چک لیست خود ارزیابی مدیریت تعارض.pdf
۲۵۷.۹۲ کیلوبایت
مدیریت تعارض؛ از اصطکاک تا همافزایی
سلیمان گلپور
تعارض در سازمان را نه یک تهدید، بلکه باید کاتالیزوری برای شفافیت، نوآوری و بلوغ تیمی دانست.
در نوشتههای پیشین به مهارتهای "*گوش دادن فعال" ، "هوش هیجانی" و "گفتگوی همدلانه " به عنوان ابزارهای ضروری برای مدیران میانی بهعنوان معماران فرهنگ سازمانی، پرداختیم. در این قسمت مدیریت تعارض* و نقش کلیدی مدیران میانی در مدیریت آگاهانهٔ تعارض مورد بحث قرار خواهد گرفت.
بر اساس مدل توماس‑کیلمن، افراد در مواجهه با تعارض معمولاً یکی از پنج سبک: رقابت ، مدارا، اجتناب، سازش یا همکاری را برمیگزینند. اگرچه سبک همکاری بالغترین رویکرد محسوب میشود، مدیر ماهر میداند که هر سبک، بسته به موقعیت، میتواند کارآمد باشد؛ مثلاً در موضوعات پیشپاافتاده اجتناب، وقتی زمان محدود است سازش و هنگام برخورد با خطوط قرمز اخلاقی یا قانونی، رقابت منطقی خواهد بود.
تعارض یک رویداد ناگهانی نیست بلکه بر اساس مدل پاندی، فرایندی است که پنج مرحله دارد: ۱- تعارض نهفته۲- ادراکشده۳- احساسشده۴- آشکار۵- پیامدها
مدیر باهوش تلاش میکند تعارض را در مراحل اولیه (نهفته یا ادراکی) شناسایی و هدایت کند، پیش از آنکه به مرحلهٔ پرهزینهٔ آشکار برسد. برای این کار سه گام اصلی پیشنهاد میشود.
گام نخست، تشخیص زودهنگام نشانهها ست. کاهش ناگهانی ارتباطات غیررسمی، افزایش ایمیلهای رسمی به جای گفتوگوی رو در رو، کنایههای تلخ در جلسات، و تشکیل گروههای پشت درهای بسته، همگی میتوانند زنگ خطری برای تعارضی باشند که تازه دارد شکل میگیرد.
گام دوم، میانجیگری بیطرفانه است. در اینجا مدیر نباید نقش قاضی یا وکیل هیچ یک از طرفین را بازی کند، بلکه بهتر است از مدل «*داستان سوم*» استفاده کند. هر طرف تعارض روایت خود را دارد که در آن خود را قهرمان یا قربانی و دیگری را مقصر میبیند. مدیر ماهر هیچکدام از این دو روایت را نمیپذیرد؛ در عوض داستان سومی میسازد که بیطرفانه، بدون سرزنش، با زبان «ما» و با تمرکز بر مشکل مشترک، دو طرف را به همکاری دعوت میکند.
گام سوم، هدایت گفتوگو از موضعگیری به منافع مشترک است. بر اساس مدل مذاکرهٔ مبتنی بر منافع (هاروارد)، آنچه افراد به عنوان خواستهٔ خود بیان میکنند تنها «موضع» ظاهری مسئله است. در زیر آن، «منافع» بنیادین مانند احترام، امنیت، استقلال و تعلق قرار دارند. مدیر باید با پرسیدن مکرر «چرا؟» (با لحنی کنجکاو نه بازجویانه) لایههای سطحی را کنار بزند و به هستهٔ نیازها برسد.
تمرینهای عملی برای افزایش مهارت
تمرین دماسنج تعارض تیمی به مدت سه هفته، هر هفته سه شاخص بسامد ارتباط، کیفیت ارتباط و لحن عاطفی را از یک تا پنج نمره دهید. اگر نمرهای دو هفته متوالی کاهش یابد، یعنی تعارض پنهانی در حال رشد است.
تمرین نوشتن داستان سوم: پیش از هر جلسهٔ میانجیگری بسیار مفید است: ابتدا روایت طرف اول را از زبان خودش بنویسید، سپس روایت طرف دوم را، و در پایان داستان سومی را طوری بنویسید که هیچکس در آن متهم نشود.
تمرین «پیاز منافع» : دایرهای بکشید، در پوستهٔ بیرونی مواضع هر طرف را بنویسید، سپس سه تا پنج بار بپرسید «چرا این خواسته برایشان مهم است؟» تا به نیاز مرکزی مثل احترام یا امنیت برسید. اغلب در این سطح، اشتراکات شگفتانگیزی میان طرفین پیدا میشود.
با تکمیل چک لیست خودارزیابی میتوانید سطح مهارت خود را مشخص و برای افزایش آن برنامه ریزی کنید.
آکادمی تخصصی پتروکالچرمرجع تخصصی تعالی فرهنگ سازمانی و رفتار سازمانی
️ https://t.me/petroculture https://ble.ir/petroculture
سلیمان گلپورتعارض در سازمان را نه یک تهدید، بلکه باید کاتالیزوری برای شفافیت، نوآوری و بلوغ تیمی دانست.
در نوشتههای پیشین به مهارتهای "*گوش دادن فعال" ، "هوش هیجانی" و "گفتگوی همدلانه " به عنوان ابزارهای ضروری برای مدیران میانی بهعنوان معماران فرهنگ سازمانی، پرداختیم. در این قسمت مدیریت تعارض* و نقش کلیدی مدیران میانی در مدیریت آگاهانهٔ تعارض مورد بحث قرار خواهد گرفت.
بر اساس مدل توماس‑کیلمن، افراد در مواجهه با تعارض معمولاً یکی از پنج سبک: رقابت ، مدارا، اجتناب، سازش یا همکاری را برمیگزینند. اگرچه سبک همکاری بالغترین رویکرد محسوب میشود، مدیر ماهر میداند که هر سبک، بسته به موقعیت، میتواند کارآمد باشد؛ مثلاً در موضوعات پیشپاافتاده اجتناب، وقتی زمان محدود است سازش و هنگام برخورد با خطوط قرمز اخلاقی یا قانونی، رقابت منطقی خواهد بود.
تعارض یک رویداد ناگهانی نیست بلکه بر اساس مدل پاندی، فرایندی است که پنج مرحله دارد: ۱- تعارض نهفته۲- ادراکشده۳- احساسشده۴- آشکار۵- پیامدها
مدیر باهوش تلاش میکند تعارض را در مراحل اولیه (نهفته یا ادراکی) شناسایی و هدایت کند، پیش از آنکه به مرحلهٔ پرهزینهٔ آشکار برسد. برای این کار سه گام اصلی پیشنهاد میشود.
گام نخست، تشخیص زودهنگام نشانهها ست. کاهش ناگهانی ارتباطات غیررسمی، افزایش ایمیلهای رسمی به جای گفتوگوی رو در رو، کنایههای تلخ در جلسات، و تشکیل گروههای پشت درهای بسته، همگی میتوانند زنگ خطری برای تعارضی باشند که تازه دارد شکل میگیرد.
گام دوم، میانجیگری بیطرفانه است. در اینجا مدیر نباید نقش قاضی یا وکیل هیچ یک از طرفین را بازی کند، بلکه بهتر است از مدل «*داستان سوم*» استفاده کند. هر طرف تعارض روایت خود را دارد که در آن خود را قهرمان یا قربانی و دیگری را مقصر میبیند. مدیر ماهر هیچکدام از این دو روایت را نمیپذیرد؛ در عوض داستان سومی میسازد که بیطرفانه، بدون سرزنش، با زبان «ما» و با تمرکز بر مشکل مشترک، دو طرف را به همکاری دعوت میکند.
گام سوم، هدایت گفتوگو از موضعگیری به منافع مشترک است. بر اساس مدل مذاکرهٔ مبتنی بر منافع (هاروارد)، آنچه افراد به عنوان خواستهٔ خود بیان میکنند تنها «موضع» ظاهری مسئله است. در زیر آن، «منافع» بنیادین مانند احترام، امنیت، استقلال و تعلق قرار دارند. مدیر باید با پرسیدن مکرر «چرا؟» (با لحنی کنجکاو نه بازجویانه) لایههای سطحی را کنار بزند و به هستهٔ نیازها برسد.
تمرینهای عملی برای افزایش مهارت
تمرین دماسنج تعارض تیمی به مدت سه هفته، هر هفته سه شاخص بسامد ارتباط، کیفیت ارتباط و لحن عاطفی را از یک تا پنج نمره دهید. اگر نمرهای دو هفته متوالی کاهش یابد، یعنی تعارض پنهانی در حال رشد است.
تمرین نوشتن داستان سوم: پیش از هر جلسهٔ میانجیگری بسیار مفید است: ابتدا روایت طرف اول را از زبان خودش بنویسید، سپس روایت طرف دوم را، و در پایان داستان سومی را طوری بنویسید که هیچکس در آن متهم نشود.
تمرین «پیاز منافع» : دایرهای بکشید، در پوستهٔ بیرونی مواضع هر طرف را بنویسید، سپس سه تا پنج بار بپرسید «چرا این خواسته برایشان مهم است؟» تا به نیاز مرکزی مثل احترام یا امنیت برسید. اغلب در این سطح، اشتراکات شگفتانگیزی میان طرفین پیدا میشود.
با تکمیل چک لیست خودارزیابی میتوانید سطح مهارت خود را مشخص و برای افزایش آن برنامه ریزی کنید.
آکادمی تخصصی پتروکالچرمرجع تخصصی تعالی فرهنگ سازمانی و رفتار سازمانی
️ https://t.me/petroculture https://ble.ir/petroculture