که چند ساعت قبل، اگر او فقط کمی دیرتر متوجه میشد، ممکن بود همان کشتی به یک فاجعه تبدیل شود.
و اینجاست که داستان عجیب میشود:
کاپیتان اول در مدیریت بحران دیده شد؛ کاپیتان دوم در پیشگیری از بحران دیده نشد.
این فقط داستان دو کاپیتان نیست. در سازمانها هم همین اتفاق میافتد.
مدیری که بحران بزرگی را جمع میکند، قهرمان میشود؛ اما مدیری که با یک تصمیم درست اجازه نمیدهد بحران شکل بگیرد، شاید هیچوقت دیده نشود.
کارمندی که اشتباه بزرگی را در آخرین لحظه اصلاح میکند، تحسین میشود؛ اما کسی که از ابتدا جلوی آن اشتباه را گرفته، معمولاً دیده نمیشود.
ما برای نجاتیافتن جشن میگیریم؛ برای غرقنشدن نه.
شاید به همین دلیل، بعضی از ارزشمندترین موفقیتهای زندگی و مدیریت، قابل مشاهده نیستند.
چون موفقیتشان در چیزی است که اتفاق نیفتاده است.
و شاید یکی از سختترین کارهای یک مدیر همین باشد:
کاری کند که همهچیز خوب پیش برود؛ آنقدر خوب که هیچکس نفهمد چه فاجعهای میتوانست اتفاق بیفتد.
:حسین خدایی
به کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
میگویند ارزش یک کاپیتان را وقتی میشود فهمید که کشتی گرفتار طوفان شود. اما یک سؤال مهم وجود دارد: اگر یک کاپیتان اصلاً اجازه ندهد کشتی گرفتار حادثه شود، چه؟ فرض کنید دو کشتی، با فاصله چند ساعت، از یک بندر حرکت میکنند. هر دو یک مقصد دارند و هر دو باید از مسیری عبور کنند که در بخشی از آن، صخرهای خطرناک در زیر آب پنهان شده است.
کشتی اول به کاپیتانی سپرده شده که سالها تجربه دارد؛ مردی شجاع، جسور و محبوب خدمه.
کشتی آرام پیش میرود تا اینکه ناگهان صدایی مهیب کشتی را میلرزاند. چند ثانیه بعد، همه میفهمند چه اتفاقی افتاده است: کشتی به صخره برخورد کرده است.
آب با سرعت وارد کشتی میشود. مسافران هراساناند. بچهها گریه میکنند و خدمه سراسیمهاند.
اما کاپیتان نمیترسد. با صدای بلند دستور میدهد: «همه آرام باشند. قایقهای نجات را آماده کنید.»
خودش به میان مسافران میرود. یکی را آرام میکند، دیگری را به سمت قایق نجات هدایت میکند و تا آخرین لحظه کنار خدمه میماند.
سرانجام همه نجات پیدا میکنند. کاپیتان هم، طبق سنت، آخرین نفری است که کشتی را ترک میکند.
صبح روز بعد، داستان در بندر میپیچد. مردم برای استقبال میآیند، خبرنگارها صف میکشند و عکس کاپیتان روی صفحه اول روزنامهها میرود: «قهرمانی که جان صدها نفر را نجات داد.»
برای او مراسم تقدیر برگزار میکنند. لوح تقدیر میدهند و از او در رادیو و تلویزیون دعوت میکنند.
کاپیتان درباره آن شب حرف میزند: «در آن لحظه فقط به یک چیز فکر میکردم؛ نجات جان مسافران.»
مردم تحت تأثیر قرار میگیرند. چند ماه بعد، از او برای سخنرانی دعوت میکنند.
موضوع سخنرانی؟ «چگونه در سختترین شرایط، رهبر بمانیم؟»
کاپیتان معروف میشود. دورههای آموزشی برگزار میکند، کتاب مینویسد و داستان شجاعتش را برای مدیران و رهبران تعریف میکند.
اما حالا برگردیم به کشتی دوم.
کاپیتان دوم هم همان مسیر را طی میکند. او هم در همان شب به همان منطقه میرسد.
چند کیلومتر قبل از صخره، افسر کشتی چیزی را روی صفحه ناوبری میبیند. کاپیتان نقشه را نگاه میکند.
چند لحظه سکوت میکند و بعد فقط میگوید: «دو درجه مسیر را تغییر بده.»
افسر میپرسد: «دلیلش چیست؟»
کاپیتان جواب میدهد: «صخره.»
کشتی مسیرش را کمی تغییر میدهد. چند دقیقه بعد، از کنار صخره عبور میکند.
هیچ اتفاقی نمیافتد.
نه کسی میترسد، نه کسی زخمی میشود، نه قایق نجاتی به آب انداخته میشود و نه کشتی آسیب میبیند.
صبح، کشتی سالم به مقصد میرسد. مسافران پیاده میشوند، خداحافظی میکنند و هرکدام دنبال زندگی خودشان میروند.
و کاپیتان؟ او هم به اتاقش برمیگردد.
هیچکس برایش جشن نمیگیرد.
کسی به تلویزیون دعوتش نمیکند. هیچ روزنامهای دربارهاش نمینویسد و هیچکس برایش کف نمیزند.
حتی مسافران نمیدانند که چند ساعت قبل، اگر او فقط کمی دیرتر متوجه میشد، ممکن بود همان کشتی به یک فاجعه تبدیل شود.
و اینجاست که داستان عجیب میشود:
کاپیتان اول در مدیریت بحران دیده شد؛ کاپیتان دوم در پیشگیری از بحران دیده نشد.
این فقط داستان دو کاپیتان نیست. در سازمانها هم همین اتفاق میافتد.
مدیری که بحران بزرگی را جمع میکند، قهرمان میشود؛ اما مدیری که با یک تصمیم درست اجازه نمیدهد بحران شکل بگیرد، شاید هیچوقت دیده نشود.
کارمندی که اشتباه بزرگی را در آخرین لحظه اصلاح میکند، تحسین میشود؛ اما کسی که از ابتدا جلوی آن اشتباه را گرفته، معمولاً دیده نمیشود.
ما برای نجاتیافتن جشن میگیریم؛ برای غرقنشدن نه.
شاید به همین دلیل، بعضی از ارزشمندترین موفقیتهای زندگی و مدیریت، قابل مشاهده نیستند.
چون موفقیتشان در چیزی است که اتفاق نیفتاده است.
و شاید یکی از سختترین کارهای یک مدیر همین باشد:
کاری کند که همهچیز خوب پیش برود؛ آنقدر خوب که هیچکس نفهمد چه فاجعهای میتوانست اتفاق بیفتد.
:حسین خداییبه کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
۵
آیا واقعاً نمیشود!؟!؟
یک باور قدیمی میگفت: «زنبور عسل از نظر آیرودینامیکی نباید بتواند پرواز کند!»
این جمله بعدها به یک افسانه مدیریتی تبدیل شد: «زنبور چون نمیداند نمیتواند پرواز کند، پرواز میکند!»
اما واقعیت جالبتر است. زنبور مشکلی برای پرواز ندارد؛ مشکل از محاسبات سادهای بود که برای توضیح پرواز آن استفاده میشد.بالهای زنبور مثل بال هواپیما عمل نمیکنند. حرکت سریع بالها، زاویه تغییر آنها و گردابههایی که در اطراف بال ایجاد میشوند، نیروی لازم برای پرواز را تولید میکنند.
پس مسئله زنبور نبود؛ بلکه مدل ما بود. مدل ما برای بررسی، ناقص و ناکافی بود.
این دقیقاً همان اتفاقی است که گاهی در مدیریت میافتد.وقتی یک مدیر میگوید:«این کار شدنی نیست.»«کارکنان این را نمیپذیرند.»«این روش در صنعت ما جواب نمیدهد.»«در این کشور نمیشود چنین کاری کرد.»و ...
اولین سؤال نباید این باشد که «چطور مسئله را حل کنیم؟»
گاهی سؤال مهمتر این است: «با چه فرضی به این نتیجه رسیدهایم که حلشدنی نیست؟»
بسیاری از «نمیشودها» واقعیت نیستند؛ نتیجه مدل ذهنی ما درباره واقعیتاند.
مدیر حرفهای فقط مسئله را بررسی نمیکند؛ مدلی را هم که با آن مسئله را میبیند، بررسی میکند.
بنابراین دفعه بعد که گفتید «این کار امکان ندارد»، یک سؤال ساده از خودتان بپرسید:
«واقعاً نمیشود، یا مدل ذهنی من راهش را نشان نمیدهد؟»
گاهی برای پیدا کردن راهحل جدید، لازم نیست مسئله را تغییر دهیم؛ باید عینکمان را عوض کنیم. ...
:دکتر محمد بهروش
به کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022
یک باور قدیمی میگفت: «زنبور عسل از نظر آیرودینامیکی نباید بتواند پرواز کند!»این جمله بعدها به یک افسانه مدیریتی تبدیل شد: «زنبور چون نمیداند نمیتواند پرواز کند، پرواز میکند!»
اما واقعیت جالبتر است. زنبور مشکلی برای پرواز ندارد؛ مشکل از محاسبات سادهای بود که برای توضیح پرواز آن استفاده میشد.بالهای زنبور مثل بال هواپیما عمل نمیکنند. حرکت سریع بالها، زاویه تغییر آنها و گردابههایی که در اطراف بال ایجاد میشوند، نیروی لازم برای پرواز را تولید میکنند.
پس مسئله زنبور نبود؛ بلکه مدل ما بود. مدل ما برای بررسی، ناقص و ناکافی بود.
این دقیقاً همان اتفاقی است که گاهی در مدیریت میافتد.وقتی یک مدیر میگوید:«این کار شدنی نیست.»«کارکنان این را نمیپذیرند.»«این روش در صنعت ما جواب نمیدهد.»«در این کشور نمیشود چنین کاری کرد.»و ...
اولین سؤال نباید این باشد که «چطور مسئله را حل کنیم؟»
گاهی سؤال مهمتر این است: «با چه فرضی به این نتیجه رسیدهایم که حلشدنی نیست؟»
بسیاری از «نمیشودها» واقعیت نیستند؛ نتیجه مدل ذهنی ما درباره واقعیتاند.
مدیر حرفهای فقط مسئله را بررسی نمیکند؛ مدلی را هم که با آن مسئله را میبیند، بررسی میکند.
بنابراین دفعه بعد که گفتید «این کار امکان ندارد»، یک سؤال ساده از خودتان بپرسید:
«واقعاً نمیشود، یا مدل ذهنی من راهش را نشان نمیدهد؟»
گاهی برای پیدا کردن راهحل جدید، لازم نیست مسئله را تغییر دهیم؛ باید عینکمان را عوض کنیم. ...
:دکتر محمد بهروشبه کانال آموزش مدیریت بپیوندید.
@management2022