ابهام، ابهام، ابهام
در دورانی زندگی میکنیم که گاهی تجربهی زیستهی یک کودک دهساله، از حیث تنوع حوادث، تحولات و دگرگونیهایی که دیده و لمس کرده، با تجربهی چند نسل پیش از او تفاوتی جدی دارد. جنگ، بیماریهای فراگیر، تحولات اجتماعی، دگرگونیهای سیاسی، فقدان شخصیتهای بزرگ، تغییرات سریع فناوری و اکنون ظهور و گسترش هوش مصنوعی؛ همه و همه در فاصلههایی کوتاه رخ میدهند و فرصت عادتکردن به یک وضعیت را از ما میگیرند. هنوز با یک تغییر کنار نیامدهایم که تغییر دیگری از راه میرسد.
واقعیت این است کهدیگر نمیتوان با این فرض زندگی کرد که همهچیز قرار است روشن، خطی، قابل پیشبینی و مطابق یک برنامهی از پیش نوشتهشده پیش برود. جهان امروز، جهان «یک، دو، سه»های ساده و مسیرهای هموار نیست. هرچه پیش میرویم، با متغیرهای بیشتری مواجه میشویم؛ متغیرهایی که گاه حتی متخصصان هم نمیتوانند آثار و نتایج نهاییشان را با اطمینان پیشبینی کنند.
از این رو، یکی از مهمترین مهارتهای انسان امروز، تحمل ابهام است. تحمل ابهام به معنای بیخیالی، بیبرنامگی یا رها کردن امور نیست. معنایش این است که انسان بتواند در شرایطی که هنوز همهی پاسخها را نمیداند، زندگی کند؛ تصمیم بگیرد؛ آرامش خود را تا حد ممکن حفظ کند و از حرکت بازنایستد. بعضی افراد تا زمانی که همهچیز مشخص، دقیق و روتین است، عملکرد خوبی دارند؛ اما کافی است مسئلهای جدید پیش بیاید، مسیر تغییر کند یا دستورالعمل روشنی وجود نداشته باشد تا دچار اضطراب و توقف شوند. باید بدانیم که تغییر، لزوماً یک انتخاب نیست که بتوان آن را پذیرفت یا نپذیرفت؛ تغییر، ضرورت زندگی امروز است.
سالها قبل با کارشناسی کار میکردم که اتفاقاً فردی باتجربه بود، اما خودش به صراحت میگفت: «هرقدر کار روتین میخواهی به من بده؛ حجم کار را هم زیاد کن؛ اما کار جدیدی که قبلاً تجربهاش نکردهام به من نسپار.» مسئله، کمکاری نبود؛ مسئله، ناتوانی در مواجهه با وضعیت جدید و مبهم بود. او تا زمانی که مسیر را میشناخت، حرکت میکرد؛ اما وقتی قرار بود راهی تازه را پیدا کند، متوقف میشد.
گاهی جوانی را میبینیم که فشارهای فراوانی را تجربه کرده، اما حتی نمیتواند مسئلهی خود را بهدرستی بیان کند. نه میتواند اعتراضش را صورتبندی کند، نه دردش را توضیح دهد و نه برای مسئلهای که با آن مواجه است راهی پیدا کند. اضطراب، قدرت فکر کردن و سخن گفتن را از او میگیرد. اینجا فقط با یک مسئلهی روانی یا فردی مواجه نیستیم؛ با یک مسئلهی تربیتی و حتی مدیریتی مواجهیم: چگونه انسانهایی تربیت کنیم که بتوانند در شرایطی که همهچیز روشن نیست، از هم نپاشند؟
این پرسش در آینده اهمیت بیشتری هم پیدا میکند. سرعت تحولات فناوری، بهویژه در حوزهی هوش مصنوعی، بهگونهای است که هنوز بهدرستی نمیدانیم بسیاری از ساختارهای آموزشی، دانشگاهی و حتی مشاغل موجود، در سالهای آینده چه صورتی خواهند داشت. برخی مشاغل تغییر خواهند کرد، برخی کمرنگ میشوند و برخی دیگر اساساً هنوز به وجود نیامدهاند. در چنین شرایطی، نمیتوان نسل جدید را فقط برای انجام مجموعهای از وظایف مشخص و از پیش تعریفشده تربیت کرد.
آینده بیش از هر چیز به انسانهایی نیاز دارد که بتوانند یاد بگیرند، تغییر کنند، مسئله را بفهمند و در میان ابهام، راه خود را پیدا کنند.
تابآوری نیز دقیقاً در همینجا معنا پیدا میکند. تابآوری فقط تحمل رنج نیست؛ توانایی ایستادن و ادامه دادن در شرایطی است که نمیدانیم دقیقاً چه خواهد شد. انسان تابآور کسی نیست که از تغییر نمیترسد؛ کسی است که اجازه نمیدهد ترس از تغییر، او را از حرکت بازدارد.ما به تابآوری بیشتری نیاز داریم؛ اما یکی از پایههای اصلی تابآوری، همین است: تحمل ابهام.
پس شاید به جای آنکه تمام توانمان را صرف حذف ابهام کنیم ــ کاری که اساساً همیشه ممکن نیست ــ باید بخشی از توانمان را صرف ساختن ظرفیت زندگی در ابهام کنیم و این کار هم در آموزههای دینی و هم مهارتهای توسعه فردی جایگاهی مهم دارد.
باید یاد بگیریم که همیشه پاسخ همهی پرسشها را نخواهیم داشت. گاهی باید با اطلاعات ناقص تصمیم بگیریم. گاهی باید حرکت کنیم، در حالی که هنوز انتهای مسیر را نمیبینیم.
یکی از مهمترین درسهای زمانهی ما این است که آینده متعلق به کسانی نیست که فقط در شرایط آرام و قابل پیشبینی خوب عمل میکنند؛ آینده از آنِ کسانی است که در میان تغییر، آرامش نسبی خود را حفظ میکنند، در دل ابهام فکر میکنند و با وجود ندیدن تمام مسیر، گامهای بعدی را تا حد امکان صحیح و دقیق و به موقع برمیدارند.
#زیست_دانشجویی#رشد#تابآوری#تحمل_ابهام
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
در دورانی زندگی میکنیم که گاهی تجربهی زیستهی یک کودک دهساله، از حیث تنوع حوادث، تحولات و دگرگونیهایی که دیده و لمس کرده، با تجربهی چند نسل پیش از او تفاوتی جدی دارد. جنگ، بیماریهای فراگیر، تحولات اجتماعی، دگرگونیهای سیاسی، فقدان شخصیتهای بزرگ، تغییرات سریع فناوری و اکنون ظهور و گسترش هوش مصنوعی؛ همه و همه در فاصلههایی کوتاه رخ میدهند و فرصت عادتکردن به یک وضعیت را از ما میگیرند. هنوز با یک تغییر کنار نیامدهایم که تغییر دیگری از راه میرسد.واقعیت این است کهدیگر نمیتوان با این فرض زندگی کرد که همهچیز قرار است روشن، خطی، قابل پیشبینی و مطابق یک برنامهی از پیش نوشتهشده پیش برود. جهان امروز، جهان «یک، دو، سه»های ساده و مسیرهای هموار نیست. هرچه پیش میرویم، با متغیرهای بیشتری مواجه میشویم؛ متغیرهایی که گاه حتی متخصصان هم نمیتوانند آثار و نتایج نهاییشان را با اطمینان پیشبینی کنند.از این رو، یکی از مهمترین مهارتهای انسان امروز، تحمل ابهام است. تحمل ابهام به معنای بیخیالی، بیبرنامگی یا رها کردن امور نیست. معنایش این است که انسان بتواند در شرایطی که هنوز همهی پاسخها را نمیداند، زندگی کند؛ تصمیم بگیرد؛ آرامش خود را تا حد ممکن حفظ کند و از حرکت بازنایستد. بعضی افراد تا زمانی که همهچیز مشخص، دقیق و روتین است، عملکرد خوبی دارند؛ اما کافی است مسئلهای جدید پیش بیاید، مسیر تغییر کند یا دستورالعمل روشنی وجود نداشته باشد تا دچار اضطراب و توقف شوند. باید بدانیم که تغییر، لزوماً یک انتخاب نیست که بتوان آن را پذیرفت یا نپذیرفت؛ تغییر، ضرورت زندگی امروز است.سالها قبل با کارشناسی کار میکردم که اتفاقاً فردی باتجربه بود، اما خودش به صراحت میگفت: «هرقدر کار روتین میخواهی به من بده؛ حجم کار را هم زیاد کن؛ اما کار جدیدی که قبلاً تجربهاش نکردهام به من نسپار.» مسئله، کمکاری نبود؛ مسئله، ناتوانی در مواجهه با وضعیت جدید و مبهم بود. او تا زمانی که مسیر را میشناخت، حرکت میکرد؛ اما وقتی قرار بود راهی تازه را پیدا کند، متوقف میشد.گاهی جوانی را میبینیم که فشارهای فراوانی را تجربه کرده، اما حتی نمیتواند مسئلهی خود را بهدرستی بیان کند. نه میتواند اعتراضش را صورتبندی کند، نه دردش را توضیح دهد و نه برای مسئلهای که با آن مواجه است راهی پیدا کند. اضطراب، قدرت فکر کردن و سخن گفتن را از او میگیرد. اینجا فقط با یک مسئلهی روانی یا فردی مواجه نیستیم؛ با یک مسئلهی تربیتی و حتی مدیریتی مواجهیم: چگونه انسانهایی تربیت کنیم که بتوانند در شرایطی که همهچیز روشن نیست، از هم نپاشند؟این پرسش در آینده اهمیت بیشتری هم پیدا میکند. سرعت تحولات فناوری، بهویژه در حوزهی هوش مصنوعی، بهگونهای است که هنوز بهدرستی نمیدانیم بسیاری از ساختارهای آموزشی، دانشگاهی و حتی مشاغل موجود، در سالهای آینده چه صورتی خواهند داشت. برخی مشاغل تغییر خواهند کرد، برخی کمرنگ میشوند و برخی دیگر اساساً هنوز به وجود نیامدهاند. در چنین شرایطی، نمیتوان نسل جدید را فقط برای انجام مجموعهای از وظایف مشخص و از پیش تعریفشده تربیت کرد.آینده بیش از هر چیز به انسانهایی نیاز دارد که بتوانند یاد بگیرند، تغییر کنند، مسئله را بفهمند و در میان ابهام، راه خود را پیدا کنند.تابآوری نیز دقیقاً در همینجا معنا پیدا میکند. تابآوری فقط تحمل رنج نیست؛ توانایی ایستادن و ادامه دادن در شرایطی است که نمیدانیم دقیقاً چه خواهد شد. انسان تابآور کسی نیست که از تغییر نمیترسد؛ کسی است که اجازه نمیدهد ترس از تغییر، او را از حرکت بازدارد.ما به تابآوری بیشتری نیاز داریم؛ اما یکی از پایههای اصلی تابآوری، همین است: تحمل ابهام.پس شاید به جای آنکه تمام توانمان را صرف حذف ابهام کنیم ــ کاری که اساساً همیشه ممکن نیست ــ باید بخشی از توانمان را صرف ساختن ظرفیت زندگی در ابهام کنیم و این کار هم در آموزههای دینی و هم مهارتهای توسعه فردی جایگاهی مهم دارد.باید یاد بگیریم که همیشه پاسخ همهی پرسشها را نخواهیم داشت. گاهی باید با اطلاعات ناقص تصمیم بگیریم. گاهی باید حرکت کنیم، در حالی که هنوز انتهای مسیر را نمیبینیم.یکی از مهمترین درسهای زمانهی ما این است که آینده متعلق به کسانی نیست که فقط در شرایط آرام و قابل پیشبینی خوب عمل میکنند؛ آینده از آنِ کسانی است که در میان تغییر، آرامش نسبی خود را حفظ میکنند، در دل ابهام فکر میکنند و با وجود ندیدن تمام مسیر، گامهای بعدی را تا حد امکان صحیح و دقیق و به موقع برمیدارند.#زیست_دانشجویی#رشد#تابآوری#تحمل_ابهام
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۲۶۲۱
دردمند
بمیرم برایت، فقط همین!چقدر دنیا برایت تنگ بود. چگونه طاقت آوردی، فقط بگو، چگونه؟! مگر میشود ... معجزه عشق را از تو میفهمم، از اینکه نوری به عظمت، پاکی و کمال تو در دنیایی این چنین تیره، تاریک، خسته و چموش، چگونه طاقت آورده است؛ به راستی چگونه؟!آی، خدای دردهای بزرگ ...
به راستی که هم کلِّ عقل بودی و هم عقلِ کل! و به راستی که نمودِ عقل در عالم بیرون، سکوت است و سکوت است و سکوت! روایت در وصف تو میگوید: «... کانَ مُتواصِلَ الأحزان، دائمَ الفِکرة، لَیستْ لَه راحَةٌ و لایَتکلَّم فى غیر حاجَة ...»
و تو بیداریِ محض بودی و در آگاهی مطلق ...و چه سخت است بیداری، چه دشوار است آگاهی و چه جانکاه است سکوت! باز هم بمیرم برایت. چه دردی کشیدی، چه دردی، چه دردی ...دردِ آگاهی، دردِ بیداری، دردِ عشق!
... و باز چه معصومانه فرمودی: مَا أُوذِی نَبِی مِثْلَ مَا أُوذِیتُ ...و درد، راز سر به مُهر عالَم است، دردی این چنین!
#پیامبر_اکرم
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
بمیرم برایت، فقط همین!چقدر دنیا برایت تنگ بود. چگونه طاقت آوردی، فقط بگو، چگونه؟! مگر میشود ... معجزه عشق را از تو میفهمم، از اینکه نوری به عظمت، پاکی و کمال تو در دنیایی این چنین تیره، تاریک، خسته و چموش، چگونه طاقت آورده است؛ به راستی چگونه؟!آی، خدای دردهای بزرگ ...به راستی که هم کلِّ عقل بودی و هم عقلِ کل! و به راستی که نمودِ عقل در عالم بیرون، سکوت است و سکوت است و سکوت! روایت در وصف تو میگوید: «... کانَ مُتواصِلَ الأحزان، دائمَ الفِکرة، لَیستْ لَه راحَةٌ و لایَتکلَّم فى غیر حاجَة ...»و تو بیداریِ محض بودی و در آگاهی مطلق ...و چه سخت است بیداری، چه دشوار است آگاهی و چه جانکاه است سکوت! باز هم بمیرم برایت. چه دردی کشیدی، چه دردی، چه دردی ...دردِ آگاهی، دردِ بیداری، دردِ عشق! ... و باز چه معصومانه فرمودی: مَا أُوذِی نَبِی مِثْلَ مَا أُوذِیتُ ...و درد، راز سر به مُهر عالَم است، دردی این چنین!#پیامبر_اکرم
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۲۳۲
تغییر سازمانی؛ ملاحظات شروع تغییر(بخش اول)آموزههای مدیریتی - ۸
مدیر علاوه بر آنکه بخواهد به این سوال پاسخ بدهد که قرار است «چه چیزی را تغییر بدهد؟»؛ باید حواسش را جمع کند و بداند که بنا است «تغییر را از کجا شروع کند؟».
چه بسا یک مدیر به درستی تشخیص داده باشد که سازمان نیازمند تغییر است، مسئله را هم درست فهمیده باشد و حتی راهحل مناسبی هم در اختیار داشته باشد؛ اما اگر نقطه آغاز تحول را اشتباه انتخاب کند، همان طرح درست میتواند پیش از آنکه به نتیجه برسد، زمین بخورد.
در تحول، نقطه شروع فقط یک نقطه جغرافیایی یا یک واحد سازمانی نیست؛ نقطه شروع، نقطهای است که اگر درست انتخاب شود، مسیر تغییر را هموار میکند و اگر نادرست انتخاب شود، پیش از آنکه تغییر آغاز شود، مقاومت را فعال میکند.
یک خاطره ساده خانوادگی شاید بتواند این مسئله را روشنتر کند. چند سال پیش که قرار بود اسبابکشی کنیم و خانه را در عالم مستاجری تغییر بدهیم. برای شروع جمعکردن وسایل، سراغ وسایل کودک خردسالمان رفتیم. برای ما روشن بود که این فقط آغاز یک فرایند است و خیلی زود همه وسایل خانه جمع میشود و به خانه دیگری منتقل خواهیم شد؛ اما کودک هنوز مفهوم اسبابکشی را نمیفهمید. او فقط میدید که بخشی از وسایلش را از او گرفتهاند و در جعبه گذاشتهاند. نتیجه طبیعی بود: مقاومت کرد، ناراحت شد و گریه کرد. شاید اگر جمعکردن را از وسایل دیگری آغاز میکردیم، بعدتر که کودک فضای تغییر را میدید و میفهمید چه اتفاقی در حال رخ دادن است، حتی خودش در جمعکردن وسایلش مشارکت میکرد و این تغییر برایش بسیار آسانتر میشد. مسئله، اصل تغییر نبود؛ مسئله، نقطه آغاز تغییر بود.
در سازمان نیز همینطور است. همیشه نباید تحول را از حساسترین نقطه، ضعیفترین بخش یا شکنندهترین افراد آغاز کرد. گاهی باید تغییر را از جایی شروع کرد که کمترین حساسیت را ایجاد میکند، کمترین اختلال را به وجود میآورد و بیشترین امکان همراهی را دارد. این افراد و نقاط حساس ممکن است به دلایل مختلفی در معرض آسیب باشند؛ ممکن است توان مالی کمتری داشته باشند، توانمندی حرفهای پایینتری داشته باشند، از نظر روانی شکنندهتر باشند یا اساساً ظرفیت پذیرش تغییر در آنها کمتر باشد. هنر مدیر این نیست که صرفاً تصمیم درست بگیرد؛ هنر او این است که تصمیم درست را در نقطه درست و در زمان درست آغاز کند.
یک خطای دیگر در همین راستا این است که مدیر، تغییر را با تصمیمی آغاز کند که در همان روز اول، اکثریت سازمان را در برابر خود قرار دهد. فرض کنید در سازمانی، تأخیر در ورود کارکنان به یک رویه تثبیتشده تبدیل شده است. متوسط تأخیر کارکنان، مثلاً حدود ۲۵ دقیقه است و بخش بزرگی از کارکنان نیز به این وضعیت عادت کردهاند. حال اگر مدیر از فردا اعلام کند که هر کس بیش از پنج دقیقه تأخیر داشته باشد، مشمول برخورد یا جریمه خواهد شد، ممکن است اصل تصمیم کاملاً درست باشد؛ اما نقطه آغاز آن نادرست انتخاب شده باشد. مدیر در همان قدم اول، برای تصمیم خودش تعداد زیادی مخالف ساخته است. نه لزوماً به این دلیل که مردم با اصل نظم مخالفاند، بلکه چون تغییر، بیش از ظرفیت تحمل سازمان به یکباره بر آن تحمیل شده است.
در چنین وضعیتی، تغییر میتواند پلکانی باشد. ابتدا یک حدّ معقول و قابل دستیابی تعیین شود، سپس همان استاندارد بهتدریج ارتقا پیدا کند؛ مثلاً از بیست دقیقه به پانزده دقیقه، از پانزده دقیقه به ده دقیقه و بعد به استاندارد مطلوب نزدیک شویم. اینجا هدف عقبنشینی از استاندارد نیست؛ هدف، "ساختن ظرفیت پذیرش استاندارد" است.
تحول موفق الزاماً تحولی نیست که از روز اول بیشترین فشار را وارد کند؛ تحولی است که بتواند خود را در سازمان تثبیت کند و هر مرحله، مرحله بعدی را ممکنتر سازد.
پست ۱ از ۲ادامه دارد ...
پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.
#تغییر_سازمانی#مدیریت#تحول#نکات_مدیریتی
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
مدیر علاوه بر آنکه بخواهد به این سوال پاسخ بدهد که قرار است «چه چیزی را تغییر بدهد؟»؛ باید حواسش را جمع کند و بداند که بنا است «تغییر را از کجا شروع کند؟». چه بسا یک مدیر به درستی تشخیص داده باشد که سازمان نیازمند تغییر است، مسئله را هم درست فهمیده باشد و حتی راهحل مناسبی هم در اختیار داشته باشد؛ اما اگر نقطه آغاز تحول را اشتباه انتخاب کند، همان طرح درست میتواند پیش از آنکه به نتیجه برسد، زمین بخورد. در تحول، نقطه شروع فقط یک نقطه جغرافیایی یا یک واحد سازمانی نیست؛ نقطه شروع، نقطهای است که اگر درست انتخاب شود، مسیر تغییر را هموار میکند و اگر نادرست انتخاب شود، پیش از آنکه تغییر آغاز شود، مقاومت را فعال میکند.یک خاطره ساده خانوادگی شاید بتواند این مسئله را روشنتر کند. چند سال پیش که قرار بود اسبابکشی کنیم و خانه را در عالم مستاجری تغییر بدهیم. برای شروع جمعکردن وسایل، سراغ وسایل کودک خردسالمان رفتیم. برای ما روشن بود که این فقط آغاز یک فرایند است و خیلی زود همه وسایل خانه جمع میشود و به خانه دیگری منتقل خواهیم شد؛ اما کودک هنوز مفهوم اسبابکشی را نمیفهمید. او فقط میدید که بخشی از وسایلش را از او گرفتهاند و در جعبه گذاشتهاند. نتیجه طبیعی بود: مقاومت کرد، ناراحت شد و گریه کرد. شاید اگر جمعکردن را از وسایل دیگری آغاز میکردیم، بعدتر که کودک فضای تغییر را میدید و میفهمید چه اتفاقی در حال رخ دادن است، حتی خودش در جمعکردن وسایلش مشارکت میکرد و این تغییر برایش بسیار آسانتر میشد. مسئله، اصل تغییر نبود؛ مسئله، نقطه آغاز تغییر بود.در سازمان نیز همینطور است. همیشه نباید تحول را از حساسترین نقطه، ضعیفترین بخش یا شکنندهترین افراد آغاز کرد. گاهی باید تغییر را از جایی شروع کرد که کمترین حساسیت را ایجاد میکند، کمترین اختلال را به وجود میآورد و بیشترین امکان همراهی را دارد. این افراد و نقاط حساس ممکن است به دلایل مختلفی در معرض آسیب باشند؛ ممکن است توان مالی کمتری داشته باشند، توانمندی حرفهای پایینتری داشته باشند، از نظر روانی شکنندهتر باشند یا اساساً ظرفیت پذیرش تغییر در آنها کمتر باشد. هنر مدیر این نیست که صرفاً تصمیم درست بگیرد؛ هنر او این است که تصمیم درست را در نقطه درست و در زمان درست آغاز کند.یک خطای دیگر در همین راستا این است که مدیر، تغییر را با تصمیمی آغاز کند که در همان روز اول، اکثریت سازمان را در برابر خود قرار دهد. فرض کنید در سازمانی، تأخیر در ورود کارکنان به یک رویه تثبیتشده تبدیل شده است. متوسط تأخیر کارکنان، مثلاً حدود ۲۵ دقیقه است و بخش بزرگی از کارکنان نیز به این وضعیت عادت کردهاند. حال اگر مدیر از فردا اعلام کند که هر کس بیش از پنج دقیقه تأخیر داشته باشد، مشمول برخورد یا جریمه خواهد شد، ممکن است اصل تصمیم کاملاً درست باشد؛ اما نقطه آغاز آن نادرست انتخاب شده باشد. مدیر در همان قدم اول، برای تصمیم خودش تعداد زیادی مخالف ساخته است. نه لزوماً به این دلیل که مردم با اصل نظم مخالفاند، بلکه چون تغییر، بیش از ظرفیت تحمل سازمان به یکباره بر آن تحمیل شده است.در چنین وضعیتی، تغییر میتواند پلکانی باشد. ابتدا یک حدّ معقول و قابل دستیابی تعیین شود، سپس همان استاندارد بهتدریج ارتقا پیدا کند؛ مثلاً از بیست دقیقه به پانزده دقیقه، از پانزده دقیقه به ده دقیقه و بعد به استاندارد مطلوب نزدیک شویم. اینجا هدف عقبنشینی از استاندارد نیست؛ هدف، "ساختن ظرفیت پذیرش استاندارد" است. تحول موفق الزاماً تحولی نیست که از روز اول بیشترین فشار را وارد کند؛ تحولی است که بتواند خود را در سازمان تثبیت کند و هر مرحله، مرحله بعدی را ممکنتر سازد.پست ۱ از ۲ادامه دارد ...
پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.#تغییر_سازمانی#مدیریت#تحول#نکات_مدیریتی
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۱۲۱۱تغییر سازمانی؛ ملاحظات شروع تغییر(بخش دوم)آموزههای مدیریتی - ۸
از همینجا میتوان به یک اصل مهمتر رسید: نقطه آغاز تحول باید علاوه بر منطق فنی، منطق روانشناختی و اجتماعی هم داشته باشد. مدیر ممکن است از نظر کارشناسی کاملاً محق باشد، اما اگر تصمیم او در نقطهای آغاز شود که حساسیت روانی بالایی ایجاد میکند، تصویر نامطلوبی از او در ذهن کارکنان شکل بگیرد. گاهی مدیر هنوز فرصت نکرده است تواناییهای خود را نشان دهد، اعتماد ایجاد کند و منطق تصمیمهایش را توضیح دهد؛ اما نخستین مواجهه سازمان با او، یک تصمیم سخت و پرهزینه است. در این صورت ممکن است پیش از آنکه کارکنان با «تصمیم» او مسئله پیدا کنند، با «تصویر» او مسئله پیدا کنند.
مدیریت تصویر برای مدیر تازهوارد و تازه منصوب، اهمیت بیشتری دارد. شاید لازم باشد در ماههای نخست، پیش از اجرای برخی تصمیمهای حساس، ابتدا حضور مدیریتی خود را تثبیت کند؛ مسائل را بشناسد، با افراد ارتباط بگیرد، اعتماد ایجاد کند، منطق خود را توضیح دهد و نشان دهد که آمده است مسئلهای را حل کند، نه اینکه صرفاً قواعدی را بر دیگران تحمیل کند. وقتی سرمایهای از اعتماد شکل گرفت، همان تصمیمی که در روزهای اول ممکن بود با مقاومت جدی مواجه شود، در ادامه بسیار آسانتر پذیرفته میشود.
البته این سخن به معنای تعویق انداختن همه تغییرات نیست. گاهی شرایط بهگونهای است که مدیر ناگزیر است تصمیم فوری بگیرد. اما حتی در تصمیم فوری نیز باید پرسید: «کدام نقطه، کمترین مقاومت و بیشترین امکان تحقق را دارد؟» نقطه آغاز خوب، نقطهای است که بتواند موفقیتهای اولیه بسازد؛ زیرا موفقیتهای کوچک، سرمایه روانی و اجتماعی تحول را افزایش میدهند. وقتی سازمان یک یا چند نتیجه مثبت را ببیند، اعتمادش به مسیر بیشتر میشود و آمادگیاش برای پذیرش مراحل دشوارتر افزایش پیدا میکند.
در واقع، تغییر شبیه باز کردن گرهای است که باید از جای درست آغاز شود. اگر گره را از نقطه اشتباه بکشیم، ممکن است نهتنها باز نشود، بلکه محکمتر هم بشود.
مدیر تحولخواه باید بداند که هر سازمانی آستانه تحمل، حافظه تاریخی، حساسیتها، نیروهای اثرگذار و نقاط شکننده خاص خود را دارد. بنابراین نمیتوان برای همه سازمانها یک نقطه شروع واحد تجویز کرد. گاهی بهترین نقطه آغاز، جایی است که بیشترین آمادگی وجود دارد؛ گاهی جایی است که کمترین حساسیت وجود دارد؛ گاهی نقطهای است که یک موفقیت سریع و قابل مشاهده ایجاد میکند و گاهی حتی لازم است ابتدا اعتماد ساخته شود و بعد تغییر آغاز شود.
تحول، مسابقه دو نیست که مهم باشد چه کسی زودتر شروع کرده است؛ مهم این است که چه کسی بتواند مسیر را تا انتها طی کند. مدیر موفق کسی نیست که صرفاً شجاعانه تغییر را آغاز کند؛ کسی است که نقطه آغاز را هوشمندانه انتخاب کند، ظرفیت سازمان را بشناسد، مقاومتها را پیشبینی کند و هر گام را بهگونهای بردارد که گام بعدی ممکنتر شود. گاهی برای اینکه یک سازمان را به مقصد برسانیم، لازم نیست محکمتر فشار بیاوریم؛ باید دستمان را دقیقتر روی همان نقطهای بگذاریم که حرکت از آنجا آسانتر آغاز میشود.
۲ از ۲ادامه از پست قبلی
پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.
#تغییر_سازمانی#مدیریت#تحول#نکات_مدیریتی
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
از همینجا میتوان به یک اصل مهمتر رسید: نقطه آغاز تحول باید علاوه بر منطق فنی، منطق روانشناختی و اجتماعی هم داشته باشد. مدیر ممکن است از نظر کارشناسی کاملاً محق باشد، اما اگر تصمیم او در نقطهای آغاز شود که حساسیت روانی بالایی ایجاد میکند، تصویر نامطلوبی از او در ذهن کارکنان شکل بگیرد. گاهی مدیر هنوز فرصت نکرده است تواناییهای خود را نشان دهد، اعتماد ایجاد کند و منطق تصمیمهایش را توضیح دهد؛ اما نخستین مواجهه سازمان با او، یک تصمیم سخت و پرهزینه است. در این صورت ممکن است پیش از آنکه کارکنان با «تصمیم» او مسئله پیدا کنند، با «تصویر» او مسئله پیدا کنند.مدیریت تصویر برای مدیر تازهوارد و تازه منصوب، اهمیت بیشتری دارد. شاید لازم باشد در ماههای نخست، پیش از اجرای برخی تصمیمهای حساس، ابتدا حضور مدیریتی خود را تثبیت کند؛ مسائل را بشناسد، با افراد ارتباط بگیرد، اعتماد ایجاد کند، منطق خود را توضیح دهد و نشان دهد که آمده است مسئلهای را حل کند، نه اینکه صرفاً قواعدی را بر دیگران تحمیل کند. وقتی سرمایهای از اعتماد شکل گرفت، همان تصمیمی که در روزهای اول ممکن بود با مقاومت جدی مواجه شود، در ادامه بسیار آسانتر پذیرفته میشود.البته این سخن به معنای تعویق انداختن همه تغییرات نیست. گاهی شرایط بهگونهای است که مدیر ناگزیر است تصمیم فوری بگیرد. اما حتی در تصمیم فوری نیز باید پرسید: «کدام نقطه، کمترین مقاومت و بیشترین امکان تحقق را دارد؟» نقطه آغاز خوب، نقطهای است که بتواند موفقیتهای اولیه بسازد؛ زیرا موفقیتهای کوچک، سرمایه روانی و اجتماعی تحول را افزایش میدهند. وقتی سازمان یک یا چند نتیجه مثبت را ببیند، اعتمادش به مسیر بیشتر میشود و آمادگیاش برای پذیرش مراحل دشوارتر افزایش پیدا میکند.در واقع، تغییر شبیه باز کردن گرهای است که باید از جای درست آغاز شود. اگر گره را از نقطه اشتباه بکشیم، ممکن است نهتنها باز نشود، بلکه محکمتر هم بشود. مدیر تحولخواه باید بداند که هر سازمانی آستانه تحمل، حافظه تاریخی، حساسیتها، نیروهای اثرگذار و نقاط شکننده خاص خود را دارد. بنابراین نمیتوان برای همه سازمانها یک نقطه شروع واحد تجویز کرد. گاهی بهترین نقطه آغاز، جایی است که بیشترین آمادگی وجود دارد؛ گاهی جایی است که کمترین حساسیت وجود دارد؛ گاهی نقطهای است که یک موفقیت سریع و قابل مشاهده ایجاد میکند و گاهی حتی لازم است ابتدا اعتماد ساخته شود و بعد تغییر آغاز شود.تحول، مسابقه دو نیست که مهم باشد چه کسی زودتر شروع کرده است؛ مهم این است که چه کسی بتواند مسیر را تا انتها طی کند. مدیر موفق کسی نیست که صرفاً شجاعانه تغییر را آغاز کند؛ کسی است که نقطه آغاز را هوشمندانه انتخاب کند، ظرفیت سازمان را بشناسد، مقاومتها را پیشبینی کند و هر گام را بهگونهای بردارد که گام بعدی ممکنتر شود. گاهی برای اینکه یک سازمان را به مقصد برسانیم، لازم نیست محکمتر فشار بیاوریم؛ باید دستمان را دقیقتر روی همان نقطهای بگذاریم که حرکت از آنجا آسانتر آغاز میشود.۲ از ۲ادامه از پست قبلی
پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.#تغییر_سازمانی#مدیریت#تحول#نکات_مدیریتی
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۱۲۱
ماهرشو(تجارب زیسته فرهنگی تربیتی)
صحبت کردن درباره ایدههای کارآفرینانه، آن هم ایدههایی که از ترکیب خلاقیت، تلاش، خواستنها و توانستنها، بیمها و امیدها شکل گرفتهاند، کار آسانی نیست. این فضا را در دورههای «مدیرشو» از نزدیک تجربه کردهام، حتی «مرکز رشد» را نیز اساساً یک ایده کارآفرینانه میدانم؛ ایدههای این چنینی اگر بهدرستی پرورش یابند و از فکر اولیه عبور کنند، به یک جریان تبدیل میشوند. برخی از دورهها و مجموعههایی که در تشکلها و مجموعههای دانشجویی شکل گرفتند نیز دقیقاً چنین مسیری را طی کردند؛ ایدهای طرح شد، پا گرفت، ادامه پیدا کرد و آرامآرام توسعه یافت.
این روزها که دوره سوم «ماهرشو» نیز به پایان رسیده، میتوانیم از یک تجربه موفق و متمایز سخن بگوییم؛ تجربهای که نشان میدهد چگونه به لطف خداوند متعال، یک ایده، وقتی با طراحی صحیح، آدم حسابیها و استمرار همراه شود، میتواند تکثیر شود، رشد کند و پر و بال بگیرد.
«ماهرشو» یکی از دورههای جذاب و متفاوت مجموعه «نمو» است. عزیزانی که حقیر را میشناسند، از رابطه شخصیام با دستاندرکاران مجموعه نمو مطلعاند اما این بار میخواهم درباره ماهرشو از جایگاه یک پدر حرف بزنم؛ پدری که دو فرزندش در ماهرشو حضور داشتند و برق نگاه و شوق فرزندانش را در برنامههای ماهرشو دیده است؛ همان شوقی که باعث میشد همواره منتظر باشند تا در برنامههای ماهرشو شرکت کنند.در کنار آن، فرصت گفتوگو با تعداد قابل توجهی از شرکتکنندگان را نیز داشتم؛ با کودکانی که با ذوق وارد دوره میشدند و از تجربههایشان میگفتند. راستی ماهرشو چه داشت که توانسته بود چنین شوق و اشتیاقی ایجاد کند؟
پاسخ را باید در چند ویژگی جستوجو کرد؛
یک. ماهرشو طراحی متفاوتی دارد؛ طراحیای که کودکپسند است، اما کودکانه نیست و حتی نوجوانان آن را میپسندند، چون جدی گرفته میشوند و برایشان تجربهای واقعی رقم میخورد. ماهرشو صرفاً مجموعهای از کلاسها و برنامههای آموزشی نیست؛ یک تجربه طراحیشده است.
دو، ماهرشو در یک نقطه متوقف نمیشود. رشد میکند، تجربه میاندوزد، ایدههای جدید پیدا میکند و خودش را توسعه میدهد. شاید یکی از نشانههای زنده بودن یک ایده همین باشد که بعد از اجرای اول، هنوز حرفی برای گفتن داشته باشد و در دورههای بعد، نسخه کاملتر و پختهتری از خودش را نشان دهد.
سه. مربیان ماهرشو، صرفاً افرادی نیستند که آمده باشند ساعتی را پر کنند یا وظیفهای اداری را به پایان برسانند. آدمهایی کاربلد، باحوصله و باانگیزهاند که کار تربیتی را یک رسالت میبینند. تفاوت همینجاست؛ جایی که «کار» از «وظیفه» عبور میکند و به «رسالت» تبدیل میشود.
چهار. ماهرشو تلاش کرده است یک «زیست» جدید بسازد؛ زیستی سالم، مؤمنانه و پرنشاط. در این زیست، رشد معنا دارد، تفاوتها دیده میشوند، خلاقیت ارزشمند است و ادامه دادن و استمرار پیدا کردن، خود یک موفقیت محسوب میشود. کودک قرار نیست فقط چیزی را حفظ کند؛ قرار است تجربه کند، کشف کند، خلق کند با دیگران ارتباط بگیرد و آرامآرام خودش را بهتر بشناسد.
پنج. ماهرشو نگاه نسبتاً جامعی را عرضه میکند. تربیت و تقویت کتابخوانی را در کنار کارآفرینی میبینیم؛ بازی و سرگرمی را در کنار یادگیری؛ آشنایی با زندگی شهدا را در کنار فعالیتهای خلاقانه؛ ورزش را در کنار برنامههای فکری و تربیتی. حتی جزئیاتی مثل شروع برنامهها با ورزش، از فوتبال گرفته تا شنا، فعالیتهای متنوع و خلاقانه، سرگرمیهای متفاوت، اختتامیهای متفاوت و حتی ارائه محصولات شخصیسازیشده، همه بخشی از یک طراحی بزرگترند.
فراتر از ماهرشو، مجموعه نمو میکوشد «لذت دانایی» را با «تجربه کردن»، «خلاقیت» را با «تربیت» و «کارآفرینی» را با «زندگی» در هم بیامیزد.
به راستی که حتی ماهرشو (و مجموعه نمو) هم از برکات ارزشمند دانشگاه امام صادق علیهالسلام است؛ اینکه میتوان ایدهای را در یک محیط امن، سالم و مؤمنانه آزمود، پرورش داد و به تدریج به تجربهای تبدیل کرد که دیگران نیز از آن بهره ببرند.
پ.ن: انشاء الله در مجموعه یادداشتهای تجارب زیسته فرهنگی تربیتی به برخی از این موارد اشاره خواهیم کرد.
#تجربهها#ماهرشو#نمو
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
صحبت کردن درباره ایدههای کارآفرینانه، آن هم ایدههایی که از ترکیب خلاقیت، تلاش، خواستنها و توانستنها، بیمها و امیدها شکل گرفتهاند، کار آسانی نیست. این فضا را در دورههای «مدیرشو» از نزدیک تجربه کردهام، حتی «مرکز رشد» را نیز اساساً یک ایده کارآفرینانه میدانم؛ ایدههای این چنینی اگر بهدرستی پرورش یابند و از فکر اولیه عبور کنند، به یک جریان تبدیل میشوند. برخی از دورهها و مجموعههایی که در تشکلها و مجموعههای دانشجویی شکل گرفتند نیز دقیقاً چنین مسیری را طی کردند؛ ایدهای طرح شد، پا گرفت، ادامه پیدا کرد و آرامآرام توسعه یافت.این روزها که دوره سوم «ماهرشو» نیز به پایان رسیده، میتوانیم از یک تجربه موفق و متمایز سخن بگوییم؛ تجربهای که نشان میدهد چگونه به لطف خداوند متعال، یک ایده، وقتی با طراحی صحیح، آدم حسابیها و استمرار همراه شود، میتواند تکثیر شود، رشد کند و پر و بال بگیرد.«ماهرشو» یکی از دورههای جذاب و متفاوت مجموعه «نمو» است. عزیزانی که حقیر را میشناسند، از رابطه شخصیام با دستاندرکاران مجموعه نمو مطلعاند اما این بار میخواهم درباره ماهرشو از جایگاه یک پدر حرف بزنم؛ پدری که دو فرزندش در ماهرشو حضور داشتند و برق نگاه و شوق فرزندانش را در برنامههای ماهرشو دیده است؛ همان شوقی که باعث میشد همواره منتظر باشند تا در برنامههای ماهرشو شرکت کنند.در کنار آن، فرصت گفتوگو با تعداد قابل توجهی از شرکتکنندگان را نیز داشتم؛ با کودکانی که با ذوق وارد دوره میشدند و از تجربههایشان میگفتند. راستی ماهرشو چه داشت که توانسته بود چنین شوق و اشتیاقی ایجاد کند؟پاسخ را باید در چند ویژگی جستوجو کرد؛یک. ماهرشو طراحی متفاوتی دارد؛ طراحیای که کودکپسند است، اما کودکانه نیست و حتی نوجوانان آن را میپسندند، چون جدی گرفته میشوند و برایشان تجربهای واقعی رقم میخورد. ماهرشو صرفاً مجموعهای از کلاسها و برنامههای آموزشی نیست؛ یک تجربه طراحیشده است.دو، ماهرشو در یک نقطه متوقف نمیشود. رشد میکند، تجربه میاندوزد، ایدههای جدید پیدا میکند و خودش را توسعه میدهد. شاید یکی از نشانههای زنده بودن یک ایده همین باشد که بعد از اجرای اول، هنوز حرفی برای گفتن داشته باشد و در دورههای بعد، نسخه کاملتر و پختهتری از خودش را نشان دهد.سه. مربیان ماهرشو، صرفاً افرادی نیستند که آمده باشند ساعتی را پر کنند یا وظیفهای اداری را به پایان برسانند. آدمهایی کاربلد، باحوصله و باانگیزهاند که کار تربیتی را یک رسالت میبینند. تفاوت همینجاست؛ جایی که «کار» از «وظیفه» عبور میکند و به «رسالت» تبدیل میشود.چهار. ماهرشو تلاش کرده است یک «زیست» جدید بسازد؛ زیستی سالم، مؤمنانه و پرنشاط. در این زیست، رشد معنا دارد، تفاوتها دیده میشوند، خلاقیت ارزشمند است و ادامه دادن و استمرار پیدا کردن، خود یک موفقیت محسوب میشود. کودک قرار نیست فقط چیزی را حفظ کند؛ قرار است تجربه کند، کشف کند، خلق کند با دیگران ارتباط بگیرد و آرامآرام خودش را بهتر بشناسد.پنج. ماهرشو نگاه نسبتاً جامعی را عرضه میکند. تربیت و تقویت کتابخوانی را در کنار کارآفرینی میبینیم؛ بازی و سرگرمی را در کنار یادگیری؛ آشنایی با زندگی شهدا را در کنار فعالیتهای خلاقانه؛ ورزش را در کنار برنامههای فکری و تربیتی. حتی جزئیاتی مثل شروع برنامهها با ورزش، از فوتبال گرفته تا شنا، فعالیتهای متنوع و خلاقانه، سرگرمیهای متفاوت، اختتامیهای متفاوت و حتی ارائه محصولات شخصیسازیشده، همه بخشی از یک طراحی بزرگترند.فراتر از ماهرشو، مجموعه نمو میکوشد «لذت دانایی» را با «تجربه کردن»، «خلاقیت» را با «تربیت» و «کارآفرینی» را با «زندگی» در هم بیامیزد.به راستی که حتی ماهرشو (و مجموعه نمو) هم از برکات ارزشمند دانشگاه امام صادق علیهالسلام است؛ اینکه میتوان ایدهای را در یک محیط امن، سالم و مؤمنانه آزمود، پرورش داد و به تدریج به تجربهای تبدیل کرد که دیگران نیز از آن بهره ببرند.پ.ن: انشاء الله در مجموعه یادداشتهای تجارب زیسته فرهنگی تربیتی به برخی از این موارد اشاره خواهیم کرد. #تجربهها#ماهرشو#نمو
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۲۰۲۱
اینقدر جوشِ ریاست نزن!(آموزههای مدیریتی - ۹)
در روایتی از پیغمبر اکرم صلَّى اللَّه علیه و آله (امالی طوسی، مجلس دهم، ص ۲۴۶) آمده است: لا یُؤَمَّرُ رَجُلٌ عَلىٰ عَشَرَةٍ فَما فَوقَهُم اِلّا جِیءَ بِهِ یَومَ القیامَةِ مَغلولَةً یَدُهُ اِلىٰ عُنُقِه فَاِن کانَ مُحسِناً فُکَّ عَنهُ وَ اِن کانَ مُسیئاً زیدَ غِلّاً اِلىٰ غِلِّهِ.ترجمه: هیچکس نیست که بر ده نفر یا بیشتر، ریاست و امارت داشته باشد مگر اینکه او را روز قیامت در حالی میآورند که دستش به گردنش بسته است؛ پس اگر چنانچه آدم درستکاری بود و تقصیری متوجّه او نبود، او را رها میکنند و اگر چنانچه بدکار و گناهکار بود، غل و زنجیرش افزایش پیدا میکند.
آقای شهید در شرح این حدیث در ابتدای درس خارج فقه (۲۷ آذر ۱۳۹۷) میفرمایند:
این حدیث دربارهی بنده و امثال بنده است؛فرمود که هیچ کس نیست که بر ده نفر یا بیشتر ریاست و امارت داشته باشد -هر کسی که بر ده نفر، نه حالا بر هشتاد میلیون نفر امارت و ریاست داشته باشد- «اِلّا جیءَ بِهِ یَومَ القیامَةِ مَغلولَةً یَدُهُ اِلىٰ عُنُقِه»، [مگر اینکه] این آدمِ رئیس را که اینقدر در دنیا محترم است و رئیس است و مدیر است، چنین آدمی را در روز قیامت وقتی که میآورند، دست او را به گردنش بستهاند؛ یعنی دستبسته او را وارد محشر میکنند، آن هم به این شکل که دستش به گردنش بسته است. نفْس این مسئولیّت و آمریّت و ریاست، یک تبعاتی دارد که ایجاب میکند این را.
در آن حوزهی مأموریّت که ما آنجا رئیسیم، مدیریم، یک کارهای هستیم، بعضی از کارها انجام میگیرد که ما میتوانستیم مانع آن بشویم و نشدیم؛ حالا یا غفلت کردیم [وارد] نشدیم، یا از روی تنبلی وارد نشدیم؛ این کار خلاف، زیر نظر ما و در پُست نگهبانی ما انجام گرفت -پُست نگهبانی ما است دیگر- یا بعضی از کارها باید انجام میگرفت در حوزهی مأموریّت ما که انجام نگرفت؛ یا بهخاطر اینکه ما نفهمیدیم، دقّت نکردیم، تعقیب نکردیم، مشورت نکردیم، پرسوجو نکردیم و ندانستیم، یا نه، دانستیم، تنبلی کردیم، امروز و فردا کردیم، [گفتیم] حالا انشاءاللّه بعداً، فردا، و ضایع شد، فوت شد. اگر ماها عقل داشته باشیم، باید دنبال ریاست ندویم؛ واقعاً اینجوری است. باید دنبال ریاست نرویم؛ ریاست این تبعات را دارد. بعضی میدوند دنبال ریاست، نمیفهمند که نفْس این آمریّت و ریاست، این خطرات را دارد که روز قیامت وقتی او را بیاورند، مغلولاً(دست بسته) میآورند؛ این چیز خیلی مهمّی است. مغلولاً میآورند او را در پای محاسبهی الهی.
فَاِن کانَ مُحسِناً فُکَّ عَنهاگر چنانچه او آدم خوبی بود، درستکار بود، در آنچه انجام گرفته بود تقصیری و گناهی متوجّه او نبود، اینجا رها میکنند او را. بالاخره شارع مقدّس و پروردگار عالم موازینی دارد؛ یک جاهایی ممکن است که انسان مَعفوّ باشد به دلیلی؛ قصورش قصورِ عنتقصیرٍ نباشد -گاهی ما قاصریم، جاهلیم امّا جهلمان عنتقصیرٍ است، گاهی نه، واقعاً تلاش خودمان را کردهایم، زحمتمان را کشیدهایم، آخرش این [نتیجه] درآمده- این [قصور]، اینجا مورد عفو الهی است. پس اگر «محسن» باشد این آمر و این رئیس، فُکَّ عَنه.
وَ اِن کانَ مُسیئاً زیدَ غِلّاً اِلىٰ غِلِّهامّا اگر نه، انسان نیکوکاری نبوده است در دنیا، خودش هم آدم بدکار و بدعملی بوده است -هرجور بدعملیای که فرض کنید- اینجا آن گرفتاری و آن غل و زنجیری که به او بسته شده است، افزایش پیدا میکند.
اینها را باید ما بفهمیم؛ اینها را باید بفهمیم. دنبال کرسیهای ریاست [بودن] -چه ریاست اجرائی، چه ریاست تقنینی؛ میبینید برای نمایندگی مجلس بعضی خودشان را میکُشند، اگر چنانچه راه پیدا نکنند به هر دلیلی یا مثلاً فرض کنید صلاحیّتش را تأیید نکنند یا رأی نیاورد و غیره، خودش را به آب و آتش و در و دیوار میزند که چرا نشد- عقل نیست، تدبیر نیست. ملاحظه کردید؟ اگر چنانچه این ریاست، مایهی یک چنین دغدغهای است، خب انسان رها کند؛ مگر اینکه واقعاً متوجّه انسان بشود و واجب باشد برای انسان؛ آن[جا] بله [لازم است].
بنده دورهی دوّم ریاست جمهوری، قطعاً عازم (=تصمیم قطعی) بودم به اینکه نامزد ریاست جمهوری نشوم -حالا دورهی اوّل که تحمیل شد بر ما، هیچ- دورهی دوّم دیگر یقیناً گفتم من قطعاً نامزد نمیشوم؛ امام به من فرمودند بر تو واجب عینی و تعیینی است -هر دو را گفتند- گفتند: هم واجب عینی است، هم واجب تعیینی است؛ خب بنده هم برخلاف میل خودم قبول کردم و رفتم. درست این است که اگر چنانچه تکلیفی وجود ندارد، واجب بر انسان نیست، انسان نرود به سراغش و دنبال نکند آن را. بله، اگر چنانچه ناچار شد، ناگزیر شد، به گردن انسان گذاشته شد، آنجا «خُذها بِقُوَّة»؛ (با جدیت گرفتن) بایستی با قوّت انسان دنبال بکند.
پ.ن: ویدیوی پیوست
#مدیریت#نکات_مدیریتی------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
در روایتی از پیغمبر اکرم صلَّى اللَّه علیه و آله (امالی طوسی، مجلس دهم، ص ۲۴۶) آمده است: لا یُؤَمَّرُ رَجُلٌ عَلىٰ عَشَرَةٍ فَما فَوقَهُم اِلّا جِیءَ بِهِ یَومَ القیامَةِ مَغلولَةً یَدُهُ اِلىٰ عُنُقِه فَاِن کانَ مُحسِناً فُکَّ عَنهُ وَ اِن کانَ مُسیئاً زیدَ غِلّاً اِلىٰ غِلِّهِ.ترجمه: هیچکس نیست که بر ده نفر یا بیشتر، ریاست و امارت داشته باشد مگر اینکه او را روز قیامت در حالی میآورند که دستش به گردنش بسته است؛ پس اگر چنانچه آدم درستکاری بود و تقصیری متوجّه او نبود، او را رها میکنند و اگر چنانچه بدکار و گناهکار بود، غل و زنجیرش افزایش پیدا میکند.آقای شهید در شرح این حدیث در ابتدای درس خارج فقه (۲۷ آذر ۱۳۹۷) میفرمایند:این حدیث دربارهی بنده و امثال بنده است؛فرمود که هیچ کس نیست که بر ده نفر یا بیشتر ریاست و امارت داشته باشد -هر کسی که بر ده نفر، نه حالا بر هشتاد میلیون نفر امارت و ریاست داشته باشد- «اِلّا جیءَ بِهِ یَومَ القیامَةِ مَغلولَةً یَدُهُ اِلىٰ عُنُقِه»، [مگر اینکه] این آدمِ رئیس را که اینقدر در دنیا محترم است و رئیس است و مدیر است، چنین آدمی را در روز قیامت وقتی که میآورند، دست او را به گردنش بستهاند؛ یعنی دستبسته او را وارد محشر میکنند، آن هم به این شکل که دستش به گردنش بسته است. نفْس این مسئولیّت و آمریّت و ریاست، یک تبعاتی دارد که ایجاب میکند این را.در آن حوزهی مأموریّت که ما آنجا رئیسیم، مدیریم، یک کارهای هستیم، بعضی از کارها انجام میگیرد که ما میتوانستیم مانع آن بشویم و نشدیم؛ حالا یا غفلت کردیم [وارد] نشدیم، یا از روی تنبلی وارد نشدیم؛ این کار خلاف، زیر نظر ما و در پُست نگهبانی ما انجام گرفت -پُست نگهبانی ما است دیگر- یا بعضی از کارها باید انجام میگرفت در حوزهی مأموریّت ما که انجام نگرفت؛ یا بهخاطر اینکه ما نفهمیدیم، دقّت نکردیم، تعقیب نکردیم، مشورت نکردیم، پرسوجو نکردیم و ندانستیم، یا نه، دانستیم، تنبلی کردیم، امروز و فردا کردیم، [گفتیم] حالا انشاءاللّه بعداً، فردا، و ضایع شد، فوت شد. اگر ماها عقل داشته باشیم، باید دنبال ریاست ندویم؛ واقعاً اینجوری است. باید دنبال ریاست نرویم؛ ریاست این تبعات را دارد. بعضی میدوند دنبال ریاست، نمیفهمند که نفْس این آمریّت و ریاست، این خطرات را دارد که روز قیامت وقتی او را بیاورند، مغلولاً(دست بسته) میآورند؛ این چیز خیلی مهمّی است. مغلولاً میآورند او را در پای محاسبهی الهی.فَاِن کانَ مُحسِناً فُکَّ عَنهاگر چنانچه او آدم خوبی بود، درستکار بود، در آنچه انجام گرفته بود تقصیری و گناهی متوجّه او نبود، اینجا رها میکنند او را. بالاخره شارع مقدّس و پروردگار عالم موازینی دارد؛ یک جاهایی ممکن است که انسان مَعفوّ باشد به دلیلی؛ قصورش قصورِ عنتقصیرٍ نباشد -گاهی ما قاصریم، جاهلیم امّا جهلمان عنتقصیرٍ است، گاهی نه، واقعاً تلاش خودمان را کردهایم، زحمتمان را کشیدهایم، آخرش این [نتیجه] درآمده- این [قصور]، اینجا مورد عفو الهی است. پس اگر «محسن» باشد این آمر و این رئیس، فُکَّ عَنه.وَ اِن کانَ مُسیئاً زیدَ غِلّاً اِلىٰ غِلِّهامّا اگر نه، انسان نیکوکاری نبوده است در دنیا، خودش هم آدم بدکار و بدعملی بوده است -هرجور بدعملیای که فرض کنید- اینجا آن گرفتاری و آن غل و زنجیری که به او بسته شده است، افزایش پیدا میکند.اینها را باید ما بفهمیم؛ اینها را باید بفهمیم. دنبال کرسیهای ریاست [بودن] -چه ریاست اجرائی، چه ریاست تقنینی؛ میبینید برای نمایندگی مجلس بعضی خودشان را میکُشند، اگر چنانچه راه پیدا نکنند به هر دلیلی یا مثلاً فرض کنید صلاحیّتش را تأیید نکنند یا رأی نیاورد و غیره، خودش را به آب و آتش و در و دیوار میزند که چرا نشد- عقل نیست، تدبیر نیست. ملاحظه کردید؟ اگر چنانچه این ریاست، مایهی یک چنین دغدغهای است، خب انسان رها کند؛ مگر اینکه واقعاً متوجّه انسان بشود و واجب باشد برای انسان؛ آن[جا] بله [لازم است].بنده دورهی دوّم ریاست جمهوری، قطعاً عازم (=تصمیم قطعی) بودم به اینکه نامزد ریاست جمهوری نشوم -حالا دورهی اوّل که تحمیل شد بر ما، هیچ- دورهی دوّم دیگر یقیناً گفتم من قطعاً نامزد نمیشوم؛ امام به من فرمودند بر تو واجب عینی و تعیینی است -هر دو را گفتند- گفتند: هم واجب عینی است، هم واجب تعیینی است؛ خب بنده هم برخلاف میل خودم قبول کردم و رفتم. درست این است که اگر چنانچه تکلیفی وجود ندارد، واجب بر انسان نیست، انسان نرود به سراغش و دنبال نکند آن را. بله، اگر چنانچه ناچار شد، ناگزیر شد، به گردن انسان گذاشته شد، آنجا «خُذها بِقُوَّة»؛ (با جدیت گرفتن) بایستی با قوّت انسان دنبال بکند.پ.ن: ویدیوی پیوست#مدیریت#نکات_مدیریتی------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۳۲
کتابهای کوری و بینایی
چند سال پیش رُمان «کوری» را خوانده بودم. به نظرم بسیار تحسین برانگیز بود به ویژه اینکه در شناخت عمیقتر برخی مفاهیم نظیر قدرت، شجاعت، انسانیت، خودخواهی، جامعه و ... نگاه متفاوتی داشت.
چندی پیش فرصت شد رُمان دیگری از همان نویسنده به نام «بینایی» را خواندم. به نظرم باز هم رُمان متفاوتی بود هر چند پایانبندی ضعیفتری داشت و «کوری» را جذابتر از «بینایی» یافتم. البته هر دو رُمان، هم از حیث فن داستاننویسی و هم از حیث فهم آفات قدرت و دموکراسی، به دانشجویان به ویژه علاقمندان رشتههای علوم انسانی اجتماعی قابل توصیه است و بهتر است اول رُمان کوری خوانده شود و بعد بینایی.
راستی، من نویسنده رُمانها یعنی ژوزه ساراماگو را نمیشناسم. برنده جایزه نوبل ادبیات بوده و قدری هم نگاه انتقادی به نهادهای دین، قدرت و سیاست دارد که در کتابهایش هم چنین رویکردی هویداست. در یکی از وبسایتها در معرفی نویسنده اینگونه آمده بود: ژوزه ساراماگو، نویسنده پرتغالی، زاده ۱۶ نوامبر ۱۹۲۲ و درگذشته ۱۸ ژوئن ۲۰۱۰، برنده جایزه نوبل ادبیات در سال ۱۹۹۸ میلادی است. نوک پیکان کنایههای ساراماگو معمولا مقدسات مذهبی، حکومتهای خودکامه و نابرابریهای اجتماعی است.
شاید گفته شود، تو که فردی مذهبی و معتقد به ارزشهای دینی هستی چرا کتابهای نویسندهای را که نگاه منفی به مقدسات مذهبی دارد را معرفی میکنی؟پاسخ این است که آن مقدسات و آن نگاه منفی به دین که توسط این نویسنده مورد انتقاد قرار گرفته است، آن دین و اعتقاداتی نیست که حقیر به آن معتقدم. اسلام نابی که ما به آن معتقدیم اساساً محل بحث چنین انتقاداتی نیست. اگر دین، بازیچه سیاست و حکومت بشود و خودش منشاء بیعدالتی و رفتارهای غیر انسانی گردد حتماً محل اشکال است. اتفاقاً با مطالعه چنین رُمانهایی بیشتر میتوان به ضرورت حاکمیت دینِ ناب و اصیل و حاکمیت عالمان و فقیهان مصلح و مهذب دینی در جامعه رسید.کتابهای این چنینی، روایتگر مناسبی از غربِ وحشی، دموکراسی دیکتاتورگونه، حاکمان و احزاب قدرتطلب و انسان به استضعاف کشیده شده است!
پ.ن: یادآوری میکنم که ترویج کتابخوانی را یک وظیفه عمومی میدانم لذا انشاءالله، به تعدادی از کتابهایی که توفیق مطالعهشان حاصل میشود، میپردازم.
#معرفی_کتاب#کتاب#کوری#بینایی#ژوزه_ساراماگو#کتابخوانی
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
چند سال پیش رُمان «کوری» را خوانده بودم. به نظرم بسیار تحسین برانگیز بود به ویژه اینکه در شناخت عمیقتر برخی مفاهیم نظیر قدرت، شجاعت، انسانیت، خودخواهی، جامعه و ... نگاه متفاوتی داشت.چندی پیش فرصت شد رُمان دیگری از همان نویسنده به نام «بینایی» را خواندم. به نظرم باز هم رُمان متفاوتی بود هر چند پایانبندی ضعیفتری داشت و «کوری» را جذابتر از «بینایی» یافتم. البته هر دو رُمان، هم از حیث فن داستاننویسی و هم از حیث فهم آفات قدرت و دموکراسی، به دانشجویان به ویژه علاقمندان رشتههای علوم انسانی اجتماعی قابل توصیه است و بهتر است اول رُمان کوری خوانده شود و بعد بینایی. راستی، من نویسنده رُمانها یعنی ژوزه ساراماگو را نمیشناسم. برنده جایزه نوبل ادبیات بوده و قدری هم نگاه انتقادی به نهادهای دین، قدرت و سیاست دارد که در کتابهایش هم چنین رویکردی هویداست. در یکی از وبسایتها در معرفی نویسنده اینگونه آمده بود: ژوزه ساراماگو، نویسنده پرتغالی، زاده ۱۶ نوامبر ۱۹۲۲ و درگذشته ۱۸ ژوئن ۲۰۱۰، برنده جایزه نوبل ادبیات در سال ۱۹۹۸ میلادی است. نوک پیکان کنایههای ساراماگو معمولا مقدسات مذهبی، حکومتهای خودکامه و نابرابریهای اجتماعی است. شاید گفته شود، تو که فردی مذهبی و معتقد به ارزشهای دینی هستی چرا کتابهای نویسندهای را که نگاه منفی به مقدسات مذهبی دارد را معرفی میکنی؟پاسخ این است که آن مقدسات و آن نگاه منفی به دین که توسط این نویسنده مورد انتقاد قرار گرفته است، آن دین و اعتقاداتی نیست که حقیر به آن معتقدم. اسلام نابی که ما به آن معتقدیم اساساً محل بحث چنین انتقاداتی نیست. اگر دین، بازیچه سیاست و حکومت بشود و خودش منشاء بیعدالتی و رفتارهای غیر انسانی گردد حتماً محل اشکال است. اتفاقاً با مطالعه چنین رُمانهایی بیشتر میتوان به ضرورت حاکمیت دینِ ناب و اصیل و حاکمیت عالمان و فقیهان مصلح و مهذب دینی در جامعه رسید.کتابهای این چنینی، روایتگر مناسبی از غربِ وحشی، دموکراسی دیکتاتورگونه، حاکمان و احزاب قدرتطلب و انسان به استضعاف کشیده شده است!پ.ن: یادآوری میکنم که ترویج کتابخوانی را یک وظیفه عمومی میدانم لذا انشاءالله، به تعدادی از کتابهایی که توفیق مطالعهشان حاصل میشود، میپردازم.#معرفی_کتاب#کتاب#کوری#بینایی#ژوزه_ساراماگو#کتابخوانی
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۲۶۱
همه شکمها را همزمان باز نکن!(آموزههای مدیریتی - ۱۰)
گاه مدیران تحولگرا (و با دغدغه تغییر و توسعه)، در دام خطایی اساسی میافتند، اینکه میخواهند همه چیز را باهم و همزمان تغییر دهند!به عبارت دیگر از آنجا که معمولاً نگاهشان آرمانگرا و جامعگرایانه است مجموعهای از کارها را همزمان آغاز میکنند و به تعبیری، در چندین حوزه و جبهه وارد جنگ میشوند و میخواهند همه مسائل را باهم حل و فصل کنند.
به عنوان مثال میبینیم، مدیری که میداند عمر مدیریتیاش شاید دو یا سه سال بیشتر نباشد، در چندین عرصه، پروژههایی تحولی را آغاز کرده است. غافل از اینکه ممکن است همین تعدد جبههها باعث شود هیچکدام به سرانجام نرسد؛ چون انرژی، هزینه و تمرکزی که برای به ثمر رساندن دو یا سه پروژه جدی لازم است، میان چندین پروژه تقسیم میشود و در پایان عمر مدیریتیاش، به جای چند کار موفق، با مجموعهای از پروژههای نیمهتمام روبهرو خواهیم بود!
استعاره (و مثال جالبی) که یکی از استادان عزیز در این زمینه به کار میبردند بسیار درسآموز بود میگفتند: فرض کنید ده بیمار داریم که هرکدام به یک جراحی متفاوت نیاز دارند. البته اگر همین امروز جراحی نشوند، بعضی از آنها شاید بتوانند با یک مُسَکن یا داروی موقت، چند سال دیگر هم به زندگی خود ادامه دهند. اما تصمیم میگیریم هر ده نفر را همزمان جراحی کنیم. همه را به اتاق عمل میبریم و کار را شروع میکنیم. بعد میبینیم تا جراح به وضعیت دو نفر برسد، چند نفر دیگر که وارد فرآیند جراحی شده و زیر تیغ رفتهاند، به دلیل کمبود وقت و تمرکز، دچار مشکل جدی شدهاند یا حتی جان خود را از دست دادهاند. وقتی هم بخواهیم به سراغ بازسازی برویم، آنقدر تلفات و تبعات بالا رفته که دیگر برای رسیدگی به نفرات بعدی هم ظرفیت کافی نداریم.
چه بسا سازمان هم دچار چنین وضعیتی بشود. بسیاری از مسائل واقعاً نیازمند اصلاح و تغییرند اما اینکه همه آنها را همزمان وارد مسیر تحول کنیم، الزاماً به معنای مدیریت بهتر تحول نیست. مدیر باید بتواند میان مسائل مختلف اولویتبندی و انتخاب کند و تشخیص دهد کدام مسئله اکنون باید در اولویت قرار بگیرد و کدامیک همچنان با راهحلی موقتی ادامه یابد.
البته انتخاب پروژهها نیازمند دقتی خاص است؛ از جمله:
یک. از چیزهایی که در این انتخاب مهم است، ذینفعان تحولاند. اگر قرار است از میان چندین پروژه، چند مورد را انتخاب کنیم، بهتر است سبد انتخابها به گونهای باشد که منافع گروههای مختلف در سازمان و پیرامون آن دیده شود. مثلاً اگر یک پروژه به بهبود وضعیت معیشتی کارکنان مربوط است، پروژه دیگری میتواند به مسائل فرهنگی بپردازد و پروژهای دیگر به افزایش رضایت مشتری یا بهبود عملکرد سازمان. اگر همه بهبودها به سمت مشتری برده شود و نتیجه آن افزایش فشار بر کارکنان باشد، طبیعی است که بدنه سازمان با تحول مخالفت خواهد کرد و اگر همه از یک جنس باشند چه بسا توفیق یا اثرگذاری چندانی نیابند.
دو.در کنار این، تنوع پروژهها از جهت نوع منابعی که درگیر میکنند هم مهم است. ممکن است بخشی از پروژهها زیرساختی باشند، بخشی فرهنگی، بخشی انسانی و ... . این تنوع کمک میکند که همه ظرفیت ما درگیر یک جنس از مسئله نشود. مثلاً اگر همه پروژههای تحولی ما به منابع انسانی گسترده، اقناع فراوان، همراهسازی مداوم و فرهنگسازی طولانی نیاز داشته باشند، ممکن است ظرفیت لازم برای پیش بردن همه آنها وجود نداشته باشد.
سه.نکته دیگری که گاهی در هیجان آغاز تحول فراموش میشود، مرحله بعد از اجراست. تحول فقط طراحی و اجرا نیست؛ باید فرصتی هم برای تثبیت و پایدارسازی آن در نظر گرفت. ممکن است مدیری بتواند در دوره مدیریتی خود، چند پروژه را به خوبی طراحی کرده و اجرا کند اما اگر فرصت نداشته باشد که آنها را در سازمان جا بیندازد، بعد از جابهجایی مدیر، دوباره همه چیز به وضعیت قبلی برگردد. آنچه یک تغییر را ماندگار میکند، این است که بتواند از فردی که آن را آغاز کرده، عبور کند و در سازمان باقی بماند و به عبارت دیگر تثبیت و پایدار شود!
چهار.خودمان و منابعی را که برای تحول در اختیار داریم را هم باید بشناسیم. ببینیم امروز چه ظرفیتهایی در مجموعه وجود دارد و دارای چه مزیتی هستیم. اگر مدیر به یک تحول از نظر فکری و اعتقادی باور داشته باشد و در عین حال نیروی انسانی مجموعه نیز در آن زمینه توانمندی و انگیزه داشته باشند، طبیعی است که احتمال موفقیت آن بیشتر خواهد بود.
پنج. ادامه دارد...
پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.
#مدیریت#تغییر#نکات_مدیریتی------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
گاه مدیران تحولگرا (و با دغدغه تغییر و توسعه)، در دام خطایی اساسی میافتند، اینکه میخواهند همه چیز را باهم و همزمان تغییر دهند!به عبارت دیگر از آنجا که معمولاً نگاهشان آرمانگرا و جامعگرایانه است مجموعهای از کارها را همزمان آغاز میکنند و به تعبیری، در چندین حوزه و جبهه وارد جنگ میشوند و میخواهند همه مسائل را باهم حل و فصل کنند. به عنوان مثال میبینیم، مدیری که میداند عمر مدیریتیاش شاید دو یا سه سال بیشتر نباشد، در چندین عرصه، پروژههایی تحولی را آغاز کرده است. غافل از اینکه ممکن است همین تعدد جبههها باعث شود هیچکدام به سرانجام نرسد؛ چون انرژی، هزینه و تمرکزی که برای به ثمر رساندن دو یا سه پروژه جدی لازم است، میان چندین پروژه تقسیم میشود و در پایان عمر مدیریتیاش، به جای چند کار موفق، با مجموعهای از پروژههای نیمهتمام روبهرو خواهیم بود!استعاره (و مثال جالبی) که یکی از استادان عزیز در این زمینه به کار میبردند بسیار درسآموز بود میگفتند: فرض کنید ده بیمار داریم که هرکدام به یک جراحی متفاوت نیاز دارند. البته اگر همین امروز جراحی نشوند، بعضی از آنها شاید بتوانند با یک مُسَکن یا داروی موقت، چند سال دیگر هم به زندگی خود ادامه دهند. اما تصمیم میگیریم هر ده نفر را همزمان جراحی کنیم. همه را به اتاق عمل میبریم و کار را شروع میکنیم. بعد میبینیم تا جراح به وضعیت دو نفر برسد، چند نفر دیگر که وارد فرآیند جراحی شده و زیر تیغ رفتهاند، به دلیل کمبود وقت و تمرکز، دچار مشکل جدی شدهاند یا حتی جان خود را از دست دادهاند. وقتی هم بخواهیم به سراغ بازسازی برویم، آنقدر تلفات و تبعات بالا رفته که دیگر برای رسیدگی به نفرات بعدی هم ظرفیت کافی نداریم.چه بسا سازمان هم دچار چنین وضعیتی بشود. بسیاری از مسائل واقعاً نیازمند اصلاح و تغییرند اما اینکه همه آنها را همزمان وارد مسیر تحول کنیم، الزاماً به معنای مدیریت بهتر تحول نیست. مدیر باید بتواند میان مسائل مختلف اولویتبندی و انتخاب کند و تشخیص دهد کدام مسئله اکنون باید در اولویت قرار بگیرد و کدامیک همچنان با راهحلی موقتی ادامه یابد.البته انتخاب پروژهها نیازمند دقتی خاص است؛ از جمله:یک. از چیزهایی که در این انتخاب مهم است، ذینفعان تحولاند. اگر قرار است از میان چندین پروژه، چند مورد را انتخاب کنیم، بهتر است سبد انتخابها به گونهای باشد که منافع گروههای مختلف در سازمان و پیرامون آن دیده شود. مثلاً اگر یک پروژه به بهبود وضعیت معیشتی کارکنان مربوط است، پروژه دیگری میتواند به مسائل فرهنگی بپردازد و پروژهای دیگر به افزایش رضایت مشتری یا بهبود عملکرد سازمان. اگر همه بهبودها به سمت مشتری برده شود و نتیجه آن افزایش فشار بر کارکنان باشد، طبیعی است که بدنه سازمان با تحول مخالفت خواهد کرد و اگر همه از یک جنس باشند چه بسا توفیق یا اثرگذاری چندانی نیابند.دو.در کنار این، تنوع پروژهها از جهت نوع منابعی که درگیر میکنند هم مهم است. ممکن است بخشی از پروژهها زیرساختی باشند، بخشی فرهنگی، بخشی انسانی و ... . این تنوع کمک میکند که همه ظرفیت ما درگیر یک جنس از مسئله نشود. مثلاً اگر همه پروژههای تحولی ما به منابع انسانی گسترده، اقناع فراوان، همراهسازی مداوم و فرهنگسازی طولانی نیاز داشته باشند، ممکن است ظرفیت لازم برای پیش بردن همه آنها وجود نداشته باشد.سه.نکته دیگری که گاهی در هیجان آغاز تحول فراموش میشود، مرحله بعد از اجراست. تحول فقط طراحی و اجرا نیست؛ باید فرصتی هم برای تثبیت و پایدارسازی آن در نظر گرفت. ممکن است مدیری بتواند در دوره مدیریتی خود، چند پروژه را به خوبی طراحی کرده و اجرا کند اما اگر فرصت نداشته باشد که آنها را در سازمان جا بیندازد، بعد از جابهجایی مدیر، دوباره همه چیز به وضعیت قبلی برگردد. آنچه یک تغییر را ماندگار میکند، این است که بتواند از فردی که آن را آغاز کرده، عبور کند و در سازمان باقی بماند و به عبارت دیگر تثبیت و پایدار شود!چهار.خودمان و منابعی را که برای تحول در اختیار داریم را هم باید بشناسیم. ببینیم امروز چه ظرفیتهایی در مجموعه وجود دارد و دارای چه مزیتی هستیم. اگر مدیر به یک تحول از نظر فکری و اعتقادی باور داشته باشد و در عین حال نیروی انسانی مجموعه نیز در آن زمینه توانمندی و انگیزه داشته باشند، طبیعی است که احتمال موفقیت آن بیشتر خواهد بود.پنج. ادامه دارد...پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.#مدیریت#تغییر#نکات_مدیریتی------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۱۷
تولدت مبارک استاد
رفقایی که حقیر را میشناسند، میدانند که روزهای تولد برایم بیمعناست. ولی میخواهم این بار جار بزنم و دعوتتان کنم به یک تولد. بیایید قرار بگذاریم، برای یکی از عزیزان، تولد بگیریم و به جای فوت کردن شمع، فقط آه بکشیم، آه!
یادش به خیر، نور چشمی داشتیم که میگفتند متولد ۲۵ شهریور است ولی نبود؛ نه اینکه نبود، بود ولی نبود!او برای ما از ۹ اسفند متولد شد ...یعنی از ۹ اسفند ۱۴۰۴، تازه فهمیدیم که او هم هست ولی دیده نمیشود! البته خودش هم نمیخواست که دیده شود.
مگر نه اینکه، تولد لحظهای است که وجودِ وجودی را حس میکنیم؟! آری تولد همان لحظهای است که میفهمی، وجودی و حقیقتی، بروز ظاهری یافته است و حتی غافلانی چون من نیز احساسش میکنند!
ما تازه از ۹ اسفند فهمیدیم که او هم بود، که او هم هست!چه اینکه آنقدر در آقا ذوب شده بود که انگار نبودو چه اینکه آنقدر در همه ما شکست و تکثیر شد که جزئی از وجودمان شد و احساسش نمیکردیم ...
باز هم میگویم، میگویند در ۲۵ شهریور متولد شده است ولی او برای ما از ۹ اسفند ظاهر شد...همان ۹ اسفند [لعنتی] را میگویم ... شنبه بود. رفته بودم وضو بگیرم بروم سر کلاس. حدود ساعت ۹:۴۰ صبح ...آمدند و زدند و رفتند. از همان لحظه، چه چیزها که برایمان معنادار نشد!از پدرکُشتگی گرفته تا هلهله! از خاکی که هیچگاه سرد نبود تا دلی که واقعاً شکست! از بُغضی که راه نَفَس را بست تا آبی که گلوگیر شد!از رنجی که میکِشیم تا دردی که میکُشد!
... و از همان لحظه، حتی بسیاری از اشعارِ دلتنگی، برایمان معنادار شد؛ هم جهان ما خالی شد، انگار که یک کوه سفر کرد از این دشت! و هم فهمیدیم که نه او برمیگردد و نه آن دل را بر میگرداند!
اصلاً گیرم، هر چقدر بنشینم و داد بزنم که: «ببخش اگر که با خیالِ بودنِ تو زندهاماگر تو را نبردم از یاد ...ببخش اگر که از امیدِ دیدنِ تو گفتهامبه آرزوی رفته بر باد ...» باز هم حق مطلب ادا نمیشود که نمیشود که نمیشود ...
حالا روزی هزار بار یادت میکنم، هزار بار!و تو آنقدر تکثیر شدهای که شدهای همه!و هر روز، روز توست ...چه اینکه، هر که نشانی از تو دارد، خودِ توست، خودِ خودِ تو!و حالا تو، در تمامِ روزها و در تمامِ ساعات، متولد میشوی ...پس تولدت مبارک؛ متولدِ تمامِ روزهای سال!
پ.ن: تصویر پیوست.
#مصباحالهدی_باقری
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
رفقایی که حقیر را میشناسند، میدانند که روزهای تولد برایم بیمعناست. ولی میخواهم این بار جار بزنم و دعوتتان کنم به یک تولد. بیایید قرار بگذاریم، برای یکی از عزیزان، تولد بگیریم و به جای فوت کردن شمع، فقط آه بکشیم، آه!یادش به خیر، نور چشمی داشتیم که میگفتند متولد ۲۵ شهریور است ولی نبود؛ نه اینکه نبود، بود ولی نبود!او برای ما از ۹ اسفند متولد شد ...یعنی از ۹ اسفند ۱۴۰۴، تازه فهمیدیم که او هم هست ولی دیده نمیشود! البته خودش هم نمیخواست که دیده شود.مگر نه اینکه، تولد لحظهای است که وجودِ وجودی را حس میکنیم؟! آری تولد همان لحظهای است که میفهمی، وجودی و حقیقتی، بروز ظاهری یافته است و حتی غافلانی چون من نیز احساسش میکنند!ما تازه از ۹ اسفند فهمیدیم که او هم بود، که او هم هست!چه اینکه آنقدر در آقا ذوب شده بود که انگار نبودو چه اینکه آنقدر در همه ما شکست و تکثیر شد که جزئی از وجودمان شد و احساسش نمیکردیم ...
باز هم میگویم، میگویند در ۲۵ شهریور متولد شده است ولی او برای ما از ۹ اسفند ظاهر شد...همان ۹ اسفند [لعنتی] را میگویم ... شنبه بود. رفته بودم وضو بگیرم بروم سر کلاس. حدود ساعت ۹:۴۰ صبح ...آمدند و زدند و رفتند. از همان لحظه، چه چیزها که برایمان معنادار نشد!از پدرکُشتگی گرفته تا هلهله! از خاکی که هیچگاه سرد نبود تا دلی که واقعاً شکست! از بُغضی که راه نَفَس را بست تا آبی که گلوگیر شد!از رنجی که میکِشیم تا دردی که میکُشد!... و از همان لحظه، حتی بسیاری از اشعارِ دلتنگی، برایمان معنادار شد؛ هم جهان ما خالی شد، انگار که یک کوه سفر کرد از این دشت! و هم فهمیدیم که نه او برمیگردد و نه آن دل را بر میگرداند!اصلاً گیرم، هر چقدر بنشینم و داد بزنم که: «ببخش اگر که با خیالِ بودنِ تو زندهاماگر تو را نبردم از یاد ...ببخش اگر که از امیدِ دیدنِ تو گفتهامبه آرزوی رفته بر باد ...» باز هم حق مطلب ادا نمیشود که نمیشود که نمیشود ...
حالا روزی هزار بار یادت میکنم، هزار بار!و تو آنقدر تکثیر شدهای که شدهای همه!و هر روز، روز توست ...چه اینکه، هر که نشانی از تو دارد، خودِ توست، خودِ خودِ تو!و حالا تو، در تمامِ روزها و در تمامِ ساعات، متولد میشوی ...پس تولدت مبارک؛ متولدِ تمامِ روزهای سال!پ.ن: تصویر پیوست.#مصباحالهدی_باقری
------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۲۱۶۹۷
کنشگران مرزی سازمان را قدر بدانیم!(آموزههای مدیریتی - ۱۱)
سازمان، مجموعهای است از زیربخشهای مختلف. با اینکه در طراحی ساختار تلاش میشود میان بخشها از نظر وظایف و کارکردها تفکیک مناسبی صورت گیرد اما در عمل، هیچ مأموریتی را نمیتوان یافت که برای به سرانجام رساندنش، به همکاری چند بخش از سازمان نیازی نباشد! هرچه سازمان بزرگتر باشد، این بخشها نیز بزرگتر و متنوعتر و ارتباط میانشان دشوارتر میشود.
در چنین شرایطی، گاه فضای سازمان تبدیل میشود به مجموعهای از سوءتفاهمها، اختلالها و سوءبرداشتها!چه بسا، یک پیام در مسیر انتقال از یک بخش به بخش دیگر، معنای خودش را از دست بدهد، بهگونهای که آنچه واحد اداری میگوید ممکن است ترجمه مناسبی در واحد عملیاتی پیدا نکند؛ یا بخش تحقیق و توسعه، پیام روابط عمومی را آنگونه که باید دریافت نمیکند. بسیاری از اوقات، مسئله اصلاً بدخواهی یا سنگاندازی یک بخش علیه بخش دیگر نیست بلکه صرفاً افراد، زبان، منطق و اقتضائات یکدیگر را بهخوبی نمیشناسند.
اینجاست که وجود افرادی که بتوانند میان بخشهای مختلف سازمان رفتوآمد کرده و سخن هر بخش را برای بخش دیگر ترجمه کنند، اهمیت دارد. میتوان این افراد را «کنشگران مرزی» نامید؛ افرادی که در مرز میان بخشهای مختلف قرار میگیرند و با تسهیل ارتباط، از شدت کشمکشها و اصطکاکهای درون سازمان میکاهند.
معمولاً حضور چنین افرادی در سازمان محسوس نیست. چه اینکه سازمان موجودیت نابینایی است که بسیاری از چیزها را نمیبیند! گاهی افرادی در سازمان حضور دارند که وقتی هستند، همه چیز به شکل منظم و مطابق روال پیش میرود و شاید کسی متوجه نقش آنها نشود؛ اما فقدانشان اختلالزاست. بخشی از نظم و روان بودن امور، حاصل حضور و کنش همین آدمهاست. افرادی که خودشان را در مرکز ماجرا قرار نمیدهند ولی نقش گریس و تسهیلگر را در سازمان ایفا کرده و از اصطکاک و سایش چرخدندهها میکاهند.
در مقابل، ممکن است افرادی هم باشند که به دلیل روحیه اقتدارگرایانه یا حتی ناتوانی در تسهیلگری، به جای کاهش کشمکش میان بخشها، بر شدت آن بیفزایند. به همین دلیل، سازمان به کسانی نیاز دارد که بتوانند میان بخشها پل بزنند، سوءبرداشتها را کاهش داده و اجازه ندهند اختلاف در زبان و منطق کاری، به اختلاف در جریان تحقق مأموریت بدل شود.
البته کنشگر مرزی بودن گاهی برای خود فرد هزینه دارد! ممکن است کسی که میکوشد میان دو بخش همراهی ایجاد کند، به کوتاه آمدن بیمورد توسط مجموعه خودش، نداشتن اقتدار یا حتی چاپلوسی متهم شود. در حالی که همراهی، نه لزوماً به معنای ضعف است و نه تسهیلگری الزاماً به معنای از دست دادن اقتدار!
خلاصه اینکه در ارزیابی افراد سازمان، نباید فقط کسانی را که حضورشان پررنگ و اثرشان آشکار است دید. باید قدر کسانی را دانست که میان آدمها و بخشها قرار گرفته و اجازه میدهند سازمان بدون اصطکاکهای اضافی به مأموریت خودش برسد؛ حتی اگر نام و نقششان کمتر دیده شود!
بدیهی است که حُسن نیّت، خیرخواهی و مأموریتگرایی از اولین ویژگیهای یک کنشگر مرزی در سازمان است وگرنه ایفای چنین نقشی، به شدت مستعد تبدیل شدن فرد به چهرهای توجیهگر با دستمایههایی از دروغ، دورویی و نفاق خواهد بود.
پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.
#مدیریت#کنشگران_مرزی#نکات_مدیریتی#سوءتفاهم_سازمانی------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
سازمان، مجموعهای است از زیربخشهای مختلف. با اینکه در طراحی ساختار تلاش میشود میان بخشها از نظر وظایف و کارکردها تفکیک مناسبی صورت گیرد اما در عمل، هیچ مأموریتی را نمیتوان یافت که برای به سرانجام رساندنش، به همکاری چند بخش از سازمان نیازی نباشد! هرچه سازمان بزرگتر باشد، این بخشها نیز بزرگتر و متنوعتر و ارتباط میانشان دشوارتر میشود.در چنین شرایطی، گاه فضای سازمان تبدیل میشود به مجموعهای از سوءتفاهمها، اختلالها و سوءبرداشتها!چه بسا، یک پیام در مسیر انتقال از یک بخش به بخش دیگر، معنای خودش را از دست بدهد، بهگونهای که آنچه واحد اداری میگوید ممکن است ترجمه مناسبی در واحد عملیاتی پیدا نکند؛ یا بخش تحقیق و توسعه، پیام روابط عمومی را آنگونه که باید دریافت نمیکند. بسیاری از اوقات، مسئله اصلاً بدخواهی یا سنگاندازی یک بخش علیه بخش دیگر نیست بلکه صرفاً افراد، زبان، منطق و اقتضائات یکدیگر را بهخوبی نمیشناسند.اینجاست که وجود افرادی که بتوانند میان بخشهای مختلف سازمان رفتوآمد کرده و سخن هر بخش را برای بخش دیگر ترجمه کنند، اهمیت دارد. میتوان این افراد را «کنشگران مرزی» نامید؛ افرادی که در مرز میان بخشهای مختلف قرار میگیرند و با تسهیل ارتباط، از شدت کشمکشها و اصطکاکهای درون سازمان میکاهند.معمولاً حضور چنین افرادی در سازمان محسوس نیست. چه اینکه سازمان موجودیت نابینایی است که بسیاری از چیزها را نمیبیند! گاهی افرادی در سازمان حضور دارند که وقتی هستند، همه چیز به شکل منظم و مطابق روال پیش میرود و شاید کسی متوجه نقش آنها نشود؛ اما فقدانشان اختلالزاست. بخشی از نظم و روان بودن امور، حاصل حضور و کنش همین آدمهاست. افرادی که خودشان را در مرکز ماجرا قرار نمیدهند ولی نقش گریس و تسهیلگر را در سازمان ایفا کرده و از اصطکاک و سایش چرخدندهها میکاهند.در مقابل، ممکن است افرادی هم باشند که به دلیل روحیه اقتدارگرایانه یا حتی ناتوانی در تسهیلگری، به جای کاهش کشمکش میان بخشها، بر شدت آن بیفزایند. به همین دلیل، سازمان به کسانی نیاز دارد که بتوانند میان بخشها پل بزنند، سوءبرداشتها را کاهش داده و اجازه ندهند اختلاف در زبان و منطق کاری، به اختلاف در جریان تحقق مأموریت بدل شود.البته کنشگر مرزی بودن گاهی برای خود فرد هزینه دارد! ممکن است کسی که میکوشد میان دو بخش همراهی ایجاد کند، به کوتاه آمدن بیمورد توسط مجموعه خودش، نداشتن اقتدار یا حتی چاپلوسی متهم شود. در حالی که همراهی، نه لزوماً به معنای ضعف است و نه تسهیلگری الزاماً به معنای از دست دادن اقتدار! خلاصه اینکه در ارزیابی افراد سازمان، نباید فقط کسانی را که حضورشان پررنگ و اثرشان آشکار است دید. باید قدر کسانی را دانست که میان آدمها و بخشها قرار گرفته و اجازه میدهند سازمان بدون اصطکاکهای اضافی به مأموریت خودش برسد؛ حتی اگر نام و نقششان کمتر دیده شود!بدیهی است که حُسن نیّت، خیرخواهی و مأموریتگرایی از اولین ویژگیهای یک کنشگر مرزی در سازمان است وگرنه ایفای چنین نقشی، به شدت مستعد تبدیل شدن فرد به چهرهای توجیهگر با دستمایههایی از دروغ، دورویی و نفاق خواهد بود.پ.ن:یادآوری میکنم که به نظرم آمد برخی از تجارب زیسته مدیریتی را (که چه بسا لزوماً در کتب درسی رشته مدیریت هم به این شکل موجود نباشد) با عزیزان به اشتراک بگذارم، البته نیازمند مباحثه بیشتری است.#مدیریت#کنشگران_مرزی#نکات_مدیریتی#سوءتفاهم_سازمانی------------------احیاء _ یادداشتهای محمد نوروزی@noruzimohammad
۸۱