۱۳:۰۸
۱۳:۰۸
۱۳:۰۸
بازخورد؛ سوخت رشد مدیرانبیشتر مدیران تصور میکنند بازخورد یعنی نقد.اما بازخوردِ مؤثر ترکیبی از تحسین و اصلاح است.
تحسین بهموقع، رفتار درست را تثبیت میکند. نقد سازنده، مسیر بهبود را روشن میکند. بازخورد باید مشخص، محترمانه و بهموقع باشد. بازخورد، صبحانهی قهرمانان است؛مدیری که درست بازخورد میدهد، تیمی میسازد که هر روز بهتر از دیروز عمل میکند. مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه@sokancenter www.sokancenter.ir
#توسعه_مدیران #رهبری #بازخورد #رشد_سازمانی #MDA #سکان
۱۰:۴۶
فرهنگ؛ عامل خاموش سازمان شاخصها و نمودارها را میبینیم، اما ریشه بحرانها اغلب در جایی پنهان است: فرهنگ سازمانی. وقتی در عمل، رابطه جای شایستگی پاداش میگیرد یا صداقت جریمه میشود، یعنی سیستم بیمار است. فرهنگ واقعی همان چیزی است که هر روز پاداش داده یا سرکوب میشود؛ نه چیزی که در بروشور نوشتهایم. عارضهیابی فرهنگی یعنی افشا کردن این تضاد و بازطراحی قواعدی که ارزشها را زنده نگه میدارند.بدون این کار، هیچ تحول پایداری اتفاق نمیافتد. مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه@sokancenter www.sokancenter.ir#عارضه_یابی #فرهنگ_سازمانی #تحول_سازمانی #سکان
۱۳:۰۷
السلام علیک یا غریب سامراشهادت امام حسن عسکری (ع) بر عموم شیعیان جهان تسلیت باد.@sokancenter www.sokancenter.ir
۱۷:۲۳
نظریه پنجره شکسته در مدیریت سازمانیاین نظریه میگوید: اگر در یک محله شیشهای شکسته و بیتوجه رها شود، بهزودی جرم و بینظمی کل فضا را میگیرد. چرا؟ چون پیام پنهان این است: «اینجا کسی مراقب نیست».
همین اصل در سازمان هم صادقه؛وقتی خطاهای کوچک نادیده گرفته شوند، فرهنگ بینظمی و بیمسئولیتی شکل میگیرد.یک تأخیر کوچک، یک دروغ جزئی، یک بیاحترامی ساده اگر پیگیری نشود، به عادت تبدیل میشود. مدیران امروز باید بدانند که بزرگترین بحرانها از بیتوجهی به همین جزئیات شروع میشوند.پیشگیری و اصلاح سریع خطاهای کوچک، یعنی حفظ سلامت و انسجام کل سیستم.مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه*
www.sokancenter.ir@sokancenter#توسعه_مدیران #رهبری #مدیریت #فرهنگ_سازمانی #سکان
۱۱:۴۶
چطور آینده را ببینیم؟مدیریت امروز بدون آیندهپژوهی مثل رانندگی در مه غلیظ است. یکی از ابزارهای معتبر این حوزه، اسکن محیطی (Environmental Scanning) است.این روش به مدیران کمک میکند روندهای کلیدی را در ۶ حوزه شناسایی کنند:
سیاسی (Political)اقتصادی (Economic)اجتماعی (Social)فناوری (Technological)زیستمحیطی (Environmental)حقوقی (Legal) با این چارچوب (PESTEL)، میتوانید تغییرات آینده را رصد کنید و قبل از آنکه بحران غافلگیرتان کند، برایش آماده شوید. تمرین ساده: هر هفته یک ساعت وقت بگذارید و اخبار و دادههای این ۶ حوزه را مرور کنید. الگوها و تغییرات تدریجی را ثبت کنید. آینده را کسانی میسازند که نشانههای امروز را جدی میگیرند.مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه*
www.sokancenter.ir@sokancenter#توسعه_مدیران #آینده_پژوهی #PESTEL #مدیریت #سکان
۱۲:۴۷
بازارسال شده از
#آرمان_تشکیلات
محمد ایوبی پور
آرمان تشکیلات صرفاً یک باور یا عقیده نیست. حتی اگر آن عقیده بسیار ارزشمند و مقدس باشد، مانند اعتقاد به رشد. آرمان تجربهای درونی و قلبی است که نیرویی بزرگ در انسان ایجاد کرده و او را به حرکت و عمل وامیدارد. ممکن است این آرمان از یک باور درست سرچشمه گرفته باشد، اما هرگز در سطح یک عقیده باقی نمیماند، بهویژه هنگامی که بیش از یک فرد در آن سهیم باشند. در این حالت، درست مانند یک واقعیت بیرونی و ملموس، قابل درک و تجربه میشود و نیرویی الهامبخش در عمل فردی و جمعی پدید میآورد. به همین دلیل است که وجود یا نبود آرمان تشکیلات، مسیر بسیاری از کنشهای فردی یا گروهی را شکل میدهد.
اما آرمان تشکیلات چیست که چنین قدرت و اثری دارد؟ در سادهترین بیان، پاسخی است به این پرسش که: «ما چه چیزی را میخواهیم بیافرینیم؟» همانگونه که آرمان شخصی، تصویری از خواستهها و نهایت آرزوهای انسان در دل و جان اوست، آرمان تشکیلات نیز تصویری جمعی است که در میان اعضای یک گروه یا سازمان پدید میآید.
این تصویر، حسی مشترک از یک خواسته یا آرزوی واحد است که افراد را به هم پیوند میدهد. آنان با تکیه بر این حس مشترک، تواناییهای خود را به کار میگیرند و در مسیر تحقق آن، گام برمیدارند. بنابراین آرمان زمانی «مشترک» خواهد بود که من و شما تصویر یکسانی در ذهن داشته باشیم و همزمان خود را به آن متعهد بدانیم.
در واقع، آرمان تشکیلات پلی روشن برای ارتباط میان افراد ایجاد میکند تا بتوانند به نقطهای واحد دست یابند و الهامی مشترک بیابند. همانطور که آرمان شخصی میتواند نیروها و استعدادهای انسان را به سوی هدفی مشخص هدایت کند، آرمان تشکیلات نیز همین نقش را در سطح جمعی ایفا میکند. نتیجه آن، پدید آمدن نیرویی عظیم است که انسانها و سازمانها را به حرکت درمیآورد و آنان را، به دلایل گوناگون، به سوی پیگیری و ساختن آرمانی مشترک سوق می دهد.
#تشکیلات_آرمانی
@ayoubipour
محمد ایوبی پورآرمان تشکیلات صرفاً یک باور یا عقیده نیست. حتی اگر آن عقیده بسیار ارزشمند و مقدس باشد، مانند اعتقاد به رشد. آرمان تجربهای درونی و قلبی است که نیرویی بزرگ در انسان ایجاد کرده و او را به حرکت و عمل وامیدارد. ممکن است این آرمان از یک باور درست سرچشمه گرفته باشد، اما هرگز در سطح یک عقیده باقی نمیماند، بهویژه هنگامی که بیش از یک فرد در آن سهیم باشند. در این حالت، درست مانند یک واقعیت بیرونی و ملموس، قابل درک و تجربه میشود و نیرویی الهامبخش در عمل فردی و جمعی پدید میآورد. به همین دلیل است که وجود یا نبود آرمان تشکیلات، مسیر بسیاری از کنشهای فردی یا گروهی را شکل میدهد.
اما آرمان تشکیلات چیست که چنین قدرت و اثری دارد؟ در سادهترین بیان، پاسخی است به این پرسش که: «ما چه چیزی را میخواهیم بیافرینیم؟» همانگونه که آرمان شخصی، تصویری از خواستهها و نهایت آرزوهای انسان در دل و جان اوست، آرمان تشکیلات نیز تصویری جمعی است که در میان اعضای یک گروه یا سازمان پدید میآید.
این تصویر، حسی مشترک از یک خواسته یا آرزوی واحد است که افراد را به هم پیوند میدهد. آنان با تکیه بر این حس مشترک، تواناییهای خود را به کار میگیرند و در مسیر تحقق آن، گام برمیدارند. بنابراین آرمان زمانی «مشترک» خواهد بود که من و شما تصویر یکسانی در ذهن داشته باشیم و همزمان خود را به آن متعهد بدانیم.
در واقع، آرمان تشکیلات پلی روشن برای ارتباط میان افراد ایجاد میکند تا بتوانند به نقطهای واحد دست یابند و الهامی مشترک بیابند. همانطور که آرمان شخصی میتواند نیروها و استعدادهای انسان را به سوی هدفی مشخص هدایت کند، آرمان تشکیلات نیز همین نقش را در سطح جمعی ایفا میکند. نتیجه آن، پدید آمدن نیرویی عظیم است که انسانها و سازمانها را به حرکت درمیآورد و آنان را، به دلایل گوناگون، به سوی پیگیری و ساختن آرمانی مشترک سوق می دهد.
#تشکیلات_آرمانی
@ayoubipour
۱۹:۳۹
بازخورد مؤثر؛ هنر ترکیب نقد و تحسینبازخورد مؤثر یکی از کلیدیترین مهارتهای مدیریتی است. مدیران موفق میدانند که تنها نقد کردن یا فقط تحسین کردن، کافی نیست. پژوهشها نشان میدهد بهترین بازخورد، ترکیبی از «تقویت نقاط قوت» و «راهنمایی برای بهبود» است. این شیوه باعث میشود فرد هم احساس ارزشمندی کند و هم مسیر رشد خود را بهتر بشناسد. در عمل، بازخورد مؤثر نه فقط خطاها را اصلاح میکند، بلکه انگیزه و اعتماد را در تیم تقویت میسازد. مدیری که هنر ترکیب نقد و تحسین را بلد باشد، فرهنگی میآفریند که در آن یادگیری و رشد دائمی جریان دارد.
مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه*
www.sokancenter.ir @sokancenter#بازخورد #مدیریت #رهبری #توسعه_مدیران #MDA
۱۱:۵۱
نظریه «راهبرد خوب، راهبرد بد» (ریچارد روملت)
ریچارد روملت در نظریه «راهبرد خوب، راهبرد بد» تأکید میکند که راهبرد خوب یعنی تمرکز بر مشکل اصلی و طراحی اقدامهای منسجم برای حل آن. در مقابل، راهبرد بد پر است از کلیگویی، اهداف مبهم و شعارهایی که هیچ اقدامی در پی ندارند. مدیر موفق باید بتواند میان خواستههای فراوان و اولویتهای واقعی تمایز قائل شود. راهبرد خوب یعنی شناسایی دقیق چالش، انتخاب هدفی شفاف و بسیج منابع برای رسیدن به آن. سازمانی که این نگاه را داشته باشد، حتی در دشوارترین شرایط نیز مسیر رشد را پیدا میکند.
مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه* www.sokancenter.ir @sokancenter
#راهبرد #استراتژی #روملت #مدیریت #MDA #سکان
ریچارد روملت در نظریه «راهبرد خوب، راهبرد بد» تأکید میکند که راهبرد خوب یعنی تمرکز بر مشکل اصلی و طراحی اقدامهای منسجم برای حل آن. در مقابل، راهبرد بد پر است از کلیگویی، اهداف مبهم و شعارهایی که هیچ اقدامی در پی ندارند. مدیر موفق باید بتواند میان خواستههای فراوان و اولویتهای واقعی تمایز قائل شود. راهبرد خوب یعنی شناسایی دقیق چالش، انتخاب هدفی شفاف و بسیج منابع برای رسیدن به آن. سازمانی که این نگاه را داشته باشد، حتی در دشوارترین شرایط نیز مسیر رشد را پیدا میکند.
مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه*
www.sokancenter.ir @sokancenter#راهبرد #استراتژی #روملت #مدیریت #MDA #سکان
۱۲:۱۰
بازارسال شده از
حادثهگرایی (Reactive Thinking) در سازمانمحمد ایوبی پورتفکر حادثهگرایی یعنی سازمان منتظر وقوع اتفاقات آینده میماند و فقط وقتی اتفاق افتاد، شروع به واکنش میکند.در این نوع تفکر، تصمیمگیریها پسنگر و واکنشی هستند، نه پیشنگر و پیشدستانه.به بیان دیگر، سازمان فقط وقتی بحران رخ میدهد، تازه به فکر مدیریت آن میافتد.فرض کنید یک شرکت تولیدی لوازم خانگی در ایران فعالیت میکند.چند سال پیش نشانههایی از افزایش قیمت ارز و مواد اولیه در بازار دیده میشود، اما مدیران شرکت با این منطق که:«فعلاً وضع خوب است»هیچ برنامهریزی برای مدیریت ریسک ارزی، تنوع تأمینکننده یا کاهش وابستگی به واردات انجام نمیدهند.چند ماه بعد، نرخ ارز بهصورت ناگهانی افزایش پیدا میکند.مواد اولیه گران و کمیاب میشود.تولید متوقف میگردد، و شرکت مجبور میشود با هزینههای بالا و کیفیت پایین از بازار سیاه مواد تهیه کند.در نتیجه:سودآوری افت میکند.برند شرکت آسیب میبیند.کارکنان تعدیل میشوند.
این یک نمونه از تفکر حادثهگرایی است:واکنش به بحران بعد از وقوع، نه پیشبینی و پیشگیری پیش از آن.🧭 راهکارهای مقابله با تفکر حادثهگرایی
1 . تقویت تفکر آیندهنگر (Proactive Thinking)سازمان باید بهجای واکنش به رویدادها، پیشاپیش به تحلیل روندها و سناریوها بپردازد.مثلاً هر سه ماه یکبار جلسات «آیندهپژوهی» برگزار کند تا روندهای اقتصادی، فناوری و اجتماعی تحلیل شوند.
2. استفاده از سناریونویسیتیم مدیریت میتواند چند سناریوی ممکن از آینده (مثلاً افزایش نرخ ارز، تحریم، یا ظهور فناوری جدید) بنویسد.سپس برای هر سناریو، پاسخ و راهبرد مناسب طراحی کند.در این حالت، اگر یکی از سناریوها رخ دهد، سازمان غافلگیر نمیشود.
3. مدیریت ریسک سیستماتیکبهجای برخورد موردی، باید سیستم مدیریت ریسک داشته باشیم.شناسایی ریسکها، ارزیابی احتمال و تأثیر آنها، و تدوین برنامه پاسخ.
4. فرهنگ سازمانی یادگیرندهسازمانی که از خطاها و بحرانها یاد میگیرد، کمتر دچار تفکر حادثهگرایی میشود.باید فضایی وجود داشته باشد که کارکنان آزادانه هشدارها و ایدهها را مطرح کنند.
5. پایش محیطی ایجاد واحد یا گروهی برای رصد دائمی تغییرات در محیط بیرونی (رقبا، قوانین، فناوری، بازار).این واحد نقش "چشم آینده" را دارد و اطلاعات را به تصمیمگیران منتقل میکند.
@ayoubipour
۳:۱۳
چگونه در یک تیم کاری با یکدیگر بیاموزیم؟
در دنیای امروز، سرعت تغییر و تحولات بهقدری بالاست که دیگر یادگیری فقط مسئولیت فردی نیست، بلکه به یک مهارت جمعی تبدیل شده است. تیمهایی موفقترند که بتوانند با هم بیاموزند، تجربه کنند و رشد کنند. یادگیری در تیم، صرفاً انتقال دانش نیست؛ بلکه فرآیندی است برای ساختن درک مشترک، تقویت اعتماد و تبدیل تجربههای روزمره به خرد جمعی. برای اینکه اعضای تیم بتوانند با هم بیاموزند، چند اصل مهم وجود دارد:
۱. فرهنگ بازخورد وگفتگوفضای امنی ایجاد کنید تا اعضا بتوانند آزادانه ایدهها، خطاها و تجربههای خود را بیان کنند.بازخوردها باید سازنده، دقیق و محترمانه باشند.یادگیری واقعی وقتی اتفاق میافتد که نقدها با نیت رشد بیان شوند، نه سرزنش.
۲. یادگیری از تجربههای واقعیبعد از فعالیت ها،جلسه مرور برگزار کنید (Retrospective).در این جلسه بپرسید: چه چیزهایی خوب پیش رفت؟کجاها میتوانستیم بهتر عمل کنیم؟از این تجربه چه میآموزیم برای آینده؟
۳. اشتراک ذهناعضای تیم میتوانند بهنوبت، آموختههای خود را در قالب جلسات کوتاه یا فایلهای آموزشی به دیگران منتقل کنند.از ابزارهای مشترک (مثل Notion، Google Docs یا Slack channels) برای ثبت درسآموختهها استفاده کنید.
۴. یادگیری همزمانافراد را بهصورت دو یا چندنفره برای یادگیری موضوعات جدید گروهبندی کنید.گفتوگوی دونفره یا گروهی باعث میشود فهم عمیقتری از مطالب شکل بگیرد.
۵. الگوی رشد مداومیادگیری را بخشی از کار روزانه ببینید، نه فعالیتی جداگانه.هر موفقیت یا شکست باید فرصتی برای یادگیری باشد.
مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه www.sokancenter.ir @sokancenter
در دنیای امروز، سرعت تغییر و تحولات بهقدری بالاست که دیگر یادگیری فقط مسئولیت فردی نیست، بلکه به یک مهارت جمعی تبدیل شده است. تیمهایی موفقترند که بتوانند با هم بیاموزند، تجربه کنند و رشد کنند. یادگیری در تیم، صرفاً انتقال دانش نیست؛ بلکه فرآیندی است برای ساختن درک مشترک، تقویت اعتماد و تبدیل تجربههای روزمره به خرد جمعی. برای اینکه اعضای تیم بتوانند با هم بیاموزند، چند اصل مهم وجود دارد:
۱. فرهنگ بازخورد وگفتگوفضای امنی ایجاد کنید تا اعضا بتوانند آزادانه ایدهها، خطاها و تجربههای خود را بیان کنند.بازخوردها باید سازنده، دقیق و محترمانه باشند.یادگیری واقعی وقتی اتفاق میافتد که نقدها با نیت رشد بیان شوند، نه سرزنش.
۲. یادگیری از تجربههای واقعیبعد از فعالیت ها،جلسه مرور برگزار کنید (Retrospective).در این جلسه بپرسید: چه چیزهایی خوب پیش رفت؟کجاها میتوانستیم بهتر عمل کنیم؟از این تجربه چه میآموزیم برای آینده؟
۳. اشتراک ذهناعضای تیم میتوانند بهنوبت، آموختههای خود را در قالب جلسات کوتاه یا فایلهای آموزشی به دیگران منتقل کنند.از ابزارهای مشترک (مثل Notion، Google Docs یا Slack channels) برای ثبت درسآموختهها استفاده کنید.
۴. یادگیری همزمانافراد را بهصورت دو یا چندنفره برای یادگیری موضوعات جدید گروهبندی کنید.گفتوگوی دونفره یا گروهی باعث میشود فهم عمیقتری از مطالب شکل بگیرد.
۵. الگوی رشد مداومیادگیری را بخشی از کار روزانه ببینید، نه فعالیتی جداگانه.هر موفقیت یا شکست باید فرصتی برای یادگیری باشد.
مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه
www.sokancenter.ir @sokancenter۳:۴۵
بازارسال شده از
#اطلاعیه_کارگاه
کارگاه تخصصی «مدیریت تشکیلات اسلامی»
برگزاری بصورت «برخط» و صدور «گواهی حضور» ویژه شرکتکنندگان
حضور در کارگاه، رایگان است.
زمان برگزاری:سهشنبه ۲۷ آبان ماه، ساعت ۱۶
لینک توضیحات و ثبتنام: Tarjomangd.ir/event/tashkilmod
@sokancenter @tarjomangdir@ayoubipour
کارگاه تخصصی «مدیریت تشکیلات اسلامی» برگزاری بصورت «برخط» و صدور «گواهی حضور» ویژه شرکتکنندگان حضور در کارگاه، رایگان است. زمان برگزاری:سهشنبه ۲۷ آبان ماه، ساعت ۱۶ لینک توضیحات و ثبتنام: Tarjomangd.ir/event/tashkilmod@sokancenter @tarjomangdir@ayoubipour
۶:۴۲
مدیرِ امروز فقط «دستور» نمیدهد؛ باید مربی هم باشددر بسیاری از سازمانها، رابطه مدیر و کارمند هنوز بر پایه کنترل و گزارشدهی تعریف شده است. اما پژوهشها نشان میدهد مدیرانی که نقش «مربی» را جدی میگیرند، هم عملکرد بهتر میگیرند هم ماندگاری نیروها بالاتر است. مربیگری یعنی کمک به فرد برای فکر کردن، نه فقط گفتنِ راهحل آماده.
برای تبدیل گفتوگوی معمولی به گفتوگوی مربیگرانه:
1. بهجای شروع با نقد، از سؤال استفاده کنید: «خودت فکر میکنی ریشه مشکل کجاست؟»
2. روی هدف مشخص توافق کنید؛ دقیقاً میخواهیم چه تغییری اتفاق بیفتد و تا چه زمانی؟
3. گزینهها را با هم مرور کنید؛ مزایا و ریسک هر راهحل را بپرسید تا فرد یاد بگیرد خودش تحلیل کند.
4. در پایان، یک «گام کوچک عملی» تعریف کنید و جلسه بعد، همان را بازبینی کنید.
این نوع رابطه، از کارمند یک مجری منفعل نمیسازد؛ او را به یک همکار مسئول و یادگیرنده تبدیل میکند.
مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه*
www.sokancenter.ir @sokancenter#توسعه_مدیران #کوچینگ #مربیگری_مدیریتی #گفتگوی_اثربخش #رشد_فردی #منابع_انسانی
۱۲:۴۵
چرا بعضی مدیران همیشه درگیر کارهای کوچک میمانند؟ریشه اصلی، تفویض اختیار ناقص است. وقتی مدیر همه چیز را خودش نگه میدارد، نه وقتش آزاد میشود، نه تیم رشد میکند. تفویض مؤثر یعنی واگذاری «نتیجه، اختیار و همراهی» بهصورت همزمان.برای تفویض حرفهای:️کار درست را انتخاب کنیدمسئولیتی بدهید که هم فرصتی برای رشد باشد، هم ریسک شدید نداشته باشد.️ نتیجه را شفاف کنید، نه فقط وظیفه رابگویید «چه تصویری از خروجی میخواهیم» نه «فقط این کار را انجام بده».️ حدود اختیار را مشخص کنیدتوضیح دهید کجا مستقل تصمیم بگیرد و کجا باید هماهنگ کند.️بازبینی منظم داشته باشیدتفویض یعنی همراهی، نه رها کردن و نه دخالت دوباره.مدیر بدون تفویض، در نهایت به «مدیرِ همیشه گرفتار» تبدیل میشود.مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه www.sokancenter.ir @sokancenter#تفویض_اختیار #توسعه_مدیران #رهبری #رشد_تیمی #مدیریت_زمان
۱۱:۵۸
چرا تعارض در تیم همیشه «نشانه مشکل» نیست؟در بسیاری از تیمها، تعارض بهمحض ظاهر شدن سرکوب میشود؛ چون مدیر آن را نشانه بیاحترامی یا ضعف مدیریت میداند. در حالیکه بخش زیادی از نوآوری و یادگیری، از دل همین اختلافنظرها بیرون میآید؛ مهم، شیوه مدیریت تعارض است نه حذف آن.برای مدیریت مناسب تعارض در تیم:
شخص را از مساله تفکیک کنیدتأکید کنید که بحث بر سر «بهترین راهحل» است، نه ارزشگذاری روی آدمها. استفاده از جملات «من فکر میکنم…» بهجای «تو همیشه…» کمککننده است.قواعد گفتوگو را شفاف کنیدمثلاً حرفزدن نوبتی، ممنوعیت تحقیر و برچسب، و تمرکز بر شواهد بهجای حدسها.از هر دو طرف خلاصهگیری بخواهیدهر نفر قبل از جوابدادن، نظر طرف مقابل را خلاصه کند؛ تا مطمئن شوید فهمیده، نه فقط منتظر فرصت پاسخ بوده است.روی یک تصمیم مشترک قفل کنیدحتی اگر همه کاملاً راضی نباشند، باید بدانند تصمیم نهایی چیست و چه کسی مسئول اجرای آن است.مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه www.sokancenter.ir @sokancenter#مدیریت_تعارض #توسعه_مدیران #کار_تیمی #مهارت_ارتباطی #رشد_سازمانی
۱۲:۰۱
چرا بیشتر جلسات «وقتسوز» میشوند، نه «مسئلهحلکن»؟در بسیاری از سازمانها، جلسه تبدیل شده به عادت روزمره؛ افراد زیاد، موضوعات پراکنده، زمان کشدار و خروجی نامشخص. برای طراحی یک جلسه مؤثر:
*هدف روشن بنویسید*قبل از دعوت، جواب این سؤال را مشخص کنید: «در پایان جلسه، دقیقاً چه چیزی باید روشن یا تصمیمگیری شده باشد؟» اگر هدف مبهم است، جلسه را عقب بیندازید.*فقط افراد ضروری را دعوت کنید*کسانی که یا اطلاعات کلیدی دارند یا در اجرای تصمیم نقش اصلی بازی میکنند؛ بقیه میتوانند بعداً خلاصه جلسه را بخوانند. ساختار زماندار داشته باشیددستور جلسه را با زمان تقریبی هر بخش تنظیم کنید؛ بحثهای فرعی را روی «پارکینگ ایدهها» بنویسید و برای زمان دیگری بگذارید. جلسه را با جمعبندی ببندیددر چند جمله، تصمیمها، مسئول هر کار و زمان انجام را تکرار کنید و ثبت مکتوب داشته باشید؛ جلسه بدون جمعبندی، فقط یک گفتوگوی طولانی بوده است. مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه www.sokancenter.ir@sokancenter#مدیریت_جلسات #توسعه_مدیران #بهرهوری #مهارت_رهبری #کار_تیمی
۱۳:۰۲
*بعضی مدیران «خیلی تصمیم میگیرند» اما «کم پیش میروند»؟*برای تصمیمگیری حرفهای:️مسئله را دقیق تعریف کنیدقبل از هر انتخاب بپرسید: «دقیقاً میخواهیم چه چیزی را حل کنیم؟» بخش زیادی از تصمیمهای غلط، از تعریف غلط شروع میشود.️گزینهها را روی کاغذ بیاوریدذهن انسان در فشار زمان، فقط یک یا دو گزینه میبیند؛ اما وقتی گزینهها نوشته میشود، کیفیت انتخاب بالا میرود.️پیامدهای کوتاهمدت و بلندمدت را تفکیک کنیدگاهی یک تصمیم امروز را راحت میکند، اما شش ماه بعد هزینه سنگین ایجاد میکند.️اثر تصمیم بر افراد و واحدها را بررسی کنیدتصمیم درست، فقط «درست برای من» نیست؛ باید برای اکوسیستم سازمان نیز قابلتحمل باشد.️یک معیار مشترک تعیین کنیدمعیار میتواند «اثر بر هدف»، «هزینه»، «ریسک» یا «سرعت اجرا» باشد؛ فقط باید قبل از انتخاب تعیین شود.تصمیمگیری مؤثر مهارتی قابلتمرین است؛ هرچه چارچوب روشنتر باشد، انتخابها دقیقتر، سریعتر و قابل دفاعتر خواهند بود. مرکز سکان؛ توانمندسازی حاکمیت و جامعه www.sokancenter.ir@sokancenter#تصمیم_گیری #تفکر_راهبردی #توسعه_مدیران #تحلیل_مسئله
۱۱:۵۹