مشارکت فعال شرکت معدنی املاح ایران در برگزاری مانور پیشگیری از شیوع آنفولانزای پرندگان در تالاب میقانهمزمان با هفته پدافند غیرعامل و با هدف ارتقای آمادگی دستگاه‌های اجرایی، مانور پیشگیری از شیوع آنفولانزای فوق‌حاد پرندگان با حضور فرماندار اراک، نمایندگان ارگان‌های متولی و مشارکت فعال شرکت معدنی املاح ایران در جوار برج پرنده‌نگری تالاب میقان برگزار شد.
به گزارش روابط عمومی شرکت معدنی املاح ایران، این رزمایش با حضور فرماندار شهرستان اراک و مدیران و کارشناسان ادارات کل حفاظت محیط زیست، اداره کل دامپزشکی، جمعیت هلال احمر، مرکز بهداشت و سایر دستگاه‌های مسئول در محل برج پرنده‌نگری تالاب میقان به اجرا درآمد. در این مانور، شرکت معدنی املاح ایران نیز به عنوان یکی از مجموعه‌های صنعتی پیشرو در حوزه مسئولیت‌های اجتماعی و صیانت از محیط زیست، با مشارکت و پشتیبانی همه‌جانبه حضور یافت.
سناریوهای اجرایی این مانور شامل رصد میدانی، نمونه‌برداری سریع، اعمال پروتکل‌های قرنطینه‌ای، مدیریت بحران فرضی و نحوه اطلاع‌رسانی و مدیریت پسماندها بود که با موفقیت توسط تیم‌های عملیاتی تمرین شد.
https://ble.ir/shamla_irhttps://eitaa.com/shamla_irhttps://t.me/shamla_irhttp://shamla.ir/بازارسال شده از شستا رسانه
مدیرعامل شستا: نوآوری باید از اقدامات جزیره‌ای به شبکه یادگیری و خلق ارزش پایدار تبدیل شود محمدرضا سعیدی؛ مدیرعامل شستا در آیین نشان پیشتازان نوآوری شستا:(۱)
نوآوری برای شستا صرفاً یک رویداد یا برنامه مقطعی نیست، بلکه ضرورتی راهبردی برای حفظ ارزش دارایی‌ها، ایفای تعهدات بین‌نسلی و تبدیل ظرفیت شرکت‌ها به موتور محرک توسعه کشور است.
بخش عمده منابع سازمان تأمین اجتماعی از محل حق بیمه افراد شاغل تأمین می‌شود و بخشی از آن باید در حوزه‌های مختلف سرمایه‌گذاری شود. بنابراین، منابع در اختیار شستا صرفاً یک منبع مالی نیست، بلکه امانتی است که باید در طول زمان از آن صیانت و برای ایفای تعهدات بلندمدت سازمان استفاده کرد.
فردی که امروز وارد بازار کار می‌شود، ممکن است ۳۰ سال بعد بازنشسته شود و سازمان تأمین اجتماعی نیز باید پس از آن، برای سال‌های طولانی مستمری او را تأمین کند. بنابراین، مسئولیت ما به امروز محدود نیست و تصمیم‌هایی که اکنون در شستا می‌گیریم، بر آینده نسل‌های بعد تأثیرگذار خواهد بود. از این منظر، نوآوری شرط بقا، استمرار ارزش‌آفرینی و ایفای تعهدات بین‌نسلی است.
میان آینده‌ای که بر اساس دارایی‌ها و قابلیت‌های امروز به‌طور طبیعی شکل می‌گیرد و آینده‌ای که انتظار تحقق آن را داریم، شکافی وجود دارد. پر کردن این فاصله مستلزم طراحی قابلیت‌های جدید، بازآفرینی منابع و ایجاد ظرفیت‌هایی است که امکان پاسخگویی به نیازهای آینده را فراهم کند.
تنها عنصر ثابت در جهان امروز تغییر است. ظهور هوش مصنوعی نیز نمونه‌ای از موج‌های تحول‌آفرین است که ساختار فعالیت صنایع و سازمان‌ها را دستخوش تغییر می‌کند. بنابراین، شستا باید علاوه بر مدیریت فعالیت‌های جاری، قابلیت شناسایی فرصت‌های جدید و مواجهه با تحولات آینده را در خود توسعه دهد.
برای شناخت دقیق جایگاه شرکت‌ها و شناسایی نقاط قوت و ضعف، با بهره‌گیری از ظرفیت متخصصان کشور، بررسی پنج نظریه اصلی حوزه نوآوری و مطالعه تجربیات سایر مجموعه‌ها، مدل نوآوری شستا تدوین شد.
این مدل بر هفت بُعد اصلی شامل رهبری آینده‌نگر، سرمایه انسانی، فرهنگ نوآوری، قابلیت‌های نوآوری، زیرساخت دیجیتال، پیوند با اکوسیستم نوآوری و تأمین مالی نوآوری استوار است. این چارچوب با ۷۲ سنجه و ۳۴۰ پارامتر عملیاتی طراحی شده و در بیش از ۱۰۰ شرکت مجموعه شستا مورد ارزیابی قرار گرفته است.
وضعیت مجموعه در حوزه رهبری آینده‌نگر و سرمایه انسانی نسبتاً مناسب است، اما در دو حوزه ارتباط با اکوسیستم بیرونی و تأمین مالی نوآوری با چالش‌هایی مواجه هستیم که باید برای رفع آنها برنامه‌ریزی جدی صورت گیرد.
با وجود اجرای اقدامات نوآورانه در تعدادی از شرکت‌ها، این فعالیت‌ها عمدتاً به‌صورت جزیره‌ای و مستقل انجام می‌شوند و ارتباط شبکه‌ای مؤثری میان آنها وجود ندارد. در نتیجه، ظرفیت نوآوری در چند نقطه متمرکز شده و بخش قابل‌توجهی از شرکت‌ها همچنان به توسعه و توانمندسازی نیاز دارند.
برنامه ما ایجاد شبکه یادگیری میان ۱۷۶ شرکت مجموعه شستا و تبدیل تجربه‌های پراکنده به یک ظرفیت مشترک است. شرکت‌ها باید دانش، تجربه و توانمندی‌های خود را به اشتراک بگذارند تا از ترکیب قابلیت‌های موجود، راه‌حل‌های جدید و ارزش‌آفرین شکل بگیرد.
سه محور برای تحقق هدف شبکه یادگیری در شرکت‌ها ضروری است.
نخست، تقویت ارتباط با دانشگاه‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و مجموعه‌های فناور؛ دوم، توسعه منابع و ظرفیت‌های موردنیاز برای تأمین مالی و پشتیبانی از نوآوری؛ و سوم، تقویت توانایی شناسایی تحولات و فرصت‌های آینده است.
هر شرکت متناسب با صنعت، بازار و ویژگی‌های خود، مسیر متفاوتی برای نوآوری دارد. ممکن است اولویت یک شرکت توسعه محصولات جدید باشد و برای شرکت دیگر، بهبود کیفیت، ارتقای فرآیندها یا توسعه فناوری اهمیت بیشتری داشته باشد.
@shastanews
نوآوری برای شستا صرفاً یک رویداد یا برنامه مقطعی نیست، بلکه ضرورتی راهبردی برای حفظ ارزش دارایی‌ها، ایفای تعهدات بین‌نسلی و تبدیل ظرفیت شرکت‌ها به موتور محرک توسعه کشور است.بخش عمده منابع سازمان تأمین اجتماعی از محل حق بیمه افراد شاغل تأمین می‌شود و بخشی از آن باید در حوزه‌های مختلف سرمایه‌گذاری شود. بنابراین، منابع در اختیار شستا صرفاً یک منبع مالی نیست، بلکه امانتی است که باید در طول زمان از آن صیانت و برای ایفای تعهدات بلندمدت سازمان استفاده کرد.فردی که امروز وارد بازار کار می‌شود، ممکن است ۳۰ سال بعد بازنشسته شود و سازمان تأمین اجتماعی نیز باید پس از آن، برای سال‌های طولانی مستمری او را تأمین کند. بنابراین، مسئولیت ما به امروز محدود نیست و تصمیم‌هایی که اکنون در شستا می‌گیریم، بر آینده نسل‌های بعد تأثیرگذار خواهد بود. از این منظر، نوآوری شرط بقا، استمرار ارزش‌آفرینی و ایفای تعهدات بین‌نسلی است.میان آینده‌ای که بر اساس دارایی‌ها و قابلیت‌های امروز به‌طور طبیعی شکل می‌گیرد و آینده‌ای که انتظار تحقق آن را داریم، شکافی وجود دارد. پر کردن این فاصله مستلزم طراحی قابلیت‌های جدید، بازآفرینی منابع و ایجاد ظرفیت‌هایی است که امکان پاسخگویی به نیازهای آینده را فراهم کند.تنها عنصر ثابت در جهان امروز تغییر است. ظهور هوش مصنوعی نیز نمونه‌ای از موج‌های تحول‌آفرین است که ساختار فعالیت صنایع و سازمان‌ها را دستخوش تغییر می‌کند. بنابراین، شستا باید علاوه بر مدیریت فعالیت‌های جاری، قابلیت شناسایی فرصت‌های جدید و مواجهه با تحولات آینده را در خود توسعه دهد.برای شناخت دقیق جایگاه شرکت‌ها و شناسایی نقاط قوت و ضعف، با بهره‌گیری از ظرفیت متخصصان کشور، بررسی پنج نظریه اصلی حوزه نوآوری و مطالعه تجربیات سایر مجموعه‌ها، مدل نوآوری شستا تدوین شد.این مدل بر هفت بُعد اصلی شامل رهبری آینده‌نگر، سرمایه انسانی، فرهنگ نوآوری، قابلیت‌های نوآوری، زیرساخت دیجیتال، پیوند با اکوسیستم نوآوری و تأمین مالی نوآوری استوار است. این چارچوب با ۷۲ سنجه و ۳۴۰ پارامتر عملیاتی طراحی شده و در بیش از ۱۰۰ شرکت مجموعه شستا مورد ارزیابی قرار گرفته است.وضعیت مجموعه در حوزه رهبری آینده‌نگر و سرمایه انسانی نسبتاً مناسب است، اما در دو حوزه ارتباط با اکوسیستم بیرونی و تأمین مالی نوآوری با چالش‌هایی مواجه هستیم که باید برای رفع آنها برنامه‌ریزی جدی صورت گیرد.با وجود اجرای اقدامات نوآورانه در تعدادی از شرکت‌ها، این فعالیت‌ها عمدتاً به‌صورت جزیره‌ای و مستقل انجام می‌شوند و ارتباط شبکه‌ای مؤثری میان آنها وجود ندارد. در نتیجه، ظرفیت نوآوری در چند نقطه متمرکز شده و بخش قابل‌توجهی از شرکت‌ها همچنان به توسعه و توانمندسازی نیاز دارند.برنامه ما ایجاد شبکه یادگیری میان ۱۷۶ شرکت مجموعه شستا و تبدیل تجربه‌های پراکنده به یک ظرفیت مشترک است. شرکت‌ها باید دانش، تجربه و توانمندی‌های خود را به اشتراک بگذارند تا از ترکیب قابلیت‌های موجود، راه‌حل‌های جدید و ارزش‌آفرین شکل بگیرد.سه محور برای تحقق هدف شبکه یادگیری در شرکت‌ها ضروری است. نخست، تقویت ارتباط با دانشگاه‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و مجموعه‌های فناور؛ دوم، توسعه منابع و ظرفیت‌های موردنیاز برای تأمین مالی و پشتیبانی از نوآوری؛ و سوم، تقویت توانایی شناسایی تحولات و فرصت‌های آینده است.هر شرکت متناسب با صنعت، بازار و ویژگی‌های خود، مسیر متفاوتی برای نوآوری دارد. ممکن است اولویت یک شرکت توسعه محصولات جدید باشد و برای شرکت دیگر، بهبود کیفیت، ارتقای فرآیندها یا توسعه فناوری اهمیت بیشتری داشته باشد.@shastanews
بازارسال شده از شستا رسانه
محمدرضا سعیدی؛ مدیرعامل شستا در آیین نشان پیشتازان نوآوری شستا:(۲)
هدف شستا ایجاد وحدت در مقصد و تنوع در مسیرهاست؛ به این معنا که همه شرکت‌ها در چارچوب هدف مشترک خلق ارزش پایدار حرکت کنند، اما روش‌ها و الگوهای نوآوری خود را متناسب با اقتضائات اختصاصی انتخاب کنند.
باید همزمان دو قابلیت را توسعه دهیم؛ نخست، بهره‌برداری مؤثر از ظرفیت‌های موجود و دوم، اکتشاف فرصت‌ها و قابلیت‌های جدید برای آینده. تحقق این رویکرد مستلزم یادگیری مستمر و ارتباط مؤثر با دانشگاه‌ها، مشتریان و شرکای فناوری است.
ترکیب دانش، تجربه و قابلیت‌های شرکت‌های مختلف می‌تواند زمینه‌ساز شکل‌گیری راه‌حل‌های جدید برای مسائل صنعت و کشور باشد؛ ظرفیتی که باید بیش از گذشته مورد توجه قرار گیرد.
نوآوری نباید به برگزاری رویدادها و تقدیر از شرکت‌های برتر محدود شود، بلکه باید به چرخه‌ای مستمر از آزمودن، تجربه‌کردن، شناسایی نمونه‌های موفق، الگوبرداری و نهادینه‌سازی تجربیات تبدیل شود.
نشان پیشتازان نوآوری نیز ابزاری برای توسعه فرهنگ یادگیری و گسترش تجربیات موفق در مجموعه شستا است.
گره اصلی آمادگی برای نوآوری، پیش از آنکه در شرکت‌ها باشد، در سیاست‌ها و سازوکارهای راهبری هلدینگ‌ها قرار دارد. بنابراین، باید ابتدا در سطح مدیریت شستا، سپس در هلدینگ‌ها و در نهایت در تمام شرکت‌های تابعه، زمینه تحول را فراهم کنیم.
تجربه بحران‌های اخیر نشان داد که نوآوری می‌تواند قدرت و اقتدار کشور را تقویت کند.ما شستا را طی چهار دهه ساخته و اداره کرده‌ایم، اما مسئولیت امروزمان صرفاً مدیریت داشته‌های موجود نیست؛ بلکه باید معماری امکان‌ها را برای آینده فراهم کنیم و با ایجاد قابلیت‌های جدید، مسیر خلق ارزش پایدار و ایفای تعهدات بین‌نسلی را تضمین کنیم.
@shastanews
هدف شستا ایجاد وحدت در مقصد و تنوع در مسیرهاست؛ به این معنا که همه شرکت‌ها در چارچوب هدف مشترک خلق ارزش پایدار حرکت کنند، اما روش‌ها و الگوهای نوآوری خود را متناسب با اقتضائات اختصاصی انتخاب کنند.باید همزمان دو قابلیت را توسعه دهیم؛ نخست، بهره‌برداری مؤثر از ظرفیت‌های موجود و دوم، اکتشاف فرصت‌ها و قابلیت‌های جدید برای آینده. تحقق این رویکرد مستلزم یادگیری مستمر و ارتباط مؤثر با دانشگاه‌ها، مشتریان و شرکای فناوری است.ترکیب دانش، تجربه و قابلیت‌های شرکت‌های مختلف می‌تواند زمینه‌ساز شکل‌گیری راه‌حل‌های جدید برای مسائل صنعت و کشور باشد؛ ظرفیتی که باید بیش از گذشته مورد توجه قرار گیرد.نوآوری نباید به برگزاری رویدادها و تقدیر از شرکت‌های برتر محدود شود، بلکه باید به چرخه‌ای مستمر از آزمودن، تجربه‌کردن، شناسایی نمونه‌های موفق، الگوبرداری و نهادینه‌سازی تجربیات تبدیل شود. نشان پیشتازان نوآوری نیز ابزاری برای توسعه فرهنگ یادگیری و گسترش تجربیات موفق در مجموعه شستا است.گره اصلی آمادگی برای نوآوری، پیش از آنکه در شرکت‌ها باشد، در سیاست‌ها و سازوکارهای راهبری هلدینگ‌ها قرار دارد. بنابراین، باید ابتدا در سطح مدیریت شستا، سپس در هلدینگ‌ها و در نهایت در تمام شرکت‌های تابعه، زمینه تحول را فراهم کنیم.تجربه بحران‌های اخیر نشان داد که نوآوری می‌تواند قدرت و اقتدار کشور را تقویت کند.ما شستا را طی چهار دهه ساخته و اداره کرده‌ایم، اما مسئولیت امروزمان صرفاً مدیریت داشته‌های موجود نیست؛ بلکه باید معماری امکان‌ها را برای آینده فراهم کنیم و با ایجاد قابلیت‌های جدید، مسیر خلق ارزش پایدار و ایفای تعهدات بین‌نسلی را تضمین کنیم.@shastanews
بازارسال شده از تاصیکو
دومین نشست خبری مدیرعامل شستا برگزار شد دومین نشست خبری محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی (شستا) با حضور مدیران عامل شرکت‌های تابعه در موسسه فرهنگی ورزشی رفاهی کشتیرانی جمهوری اسلامی ايران برگزار شد. در این نشست خبری، مدیرعامل شستا، مدیران ارشد این مجموعه و مدیران عامل شرکت‌های تابعه آن به سوالات خبرنگاران پاسخ دادند. #شستا #تاصیکو #نشست_خبری #طلا #سودآوری
@tasico_ir
بازارسال شده از تاصیکو
آخرین وضعیت پروژه‌های راهبردی و استراتژیک شستا سیدعلیرضا سیاسی‌راد، مدیرعامل تاصیکو در نشست خبری مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی (شستا) با اشاره به روند شکل‌گیری و توسعه پروژه‌های معدنی صدر تامین آخرین وضعیت این پروژه‌ها را تشریح کرد.وی با اشاره به روند شکل‌گیری و توسعه پروژه‌های معدنی این هلدینگ گفت: برخی از این پروژه‌ها حاصل نزدیک به دو دهه تصمیم‌گیری، طراحی و برنامه‌ریزی هستند و در دوره مدیریت چندین مدیرعامل پیگیری شده‌اند. متن کامل این خبر را در سایت تاصیکو به نشانی زیر یا در این لینک مشاهده کنید. www.stic.ir#شستا #تاصیکو #سید_علیرضا_سیاسی_راد #طلا #نقره
بازارسال شده از شستا رسانه
سعیدی: رشد سودآوری، توسعه صادرات و تقویت تاب‌آوری شستا در شرایط دشوار اقتصادی
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شستا در نشست خبری با اصحاب رسانه:(۱)
سال گذشته برای اقتصاد ایران و بنگاه‌های اقتصادی، سالی عادی نبود.
دو جنگ، یک دوره ناآرامی و مجموعه‌ای از محدودیت‌های اقتصادی، آزمونی جدی برای مدیریت شرکت‌ها ایجاد کرد. در چنین شرایطی، نخستین مسئولیت ما حفظ استمرار فعالیت‌ها، صیانت از سرمایه‌های بین‌نسلی و حمایت از سرمایه‌های انسانی بود.
شستا مجموعه‌ای متشکل از ۱۷۶ شرکت در ۱۰ هلدینگ تخصصی است و مدیریت چنین مجموعه‌ای صرفاً اداره شرکت‌ها نیست، بلکه مسئولیت تخصیص بهینه سرمایه، مدیریت ریسک، افزایش بهره‌وری و صیانت از منافع بلندمدت ذی‌نفعان را نیز در بر می‌گیرد.
با وجود دشواری‌ها، فعالیت مجموعه استمرار یافت و شاخص‌های مالی گروه رشد کرد. البته افزایش درآمد و سود به‌تنهایی برای اثبات موفقیت مدیریت کافی نیست و باید میزان ارزش‌آفرینی، بهره‌وری سرمایه و اصلاحات انجام‌شده در نظام حکمرانی شرکت‌ها نیز مورد توجه قرار گیرد.
راهبرد ما بر سه اصل استوار است؛ نخست، تاب‌آوری و توانایی استمرار مأموریت‌های حیاتی در شرایط بحران که شستا در جریان دو جنگ و یک دوره ناآرامی آن را به اثبات رساند؛ دوم، حکمرانی حرفه‌ای مبتنی بر شفافیت، پاسخگویی، شایسته‌سالاری و انضباط در تخصیص سرمایه و سوم، تحول و نوآوری با هدف ساخت شرکت‌هایی رقابت‌پذیر و ارزش‌آفرین.
ما شستا را صرفاً میراثی از دارایی‌های گذشته نمی‌دانیم، بلکه آن را امانتی بین‌نسلی می‌دانیم که باید ارزش آن را برای آینده افزایش دهیم.
معیار موفقیت تنها عبور از یک سال دشوار نیست، بلکه باید ظرفیت‌ها و زیرساخت‌های بهتری برای سال‌های آینده ایجاد کنیم.
صادرات بیش از ۲ میلیارد دلاری و افزایش سهم شستا در بازار سرمایهوی با اشاره به ظرفیت‌های بین‌المللی شستا اظهار کرد: شرکت‌های تابعه شستا در شرایط دو جنگ گذشته توانستند بیش از ۲ میلیارد دلار صادرات داشته باشند و درآمد ارزی ایجاد کنند. این دستاورد در شرایطی محقق شد که شرکت‌های ما در رقابت با بسیاری از بنگاه‌های بین‌المللی از شرایط برابر برخوردار نیستند. نوآوری و بین‌المللی‌سازی دو اولویت راهبردی ماست و توسعه حضور در بازارهای خارجی، به‌ویژه از مسیر کشورهای همسایه، با جدیت دنبال خواهد شد.
سهم شستا از بازار سرمایه در سال ۱۴۰۳ حدود ۱۱.۵ درصد بود که اکنون به ۱۳.۵ درصد افزایش یافته است. با ورود ستاره خلیج فارس و نمایان شدن آثار سودآوری و مدیریت کنترلی آن نیز انتظار می‌رود جایگاه شستا بیش از پیش تقویت شود.
درآمد تلفیقی شستا از ۲۰۴ همت در سال ۱۴۰۲ به ۲۷۷ همت در سال ۱۴۰۳ و حدود ۳۹۶ همت در سال ۱۴۰۴ رسید. همچنین سود تلفیقی گروه از حدود ۶۸ همت در سال قبل به ۱۳۴ همت افزایش یافت. این روند علاوه بر رشد درآمدها، بیانگر مدیریت مناسب هزینه‌ها در هلدینگ‌های تخصصی است.
۲۸ شرکت شستا در جریان جنگ، به میزان پنج تا ۱۰۰ درصد تحت تأثیر حملات قرار گرفتند. با توجه به ضرورت تقویت بنیه مالی و استمرار فعالیت این شرکت‌ها، تصمیم گرفتیم برخلاف رویه معمول، تمام سود قابل تقسیم آنها را توزیع نکنیم و بخشی از منابع را در شرکت‌ها نگه داریم. این تصمیم در شرایطی اتخاذ شد که سازمان تأمین اجتماعی و ذی‌نفعان نیز به منابع مالی نیاز داشتند. اگر این سود توزیع می‌شد، سود شستا می‌توانست ۶۸ درصد افزایش یابد، اما حفظ توان شرکت‌های تابعه را در اولویت قرار دادیم.
دانش، مهارت، پاکدستی، سلامت حرفه‌ای و هماهنگی با راهبردهای مجموعه از معیارهای اصلی انتخاب مدیران است. تجربه جنگ نیز ضرورت برخورداری از شجاعت و قدرت تصمیم‌گیری در شرایط بحرانی را نشان داد. مدیر باید توان پذیرش ریسک‌های منطقی را داشته باشد و در همین راستا، از کانون‌های ارزیابی برای سنجش شایستگی‌هایی مانند کار تیمی، برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، نگاه راهبردی و تحلیل مسئله استفاده می‌کنیم.
۶۱ کلینیک برای بررسی و ارزیابی این شرکت‌ها تشکیل دادیم. در سال گذشته هفت شرکت از زیان خارج شدند و در تعدادی دیگر نیز میزان زیان کاهش یافت. پتروشیمی آبادان که حدود دو سال به‌طور کامل تعطیل بود، اکنون به چرخه تولید بازگشته و طی دو تا سه ماه گذشته نیز به سودآوری رسیده است. این اقدامات نشان می‌دهد که جنگ و ناآرامی را بهانه‌ای برای متوقف کردن برنامه‌های اصلاحی قرار نداده‌ایم.
@shastanews
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شستا در نشست خبری با اصحاب رسانه:(۱)
سال گذشته برای اقتصاد ایران و بنگاه‌های اقتصادی، سالی عادی نبود. دو جنگ، یک دوره ناآرامی و مجموعه‌ای از محدودیت‌های اقتصادی، آزمونی جدی برای مدیریت شرکت‌ها ایجاد کرد. در چنین شرایطی، نخستین مسئولیت ما حفظ استمرار فعالیت‌ها، صیانت از سرمایه‌های بین‌نسلی و حمایت از سرمایه‌های انسانی بود.شستا مجموعه‌ای متشکل از ۱۷۶ شرکت در ۱۰ هلدینگ تخصصی است و مدیریت چنین مجموعه‌ای صرفاً اداره شرکت‌ها نیست، بلکه مسئولیت تخصیص بهینه سرمایه، مدیریت ریسک، افزایش بهره‌وری و صیانت از منافع بلندمدت ذی‌نفعان را نیز در بر می‌گیرد. با وجود دشواری‌ها، فعالیت مجموعه استمرار یافت و شاخص‌های مالی گروه رشد کرد. البته افزایش درآمد و سود به‌تنهایی برای اثبات موفقیت مدیریت کافی نیست و باید میزان ارزش‌آفرینی، بهره‌وری سرمایه و اصلاحات انجام‌شده در نظام حکمرانی شرکت‌ها نیز مورد توجه قرار گیرد.راهبرد ما بر سه اصل استوار است؛ نخست، تاب‌آوری و توانایی استمرار مأموریت‌های حیاتی در شرایط بحران که شستا در جریان دو جنگ و یک دوره ناآرامی آن را به اثبات رساند؛ دوم، حکمرانی حرفه‌ای مبتنی بر شفافیت، پاسخگویی، شایسته‌سالاری و انضباط در تخصیص سرمایه و سوم، تحول و نوآوری با هدف ساخت شرکت‌هایی رقابت‌پذیر و ارزش‌آفرین.ما شستا را صرفاً میراثی از دارایی‌های گذشته نمی‌دانیم، بلکه آن را امانتی بین‌نسلی می‌دانیم که باید ارزش آن را برای آینده افزایش دهیم. معیار موفقیت تنها عبور از یک سال دشوار نیست، بلکه باید ظرفیت‌ها و زیرساخت‌های بهتری برای سال‌های آینده ایجاد کنیم.صادرات بیش از ۲ میلیارد دلاری و افزایش سهم شستا در بازار سرمایهوی با اشاره به ظرفیت‌های بین‌المللی شستا اظهار کرد: شرکت‌های تابعه شستا در شرایط دو جنگ گذشته توانستند بیش از ۲ میلیارد دلار صادرات داشته باشند و درآمد ارزی ایجاد کنند. این دستاورد در شرایطی محقق شد که شرکت‌های ما در رقابت با بسیاری از بنگاه‌های بین‌المللی از شرایط برابر برخوردار نیستند. نوآوری و بین‌المللی‌سازی دو اولویت راهبردی ماست و توسعه حضور در بازارهای خارجی، به‌ویژه از مسیر کشورهای همسایه، با جدیت دنبال خواهد شد.سهم شستا از بازار سرمایه در سال ۱۴۰۳ حدود ۱۱.۵ درصد بود که اکنون به ۱۳.۵ درصد افزایش یافته است. با ورود ستاره خلیج فارس و نمایان شدن آثار سودآوری و مدیریت کنترلی آن نیز انتظار می‌رود جایگاه شستا بیش از پیش تقویت شود.درآمد تلفیقی شستا از ۲۰۴ همت در سال ۱۴۰۲ به ۲۷۷ همت در سال ۱۴۰۳ و حدود ۳۹۶ همت در سال ۱۴۰۴ رسید. همچنین سود تلفیقی گروه از حدود ۶۸ همت در سال قبل به ۱۳۴ همت افزایش یافت. این روند علاوه بر رشد درآمدها، بیانگر مدیریت مناسب هزینه‌ها در هلدینگ‌های تخصصی است.۲۸ شرکت شستا در جریان جنگ، به میزان پنج تا ۱۰۰ درصد تحت تأثیر حملات قرار گرفتند. با توجه به ضرورت تقویت بنیه مالی و استمرار فعالیت این شرکت‌ها، تصمیم گرفتیم برخلاف رویه معمول، تمام سود قابل تقسیم آنها را توزیع نکنیم و بخشی از منابع را در شرکت‌ها نگه داریم. این تصمیم در شرایطی اتخاذ شد که سازمان تأمین اجتماعی و ذی‌نفعان نیز به منابع مالی نیاز داشتند. اگر این سود توزیع می‌شد، سود شستا می‌توانست ۶۸ درصد افزایش یابد، اما حفظ توان شرکت‌های تابعه را در اولویت قرار دادیم.دانش، مهارت، پاکدستی، سلامت حرفه‌ای و هماهنگی با راهبردهای مجموعه از معیارهای اصلی انتخاب مدیران است. تجربه جنگ نیز ضرورت برخورداری از شجاعت و قدرت تصمیم‌گیری در شرایط بحرانی را نشان داد. مدیر باید توان پذیرش ریسک‌های منطقی را داشته باشد و در همین راستا، از کانون‌های ارزیابی برای سنجش شایستگی‌هایی مانند کار تیمی، برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، نگاه راهبردی و تحلیل مسئله استفاده می‌کنیم.۶۱ کلینیک برای بررسی و ارزیابی این شرکت‌ها تشکیل دادیم. در سال گذشته هفت شرکت از زیان خارج شدند و در تعدادی دیگر نیز میزان زیان کاهش یافت. پتروشیمی آبادان که حدود دو سال به‌طور کامل تعطیل بود، اکنون به چرخه تولید بازگشته و طی دو تا سه ماه گذشته نیز به سودآوری رسیده است. این اقدامات نشان می‌دهد که جنگ و ناآرامی را بهانه‌ای برای متوقف کردن برنامه‌های اصلاحی قرار نداده‌ایم.@shastanews
بازارسال شده از تاصیکو
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شستا در نشست خبری با اصحاب رسانه:(۲)
شستا صرفاً یک مجموعه تولیدی نیست، بلکه در تقویت تاب‌آوری ملی نیز نقش‌آفرینی می‌کند. در جریان بحران‌ها، شرکت‌های ما حتی یک روز تولید را متوقف نکردند. امروز تمام هلدینگ‌ها و شرکت‌های تابعه از رویه‌های عملیاتی استاندارد برای مدیریت شرایط بحران و پدافند غیرعامل برخوردارند. همچنین تاب‌آوری مجموعه در هشت حوزه عملیاتی، مالی، زنجیره تأمین، راهبردی، فناوری و سایبری، تطبیقی، اجتماعی و نهادی تعریف و دنبال شده است.
تولید روزانه حدود چهل و پنج میلیون لیتر بنزین در پالایشگاه ستاره خلیج فارس، تأمین دارو، لاستیک، روغن و توزیع آرد، بخشی از نقش شرکت‌های زیرمجموعه در تأمین نیازهای مردم است. همچنین با وجود حدود ۲۰ هزار میلیارد تومان مطالبات از بیمارستان‌ها، شرکت‌های دارویی مجموعه حدود ۵۰ درصد داروی مورد نیاز بیمارستان‌های کشور را تأمین کردند و شبکه توزیع نیز در شرایط جنگ متناسب با نیاز مناطق مختلف تغییر مسیر داد.
اعتماد سهامداران از مسیر شفافیت و پاسخگویی تقویت می‌شود. در همین راستا، سامانه «سروش» برای رصد و ارزیابی شاخص‌های شفافیت شرکت‌های تابعه راه‌اندازی شد و ۴۴ بند الزامات حکمرانی شرکتی سازمان بورس به شاخص‌ها و چک‌لیست‌های اجرایی برای هلدینگ‌ها و شرکت‌ها تبدیل شده است. اجرای دستورالعمل‌های افشای اطلاعات و کنترل‌های داخلی نیز به‌صورت مستمر پیگیری می‌شود.
سند حکمرانی انرژی شستا با ۱۴ سیاست اجرایی و ۱۰ شاخص کلیدی عملکرد تدوین شده است. در چارچوب این سند، هدف‌گذاری تولید ۴۵۱ مگاوات انرژی با مشارکت شرکت‌های زیرمجموعه، به‌ویژه مجموعه سیمانی سیتا، در دستور کار قرار گرفته است.
حدود ۲۰۰ همت پروژه در ۱۷۶ شرکت زیرمجموعه تعریف شده است که از میان حدود ۸۰ پروژه مورد بررسی، ۲۰ پروژه در اولویت راهبردی قرار دارند.
@shastanews
شستا صرفاً یک مجموعه تولیدی نیست، بلکه در تقویت تاب‌آوری ملی نیز نقش‌آفرینی می‌کند. در جریان بحران‌ها، شرکت‌های ما حتی یک روز تولید را متوقف نکردند. امروز تمام هلدینگ‌ها و شرکت‌های تابعه از رویه‌های عملیاتی استاندارد برای مدیریت شرایط بحران و پدافند غیرعامل برخوردارند. همچنین تاب‌آوری مجموعه در هشت حوزه عملیاتی، مالی، زنجیره تأمین، راهبردی، فناوری و سایبری، تطبیقی، اجتماعی و نهادی تعریف و دنبال شده است.تولید روزانه حدود چهل و پنج میلیون لیتر بنزین در پالایشگاه ستاره خلیج فارس، تأمین دارو، لاستیک، روغن و توزیع آرد، بخشی از نقش شرکت‌های زیرمجموعه در تأمین نیازهای مردم است. همچنین با وجود حدود ۲۰ هزار میلیارد تومان مطالبات از بیمارستان‌ها، شرکت‌های دارویی مجموعه حدود ۵۰ درصد داروی مورد نیاز بیمارستان‌های کشور را تأمین کردند و شبکه توزیع نیز در شرایط جنگ متناسب با نیاز مناطق مختلف تغییر مسیر داد.اعتماد سهامداران از مسیر شفافیت و پاسخگویی تقویت می‌شود. در همین راستا، سامانه «سروش» برای رصد و ارزیابی شاخص‌های شفافیت شرکت‌های تابعه راه‌اندازی شد و ۴۴ بند الزامات حکمرانی شرکتی سازمان بورس به شاخص‌ها و چک‌لیست‌های اجرایی برای هلدینگ‌ها و شرکت‌ها تبدیل شده است. اجرای دستورالعمل‌های افشای اطلاعات و کنترل‌های داخلی نیز به‌صورت مستمر پیگیری می‌شود.سند حکمرانی انرژی شستا با ۱۴ سیاست اجرایی و ۱۰ شاخص کلیدی عملکرد تدوین شده است. در چارچوب این سند، هدف‌گذاری تولید ۴۵۱ مگاوات انرژی با مشارکت شرکت‌های زیرمجموعه، به‌ویژه مجموعه سیمانی سیتا، در دستور کار قرار گرفته است.حدود ۲۰۰ همت پروژه در ۱۷۶ شرکت زیرمجموعه تعریف شده است که از میان حدود ۸۰ پروژه مورد بررسی، ۲۰ پروژه در اولویت راهبردی قرار دارند.@shastanews
بازدید مدیران شرکت معدنی املاح ایران از مدرسه استثنایی «حاج حسن نقوی سنجانی» اراکهمزمان با گرامیداشت روز دانش‌آموز، مدیر مجتمع تولیدی اراک شرکت معدنی املاح ایران به اتفاق هیئت همراه، با حضور در مدرسه استثنایی «حاج حسن نقوی سنجانی» (ویژه کودکان اوتیسم و با نیازهای ویژه جسمی-حرکتی)، ضمن دیدار با کادر آموزشی و دانش‌آموزان، از نزدیک در جریان مسائل و نیازهای این مرکز آموزشی قرار گرفت.
به گزارش روابط عمومی شاملا؛ در این بازدید صمیمانه به منظور ایفای مسئولیت‌های اجتماعی شرکت و حمایت از دانش‌آموزان عزیز، مقرر شد مساعدت لازم جهت رفع اشکالات فنی تجهیزات مورد نیاز این مدرسه توسط متخصصین فنی شرکت انجام پذیرد. همچنین با هدف گرامیداشت روز دانش‌آموز و ایجاد فضایی پرنشاط، اقلام فرهنگی شامل کیف و بسته‌های کامل نوشت‌افزار به دانش‌آموزان کم‌برخوردار این مرکز اهدا شد.
https://ble.ir/shamla_irhttps://eitaa.com/shamla_irhttps://t.me/shamla_irhttp://shamla.ir/
اهدای کیف و نوشت‌افزار به دانش‌آموزان روستاهای اطراف مجتمع های تولیدی شرکت معدنی املاح ایراندر راستای ایفای مسئولیت‌های اجتماعی و حمایت از عدالت آموزشی، شرکت معدنی املاح ایران اقدام به تهیه و توزیع بسته‌های لوازم‌التحریر میان دانش‌آموزان مناطق کم‌برخوردار و روستاهای اطراف مجتمع های تولیدی نمود.
به گزارش روابط عمومی شاملا؛ همزمان با گرامیداشت روز دانش‌آموز، این پویش حمایتی با هدف ایجاد انگیزه، دلگرمی و فراهم‌سازی شرایط مناسب‌تر تحصیلی برای دانش‌آموزان مستعد اما کم‌برخوردار اجرایی شد. در این طرح، بسته‌های فرهنگی شامل کیف، دفتر و اقلام کامل نوشت‌افزار به دانش‌آموزان این مناطق در اراک و گرمسار اهدا گردید.
https://ble.ir/shamla_irhttps://eitaa.com/shamla_irhttps://t.me/shamla_irhttp://shamla.ir/