تسهیل‌گر و مانع‌زدا بوده است.اصالت میدان در برابر داده‌های سامانه‌ای:
رها شدن از توهم داده‌های متمرکزِ ثبتی (شمار مجوزها) و اعتنا به شبکه‌های وسیع مردمی که به سبب پرهیز از بروکراسی در سامانه‌ها وارد نشده‌اند.تغییر جهت قطب‌نمای گزارش‌دهی: بازتعریف شاخص موفقیت؛ معیار عملکرد یک سازمان فرهنگی، میزان رضایت بالادست در پایتخت نیست، بلکه توانایی آن در رفع موانع حقوقی، مالی و اجرایی از پیش پای فعالان مستقر در خط مقدم میدان است.
رها شدن از توهم داده‌های متمرکزِ ثبتی (شمار مجوزها) و اعتنا به شبکه‌های وسیع مردمی که به سبب پرهیز از بروکراسی در سامانه‌ها وارد نشده‌اند.تغییر جهت قطب‌نمای گزارش‌دهی: بازتعریف شاخص موفقیت؛ معیار عملکرد یک سازمان فرهنگی، میزان رضایت بالادست در پایتخت نیست، بلکه توانایی آن در رفع موانع حقوقی، مالی و اجرایی از پیش پای فعالان مستقر در خط مقدم میدان است.
۶
تمجید و تشکر «رهبر انقلاب» از «مهدیه سادات محور جعفری» (مستندساز) و ارسال هدیه از سوی ایشان
باعث افتخارید مهدیه خانم محور🥰
باعث افتخارید مهدیه خانم محور🥰
۲۶
وقتی گزارش‌کار، سازمان را جای امت می‌نشاند
براساس گفت‌وگو با محمدمهدی تجریشی، معاون فرهنگی و اجتماعی مرکز ملی فضای مجازی
وقتی امر و جهتی از سوی ولی بیان می‌شود، سازمان فرهنگی چه نقشی دارد؟ باید آن را به ابلاغ و برنامه تبدیل کند و اجرای آن را از گروه‌ها بخواهد؟ یا کمک کند مردم آن جهت را بفهمند و در میدان زندگی خودشان به آن عمل کنند؟
بحث بر سر کارکردن یا کارنکردن سازمان نیست. سازمان فرهنگی مسئولیت دارد، اما کارش نباید جای کار مردم را بگیرد. اگر قرار است خادم یک حرکت اجتماعی باشد، باید به شکل‌گیری و قوت‌گرفتن آن کمک کند؛ نه اینکه خودش صاحب میدان شود و مردم را به مجریان برنامه‌هایش تبدیل کند.
سازمان البته بدون نظم، پیگیری و سازوکار اداری پیش نمی‌رود. مجوز، تدارک و برنامه‌ریزی گاهی راه یک کار مهم را باز می‌کنند. مسئله وقتی پدید می‌آید که این ابزارها به هدف تبدیل شوند و سازمان، در میانِ تولید خروجی، فراموش کند قرار بوده چه چیزی را در جامعه ممکن کند.
جهت می‌تواند از سوی ولی بیان شود، اما قرار نیست سازمان هر بار آن را به فهرستی از تکالیف یکسان برای همه تبدیل کند. مردم باید در فهم و تحقق آن سهم داشته باشند: جمعی در تربیت، گروهی در رسانه و هنر و کسانی در فعالیت اجتماعی. مهم، یک‌شکل کارکردن نیست؛ مهم این است که هر جمع، جهت را در میدان خودش به کنش تبدیل کند.
برای چنین حرکتی، صرفِ داشتن شبکه‌ای از گروه‌ها کافی نیست. در هر جمع، کسانی هستند که اعتماد دیگران را دارند و می‌توانند یک جهت را به زبان و نیاز همان جمع نزدیک کنند؛ حلقه‌های اثرگذار و امامان میانیِ شبکه. نهاد فرهنگی می‌تواند به دیده‌شدن، ارتباط‌گرفتن و توانمندشدن آنها کمک کند. اما اگر جای آنها حرف بزند و تصمیم بگیرد، همان شبکه را ضعیف میکند.
این لغزش معمولاً از نیت بد آغاز نمی‌شود. سازمان می‌خواهد امر مهمی روی زمین نماند، پس خودش برنامه می‌چیند، به گروه‌ها مأموریت می‌دهد و اجرا را پیگیری میکند. شاید در کوتاه‌مدت هم نتیجه‌ای دیده شود، اما به‌تدریج مردم از صاحبان حرکت به مجریان طرح سازمان تبدیل می‌شوند.
یکی از علت‌های تکرار این وضع، گزارش‌خواهی است. پاسخ به پرسش «چه کرده‌اید؟» با شمار برنامه‌ها، گروه‌ها و استان‌های درگیر آسان است. اما چطور می‌شود در جدول نشان داد که میان دو گروه اعتماد شکل گرفته، فردی در جمع خودش اثرگذارتر شده یا مردم راهی برای عمل‌کردن به یک جهت پیدا کرده‌اند؟ وقتی فقط خروجیِ قابل‌شمارش دیده شود، سازمان هم به سراغ کارهایی می‌رود که بتواند در پایان بگوید: «ما انجام دادیم.» گزارش‌کار، از وسیله پاسخگویی، به معیار انتخاب کارها تبدیل می‌شود.
این منطق حتی ستاد را هم به صف تبدیل میکند. نیروهای قوی میدان به ستاد می‌آیند، اما به‌جای اینکه بپرسند «این جمع برای کارش به چه کمکی نیاز دارد؟»، می‌پرسند «چه کاری برایش تعریف کنیم؟» گاهی هم نسخه‌ای واحد را، بی‌توجه به تفاوت آدم‌ها و امکانات، به شهرهای دیگر می‌فرستند. ظاهر کار گسترده‌تر می‌شود، بی‌آنکه توان واقعی میدان لزوماً بیشتر شده باشد.
این نقد، مخالفت با برنامه یا رویداد بزرگ نیست؛ چنین کارهایی می‌توانند اثرگذار باشند. اما اگر پاسخ همیشگی سازمان، طراحی برنامه‌ای بزرگ‌تر به دست خودش باشد، مجال شکل‌گرفتن حرکت از دل مردم کمتر می‌شود. رویداد موفق هم جای شبکه‌ای زنده و کنشگر را نمی‌گیرد..
راه، حذف سازمان یا گزارش نیست؛ عوض‌کردن پرسش‌هاست. به‌جای آنکه فقط بپرسیم «سازمان چه برنامه‌ای اجرا کرد؟»، باید بپرسیم چه کسانی توانمندتر شدند، چه پیوندهایی شکل گرفت و آیا مردم توانستند آن جهت را به کار و زندگی خودشان وصل کنند؟
سازمان فرهنگیِ خادم می‌داند هر کاری را نباید خودش انجام دهد. گاهی مهم‌ترین سهمش بازکردن راه، پیونددادن آدم‌ها و تقویت توان میدان است. معیار موفقیتش هم فقط کارهایی نیست که به نام خودش ثبت می‌شود؛ این است که پس از حضورش، امت توانمندتر و میدان زنده‌تر شده است یا نه.
فیلم‌های کامل گعده‌های اندیشه‌ورزی هاتف را در آپارات دنبال کنید.
بله | تلگرام | اینستاگرام | ایتا
براساس گفت‌وگو با محمدمهدی تجریشی، معاون فرهنگی و اجتماعی مرکز ملی فضای مجازی
وقتی امر و جهتی از سوی ولی بیان می‌شود، سازمان فرهنگی چه نقشی دارد؟ باید آن را به ابلاغ و برنامه تبدیل کند و اجرای آن را از گروه‌ها بخواهد؟ یا کمک کند مردم آن جهت را بفهمند و در میدان زندگی خودشان به آن عمل کنند؟
بحث بر سر کارکردن یا کارنکردن سازمان نیست. سازمان فرهنگی مسئولیت دارد، اما کارش نباید جای کار مردم را بگیرد. اگر قرار است خادم یک حرکت اجتماعی باشد، باید به شکل‌گیری و قوت‌گرفتن آن کمک کند؛ نه اینکه خودش صاحب میدان شود و مردم را به مجریان برنامه‌هایش تبدیل کند.
سازمان البته بدون نظم، پیگیری و سازوکار اداری پیش نمی‌رود. مجوز، تدارک و برنامه‌ریزی گاهی راه یک کار مهم را باز می‌کنند. مسئله وقتی پدید می‌آید که این ابزارها به هدف تبدیل شوند و سازمان، در میانِ تولید خروجی، فراموش کند قرار بوده چه چیزی را در جامعه ممکن کند.
جهت می‌تواند از سوی ولی بیان شود، اما قرار نیست سازمان هر بار آن را به فهرستی از تکالیف یکسان برای همه تبدیل کند. مردم باید در فهم و تحقق آن سهم داشته باشند: جمعی در تربیت، گروهی در رسانه و هنر و کسانی در فعالیت اجتماعی. مهم، یک‌شکل کارکردن نیست؛ مهم این است که هر جمع، جهت را در میدان خودش به کنش تبدیل کند.
برای چنین حرکتی، صرفِ داشتن شبکه‌ای از گروه‌ها کافی نیست. در هر جمع، کسانی هستند که اعتماد دیگران را دارند و می‌توانند یک جهت را به زبان و نیاز همان جمع نزدیک کنند؛ حلقه‌های اثرگذار و امامان میانیِ شبکه. نهاد فرهنگی می‌تواند به دیده‌شدن، ارتباط‌گرفتن و توانمندشدن آنها کمک کند. اما اگر جای آنها حرف بزند و تصمیم بگیرد، همان شبکه را ضعیف میکند.
این لغزش معمولاً از نیت بد آغاز نمی‌شود. سازمان می‌خواهد امر مهمی روی زمین نماند، پس خودش برنامه می‌چیند، به گروه‌ها مأموریت می‌دهد و اجرا را پیگیری میکند. شاید در کوتاه‌مدت هم نتیجه‌ای دیده شود، اما به‌تدریج مردم از صاحبان حرکت به مجریان طرح سازمان تبدیل می‌شوند.
یکی از علت‌های تکرار این وضع، گزارش‌خواهی است. پاسخ به پرسش «چه کرده‌اید؟» با شمار برنامه‌ها، گروه‌ها و استان‌های درگیر آسان است. اما چطور می‌شود در جدول نشان داد که میان دو گروه اعتماد شکل گرفته، فردی در جمع خودش اثرگذارتر شده یا مردم راهی برای عمل‌کردن به یک جهت پیدا کرده‌اند؟ وقتی فقط خروجیِ قابل‌شمارش دیده شود، سازمان هم به سراغ کارهایی می‌رود که بتواند در پایان بگوید: «ما انجام دادیم.» گزارش‌کار، از وسیله پاسخگویی، به معیار انتخاب کارها تبدیل می‌شود.
این منطق حتی ستاد را هم به صف تبدیل میکند. نیروهای قوی میدان به ستاد می‌آیند، اما به‌جای اینکه بپرسند «این جمع برای کارش به چه کمکی نیاز دارد؟»، می‌پرسند «چه کاری برایش تعریف کنیم؟» گاهی هم نسخه‌ای واحد را، بی‌توجه به تفاوت آدم‌ها و امکانات، به شهرهای دیگر می‌فرستند. ظاهر کار گسترده‌تر می‌شود، بی‌آنکه توان واقعی میدان لزوماً بیشتر شده باشد.
این نقد، مخالفت با برنامه یا رویداد بزرگ نیست؛ چنین کارهایی می‌توانند اثرگذار باشند. اما اگر پاسخ همیشگی سازمان، طراحی برنامه‌ای بزرگ‌تر به دست خودش باشد، مجال شکل‌گرفتن حرکت از دل مردم کمتر می‌شود. رویداد موفق هم جای شبکه‌ای زنده و کنشگر را نمی‌گیرد..
راه، حذف سازمان یا گزارش نیست؛ عوض‌کردن پرسش‌هاست. به‌جای آنکه فقط بپرسیم «سازمان چه برنامه‌ای اجرا کرد؟»، باید بپرسیم چه کسانی توانمندتر شدند، چه پیوندهایی شکل گرفت و آیا مردم توانستند آن جهت را به کار و زندگی خودشان وصل کنند؟
سازمان فرهنگیِ خادم می‌داند هر کاری را نباید خودش انجام دهد. گاهی مهم‌ترین سهمش بازکردن راه، پیونددادن آدم‌ها و تقویت توان میدان است. معیار موفقیتش هم فقط کارهایی نیست که به نام خودش ثبت می‌شود؛ این است که پس از حضورش، امت توانمندتر و میدان زنده‌تر شده است یا نه.
فیلم‌های کامل گعده‌های اندیشه‌ورزی هاتف را در آپارات دنبال کنید. بله | تلگرام | اینستاگرام | ایتا۱۱۳۸
امروز خیابان پاسداران
حتی طرفداران دو آتیشه ی اقتصاد مولد هم وسوسه میشن...
حتی طرفداران دو آتیشه ی اقتصاد مولد هم وسوسه میشن...
۱۲
از دامِ «لباس پادشاه» تا آینه‌گی ارزیابی؛ بازخوانی معنای اثر در بوم فرهنگی
تاملی بر سخنان دکتر مریم جلالی در نشست «از گزارش کار تا کار اثرگذار»
مقدمه: تراژدی خیاطان پادشاهداستان مدیریت فرهنگی و سازمانی ما سال‌هاست که به حکایت تمثیلی «لباس پادشاه» شباهت پیدا کرده است؛ همگان در حال بافتن، دوختن، پروژه‌بستن و گزارش‌نویسی‌اند؛ کاغذها انباشته، پوسترهای رنگین چاپ‌شده و ردیف‌های اعتباری جذب شده‌اند، اما در روز داوری و در میدان عینی زیستِ جامعه، تنِ فرهنگ برهنه است. طرح مسئله‌ی نشست «از گزارش کار تا کار اثرگذار»، دست گذاشتن روی نقطه‌ای بود که همه از آن می‌نالند اما کمتر ساختاریافته به کالبدشکافی‌اش می‌پردازند. خانم مریم جلالی در ارائه‌ی خود، مسئله را از یک گلایه مدیریتی سطحی فراتر برده و آن را در تقاطع «معرفت‌شناسی سازمانی»، «فلسفه ارزیابی» و «علوم شناختی» بازخوانی کردند. ۱. اغتشاش در دال‌های مرکزی؛ وقتی «پروگرام» جای «پالیسی» را می‌گیردنخستین ضرب شست فکری این ارائه، توجه دادن به یک «اعوجاج مفهومی و واژگانی» در نظام حکمرانی ماست. در بوروکراسی ما واژه عام و مبهم «برنامه»، یک تله مفهومی ساخته است. ما مشخص نمی‌کنیم از چه سطحی سخن می‌گوییم: آیا از پالیسی و خط‌مشی کلان (Policy)* حرف می‌زنیم؟ از طراحی و نقشه‌راه (Plan)*؟ یا صرفاً از یک بسته اقدام و رویداد فصلی (Program)*؟هنگامی که این سطوح سه‌گانه تفکیک نمی‌شوند، نظام اداری کوتاه‌ترین و فریبنده‌ترین راه را برمی‌گزیند: «اقدام‌محوری و رویدادسازی» جای «خط‌مشی‌گذاری» می‌نشیند. دستگاه، برگزاری همایش و نمایشگاه را معادل «برنامه‌ریزی فرهنگی» جا می‌زند و تخصیص منابع به جای پیوستن به غایت‌های تحولی، تسلیم جدول‌های صوری پروژه‌ها می‌شود. فرهنگ «پیوست» یا زائده نیست؛ خودِ متن و بافتار زیست انسانی است- ۲. استبداد عدد و خطای شناختی مدیران؛ گزارش چه چیزی را «نامرئی» میکند؟پرسش بنیادین خانم جلالی این است: «گزارش‌های ما چه چیزی را پنهان و نامرئی می‌کنند؟»امروز گزارش کار به «فیلتر ادراک مدیر» بدل شده است؛ آمارهایی ویترینی که به مدیر تحمیل می‌کنند چه چیزی را ببیند و چه چیزی را نبیند. سلطه اعداد و معیارهای وارداتیِ مکانیکی باعث شده سازمان‌ها در دو سر یک طیف معیوب گرفتار شوند:1. توصیف افراطیِ ظرفیت: گزارش‌هایی سرشار از افتخار به ظرفیت‌ها (چقدر بودجه دادیم، چند مجوز صادر کردیم، چند هزار نفر ثبت‌نامی داشتیم).2. توصیف افراطیِ وضعیت: نالیدن از کمبودها، سیاه‌نمایی و توقف در بن‌بست‌های اجرایی.در این میان، حلقه گمشده «تبدیل ظرفیت به وضعیت مطلوب» از طریق یک زنجیره پنج‌گانه است: «توصیف، توضیح، تشریح، تحلیل و تفسیر» گزارش‌های ما غالباً در مرتبه نخست (توصیف اعداد) متوقف می‌شوند و هرگز به لایه تحلیلِ رفتار و تفسیر تغییرِ نگرش وارد نمی‌شوند.3. هندسه چهار ربعی زنجیره ارزش؛ ایستادن در تله برون‌دادیکی از درخشان‌ترین الگوهای مفهومی مطرح‌شده، تمثیل چرخه عملکرد به یک ساعت چهار ربعی بود:ربع اول (درون‌داد ): منابع، اسناد، پژوهش‌ها و ظرفیت‌ها.(ربع دوم برون‌داد) : محصولات ملموس؛ چاپ کتاب، اجرای پویش، همایش، ساخت فیلم.ربع سوم : تغییرات ملموس کوتاه‌مدت؛ مثلاً اینکه چند نفر واقعاً آن کتاب را خواندند و با آن درگیر شدند.ربع چهارم (اثر پایدار ): رسوب در هویت، تغییر در سبک زندگی، دغدغه‌مندی اجتماعی و عمیق‌شدن پیوندهای مومنانه.تراژدی سازمان‌های ما توقف در مرز ربع دوم (برون‌داد)* است. سازمان محصول را بیرون می‌دهد، برای تیراژ و شمارش سرها سوت و کف می‌زند و پرونده بسته می‌شود. درحالی‌که اگر اثر (ربع چهارم) مجدداً به چرخه بازنگردد و ورودی جدید تولید نکند، سازمان دچار فرسودگی، فعالیت‌زدگی و خالی‌شدن از روح هدفمندی خواهد شد.* ۴. احیای «انسان» در چارت؛ نیت، اتمسفر و اصالت روشبوروکراسی کنونی انسان‌ها را در پشت پارتیشن‌های بی‌روح پنهان کرده است. خانم جلالی با ارجاع به سه مفهوم از علوم شناختی سازمانی، بر سنجش لایه‌های ناملموس اما تعیین‌کننده دست گذاشتند:مود آیا سازمان ما مشتاق، زنده و یادگیرنده است یا افسرده و رفع‌تکلیفی؟اسپیس چیدمان و ساختار فیزیکی چه پیامی به مخاطب و کارمند می‌دهد؟اتمسفر روح حاکم بر میدان که فراتر از آمار و ارقام جریان دارد.در نهایت، بازگشت به اصل «الأعمال بالنیات» نه یک تعارف اخلاقی، بلکه یک قاعده بنیادین در تفاوت خروجی سازمانی است. ایشان با تمثیل گویای «دو دونده» این مسئله را عیان کردند: دو نفر با ضربان قلب و عضلاتی مشابه می‌دوند؛ یکی هراسان از چنگال گرگ فرار میکند و دیگری برای رساندن داروی حیات به بیماری می‌شتابد . چارت اداری و برگه سنجش، هر دو را «دونده با سرعت X» ثبت میکند اما یکی در حال فرسایش است و دیگری در مدار احیاگری.
تاملی بر سخنان دکتر مریم جلالی در نشست «از گزارش کار تا کار اثرگذار»
مقدمه: تراژدی خیاطان پادشاهداستان مدیریت فرهنگی و سازمانی ما سال‌هاست که به حکایت تمثیلی «لباس پادشاه» شباهت پیدا کرده است؛ همگان در حال بافتن، دوختن، پروژه‌بستن و گزارش‌نویسی‌اند؛ کاغذها انباشته، پوسترهای رنگین چاپ‌شده و ردیف‌های اعتباری جذب شده‌اند، اما در روز داوری و در میدان عینی زیستِ جامعه، تنِ فرهنگ برهنه است. طرح مسئله‌ی نشست «از گزارش کار تا کار اثرگذار»، دست گذاشتن روی نقطه‌ای بود که همه از آن می‌نالند اما کمتر ساختاریافته به کالبدشکافی‌اش می‌پردازند. خانم مریم جلالی در ارائه‌ی خود، مسئله را از یک گلایه مدیریتی سطحی فراتر برده و آن را در تقاطع «معرفت‌شناسی سازمانی»، «فلسفه ارزیابی» و «علوم شناختی» بازخوانی کردند. ۱. اغتشاش در دال‌های مرکزی؛ وقتی «پروگرام» جای «پالیسی» را می‌گیردنخستین ضرب شست فکری این ارائه، توجه دادن به یک «اعوجاج مفهومی و واژگانی» در نظام حکمرانی ماست. در بوروکراسی ما واژه عام و مبهم «برنامه»، یک تله مفهومی ساخته است. ما مشخص نمی‌کنیم از چه سطحی سخن می‌گوییم: آیا از پالیسی و خط‌مشی کلان (Policy)* حرف می‌زنیم؟ از طراحی و نقشه‌راه (Plan)*؟ یا صرفاً از یک بسته اقدام و رویداد فصلی (Program)*؟هنگامی که این سطوح سه‌گانه تفکیک نمی‌شوند، نظام اداری کوتاه‌ترین و فریبنده‌ترین راه را برمی‌گزیند: «اقدام‌محوری و رویدادسازی» جای «خط‌مشی‌گذاری» می‌نشیند. دستگاه، برگزاری همایش و نمایشگاه را معادل «برنامه‌ریزی فرهنگی» جا می‌زند و تخصیص منابع به جای پیوستن به غایت‌های تحولی، تسلیم جدول‌های صوری پروژه‌ها می‌شود. فرهنگ «پیوست» یا زائده نیست؛ خودِ متن و بافتار زیست انسانی است- ۲. استبداد عدد و خطای شناختی مدیران؛ گزارش چه چیزی را «نامرئی» میکند؟پرسش بنیادین خانم جلالی این است: «گزارش‌های ما چه چیزی را پنهان و نامرئی می‌کنند؟»امروز گزارش کار به «فیلتر ادراک مدیر» بدل شده است؛ آمارهایی ویترینی که به مدیر تحمیل می‌کنند چه چیزی را ببیند و چه چیزی را نبیند. سلطه اعداد و معیارهای وارداتیِ مکانیکی باعث شده سازمان‌ها در دو سر یک طیف معیوب گرفتار شوند:1. توصیف افراطیِ ظرفیت: گزارش‌هایی سرشار از افتخار به ظرفیت‌ها (چقدر بودجه دادیم، چند مجوز صادر کردیم، چند هزار نفر ثبت‌نامی داشتیم).2. توصیف افراطیِ وضعیت: نالیدن از کمبودها، سیاه‌نمایی و توقف در بن‌بست‌های اجرایی.در این میان، حلقه گمشده «تبدیل ظرفیت به وضعیت مطلوب» از طریق یک زنجیره پنج‌گانه است: «توصیف، توضیح، تشریح، تحلیل و تفسیر» گزارش‌های ما غالباً در مرتبه نخست (توصیف اعداد) متوقف می‌شوند و هرگز به لایه تحلیلِ رفتار و تفسیر تغییرِ نگرش وارد نمی‌شوند.3. هندسه چهار ربعی زنجیره ارزش؛ ایستادن در تله برون‌دادیکی از درخشان‌ترین الگوهای مفهومی مطرح‌شده، تمثیل چرخه عملکرد به یک ساعت چهار ربعی بود:ربع اول (درون‌داد ): منابع، اسناد، پژوهش‌ها و ظرفیت‌ها.(ربع دوم برون‌داد) : محصولات ملموس؛ چاپ کتاب، اجرای پویش، همایش، ساخت فیلم.ربع سوم : تغییرات ملموس کوتاه‌مدت؛ مثلاً اینکه چند نفر واقعاً آن کتاب را خواندند و با آن درگیر شدند.ربع چهارم (اثر پایدار ): رسوب در هویت، تغییر در سبک زندگی، دغدغه‌مندی اجتماعی و عمیق‌شدن پیوندهای مومنانه.تراژدی سازمان‌های ما توقف در مرز ربع دوم (برون‌داد)* است. سازمان محصول را بیرون می‌دهد، برای تیراژ و شمارش سرها سوت و کف می‌زند و پرونده بسته می‌شود. درحالی‌که اگر اثر (ربع چهارم) مجدداً به چرخه بازنگردد و ورودی جدید تولید نکند، سازمان دچار فرسودگی، فعالیت‌زدگی و خالی‌شدن از روح هدفمندی خواهد شد.* ۴. احیای «انسان» در چارت؛ نیت، اتمسفر و اصالت روشبوروکراسی کنونی انسان‌ها را در پشت پارتیشن‌های بی‌روح پنهان کرده است. خانم جلالی با ارجاع به سه مفهوم از علوم شناختی سازمانی، بر سنجش لایه‌های ناملموس اما تعیین‌کننده دست گذاشتند:مود آیا سازمان ما مشتاق، زنده و یادگیرنده است یا افسرده و رفع‌تکلیفی؟اسپیس چیدمان و ساختار فیزیکی چه پیامی به مخاطب و کارمند می‌دهد؟اتمسفر روح حاکم بر میدان که فراتر از آمار و ارقام جریان دارد.در نهایت، بازگشت به اصل «الأعمال بالنیات» نه یک تعارف اخلاقی، بلکه یک قاعده بنیادین در تفاوت خروجی سازمانی است. ایشان با تمثیل گویای «دو دونده» این مسئله را عیان کردند: دو نفر با ضربان قلب و عضلاتی مشابه می‌دوند؛ یکی هراسان از چنگال گرگ فرار میکند و دیگری برای رساندن داروی حیات به بیماری می‌شتابد . چارت اداری و برگه سنجش، هر دو را «دونده با سرعت X» ثبت میکند اما یکی در حال فرسایش است و دیگری در مدار احیاگری.
۷۱بازارسال شده از اشارات
گفتار-خانم دکتر صومی.mp3
۱۴ مگابایت
#گفتار#پرونده_حجاب_و_پوشش
بی‌حجابی، محصول شکاف سیاست‌گذاری و فرهنگ
چرا مفهوم حجاب در ایران تغییر کرد؟چرا در سال‌های اخیر با یک «چرخش مفهومی» در حوزه پوشش مواجه هستیم؟ شکاف میان سیاست‌گذاری قانونی و اقناع فرهنگی؛ چگونه عدم تولید معنای جدید، مفهوم حجاب را از ایده مرکزی خود دور کرده است؟
خانم دکتر مرجان صومی
به اشارات بپیوندید @esharat_57
بی‌حجابی، محصول شکاف سیاست‌گذاری و فرهنگچرا مفهوم حجاب در ایران تغییر کرد؟چرا در سال‌های اخیر با یک «چرخش مفهومی» در حوزه پوشش مواجه هستیم؟ شکاف میان سیاست‌گذاری قانونی و اقناع فرهنگی؛ چگونه عدم تولید معنای جدید، مفهوم حجاب را از ایده مرکزی خود دور کرده است؟خانم دکتر مرجان صومی به اشارات بپیوندید @esharat_57
ما کجای کار را اشتباه فهمیده‌ایم؟تأملی بر غیبت «کیفیت» و سیطره «شمارش» در کار فرهنگی *بر اساس روایتی از سخنان آقای حائری در نشست از گزارش کار تا کار اثرگذار
بیایید تعارف را کنار بگذاریم؛ مسئله امروز ما نه بودجه است و نه بی‌انگیزگی، گیرِ اصلی در یک دوگانه بنیادین است: *ما در «اثرسنجی» و «پیامدسنجی» دست‌خالی هستیم، و چون سنجش کیفیت را بلد نیستیم، ناچار به دامن «کمیت‌گرایی» پناه برده‌ایم.
نوبت ارزیابی که می‌رسد، دست به همان ماشین‌حسابی می‌بریم که سال‌هاست کار را خراب کرده: «چند جلسه؟ چند نفر مخاطب؟ چند جلد کتاب و بروشور؟» ما استاد تولید کارنامه و ساخت کتابچه‌های رنگارنگیم، اما وقتی می‌پرسند: «در جان و فکر این جامعه چه تغییری رخ داد؟»*، سکوت می‌کنیم؛ چون ابزاری برای دیدن عمق نساخته‌ایم.
وقتی سامانه می‌زنیم تا نفهمیم!دوازده سال پیش با چه شوری سراغ تأسیس «اتاق‌های وضعیت» رفتیم تا عمق میدان را ببینیم؛ اما این ایده را چنان دست‌مالی و کم‌مایه کردیم که به کارخانه تولید داده تقلیل یافت. آن‌قدر سامانه و فرم چیدیم که خودمان پشت اعداد گم شدیم.
غرب اگر کاری میکند، نبض جامعه را با کلان‌داده (Big Data) و هوش مصنوعی می‌گیرد. ماجرای حساسیت آمریکا روی «تیک‌تاک» هم سرِ همین دستیابی به دیتای رفتار عمومی بود. هرچند داده‌های مجازی هم به‌تنهایی فریبنده‌اند و کنش کف میدان با فضای مجازی یکی نیست، اما آنها ابزار سنجش احوالات دارند و ما هنوز برای پدیده‌های روحی جامعه، متر فیزیکی دستمان گرفته‌ایم!
غافلگیری‌های پی‌درپی و فقدان «شاقول» چرا جامعه مدام ما را غافلگیر میکند؟ چون «شاقول» نداریم؛ یعنی ریسمانی برای راست‌آزمایی لایه‌های زیرین باور مردم نداریم.
در ماجرای درگذشت مرتضی پاشایی*، واکنش عجیب و موج گسترده اجتماعی همه نهادها را مبهوت کرد؛ چون هیچ شناختی از دگرگونی ذائقه جامعه نداشتند. در پاییز ۱۴۰۱* و موضوعاتی مثل گشت ارشاد هم دلسوزان سال‌ها هشدار دادند، اما شنیده نشد؛ چون گزارش‌های کاغذی مدیران می‌گفت همه‌چیز آرام است. ما جامعه‌شناسی پدیده‌هایی مثل سبک زندگی برآمده از *دانشگاه آزاد یا طبقات وابسته به تأمین اجتماعی* را نفهمیدیم و در تحلیل‌شان درماندیم.
سی سال بودجه خرج شد و کوهی از گزارش کار تولید شد، اما در بزنگاه‌ها جامعه راه خودش را رفت؛ چون آمارها پرده‌ای ضخیم روی واقعیت بودند.
بلایی که شمارش بر سر سازمان می‌آورد در کار تبلیغ فردی، دیدن اثر ده نفر مخاطب آسان است؛ فاجعه زمانی رخ می‌دهد که پای *یک سازمان با مخاطب میلیونی (مثل ارشاد یا نهادهای متولی) در میان باشد. وقتی سنجه فقط «عدد» باشد، سه آسیب زاده می‌شود:1. انحصارطلبی و سند زدن مردم: دعوا سر اینکه: «این بیست‌تا مجموعه مردمی مال منه یا تو؟» و قربانی شدن استقلال تشکل‌ها برای بیلان اداری.2. پروژه‌زدگی و قطع اتصال: کارهای مقطعی و سلیقه‌ای؛ مثل گروه‌هایی که با جابه‌جایی در شهرداری یا فلان نهاد، پیوندشان با کف میدان پنبه می‌شود و همه‌چیز از صفر آغاز می‌گردد.3. تشتت و تشدید ناهنجاری: جزیره‌ای عمل کردن ادارات، غافل از پیوستگی دومینووار پدیده‌های فرهنگی.
درسِ ۱۴۰۱: قدرتِ میکرو‌رسانه‌ها و خُرده‌روایت‌ها در پاییز ۱۴۰۱ ضربه اصلی از پروژه‌های بزرگ نبود؛ از «میکرو‌رسانه‌ها» بود؛ از روایت‌های کوتاه زنی هنگام آشپزی با یک ویدئوی ساده که فکت می‌داد و ذهن می‌ساخت. انباشت همین خرده‌اتفاقات ناگهان اتمسفر ساخت.
امروز در دنیای به‌هم‌پیوسته، یک توییت در آن‌سوی زمین می‌تواند ساختارهای سنتی، خانواده و رسوم ما را بلرزاند. در این میدان، کار نهاد فرهنگی *«خلق انسجام اجتماعی» است، نه تقویت ساختارهای فردگرایانه.
راهکار کجاست؟ حکمت خواجه نصیر و تمرکز بر «خرده‌رویدادهای عمیق»
اگر دستگاهی مدعی شد ۳۰۰۰ مجموعه مردمی* دارد، باید صریح پرسید: *«اثرت کجاست؟ کدام گره از زیست مردم باز شد؟»
چاره کار، مگاپروژه‌های پر زرق‌وبرق نیست؛ ما به خردی از جنس درایت خواجه نصیر در تعامل با دربار هلاکو محتاجیم؛ عقلی مشرف که از پیش هشدار دهد: «دو سال دیگر به این بحران می‌رسیم؛ امروز این نقطه را تدبیر کنید.»
راه نجات: دست کشیدن از ابر‌رویدادهای ویترینی و بازگشت به «خرده‌اتفاقاتِ عمیق، مفاهمه‌محور و مردم‌پایه».
شاید این رویکرد در سال اول و دوم بیلان جذابی نسازد و در جدول‌های اداری جلوه نکند، اما پایدار است. ارزش کار فرهنگی در نشاندن معنا در جان و رفتار جامعه است، نه در سیاهه آمارهای بی‌خاصیت.
بیایید تعارف را کنار بگذاریم؛ مسئله امروز ما نه بودجه است و نه بی‌انگیزگی، گیرِ اصلی در یک دوگانه بنیادین است: *ما در «اثرسنجی» و «پیامدسنجی» دست‌خالی هستیم، و چون سنجش کیفیت را بلد نیستیم، ناچار به دامن «کمیت‌گرایی» پناه برده‌ایم.
نوبت ارزیابی که می‌رسد، دست به همان ماشین‌حسابی می‌بریم که سال‌هاست کار را خراب کرده: «چند جلسه؟ چند نفر مخاطب؟ چند جلد کتاب و بروشور؟» ما استاد تولید کارنامه و ساخت کتابچه‌های رنگارنگیم، اما وقتی می‌پرسند: «در جان و فکر این جامعه چه تغییری رخ داد؟»*، سکوت می‌کنیم؛ چون ابزاری برای دیدن عمق نساخته‌ایم.
وقتی سامانه می‌زنیم تا نفهمیم!دوازده سال پیش با چه شوری سراغ تأسیس «اتاق‌های وضعیت» رفتیم تا عمق میدان را ببینیم؛ اما این ایده را چنان دست‌مالی و کم‌مایه کردیم که به کارخانه تولید داده تقلیل یافت. آن‌قدر سامانه و فرم چیدیم که خودمان پشت اعداد گم شدیم.
غرب اگر کاری میکند، نبض جامعه را با کلان‌داده (Big Data) و هوش مصنوعی می‌گیرد. ماجرای حساسیت آمریکا روی «تیک‌تاک» هم سرِ همین دستیابی به دیتای رفتار عمومی بود. هرچند داده‌های مجازی هم به‌تنهایی فریبنده‌اند و کنش کف میدان با فضای مجازی یکی نیست، اما آنها ابزار سنجش احوالات دارند و ما هنوز برای پدیده‌های روحی جامعه، متر فیزیکی دستمان گرفته‌ایم!
غافلگیری‌های پی‌درپی و فقدان «شاقول» چرا جامعه مدام ما را غافلگیر میکند؟ چون «شاقول» نداریم؛ یعنی ریسمانی برای راست‌آزمایی لایه‌های زیرین باور مردم نداریم.
در ماجرای درگذشت مرتضی پاشایی*، واکنش عجیب و موج گسترده اجتماعی همه نهادها را مبهوت کرد؛ چون هیچ شناختی از دگرگونی ذائقه جامعه نداشتند. در پاییز ۱۴۰۱* و موضوعاتی مثل گشت ارشاد هم دلسوزان سال‌ها هشدار دادند، اما شنیده نشد؛ چون گزارش‌های کاغذی مدیران می‌گفت همه‌چیز آرام است. ما جامعه‌شناسی پدیده‌هایی مثل سبک زندگی برآمده از *دانشگاه آزاد یا طبقات وابسته به تأمین اجتماعی* را نفهمیدیم و در تحلیل‌شان درماندیم.
سی سال بودجه خرج شد و کوهی از گزارش کار تولید شد، اما در بزنگاه‌ها جامعه راه خودش را رفت؛ چون آمارها پرده‌ای ضخیم روی واقعیت بودند.
بلایی که شمارش بر سر سازمان می‌آورد در کار تبلیغ فردی، دیدن اثر ده نفر مخاطب آسان است؛ فاجعه زمانی رخ می‌دهد که پای *یک سازمان با مخاطب میلیونی (مثل ارشاد یا نهادهای متولی) در میان باشد. وقتی سنجه فقط «عدد» باشد، سه آسیب زاده می‌شود:1. انحصارطلبی و سند زدن مردم: دعوا سر اینکه: «این بیست‌تا مجموعه مردمی مال منه یا تو؟» و قربانی شدن استقلال تشکل‌ها برای بیلان اداری.2. پروژه‌زدگی و قطع اتصال: کارهای مقطعی و سلیقه‌ای؛ مثل گروه‌هایی که با جابه‌جایی در شهرداری یا فلان نهاد، پیوندشان با کف میدان پنبه می‌شود و همه‌چیز از صفر آغاز می‌گردد.3. تشتت و تشدید ناهنجاری: جزیره‌ای عمل کردن ادارات، غافل از پیوستگی دومینووار پدیده‌های فرهنگی.
درسِ ۱۴۰۱: قدرتِ میکرو‌رسانه‌ها و خُرده‌روایت‌ها در پاییز ۱۴۰۱ ضربه اصلی از پروژه‌های بزرگ نبود؛ از «میکرو‌رسانه‌ها» بود؛ از روایت‌های کوتاه زنی هنگام آشپزی با یک ویدئوی ساده که فکت می‌داد و ذهن می‌ساخت. انباشت همین خرده‌اتفاقات ناگهان اتمسفر ساخت.
امروز در دنیای به‌هم‌پیوسته، یک توییت در آن‌سوی زمین می‌تواند ساختارهای سنتی، خانواده و رسوم ما را بلرزاند. در این میدان، کار نهاد فرهنگی *«خلق انسجام اجتماعی» است، نه تقویت ساختارهای فردگرایانه.
راهکار کجاست؟ حکمت خواجه نصیر و تمرکز بر «خرده‌رویدادهای عمیق»
اگر دستگاهی مدعی شد ۳۰۰۰ مجموعه مردمی* دارد، باید صریح پرسید: *«اثرت کجاست؟ کدام گره از زیست مردم باز شد؟»
چاره کار، مگاپروژه‌های پر زرق‌وبرق نیست؛ ما به خردی از جنس درایت خواجه نصیر در تعامل با دربار هلاکو محتاجیم؛ عقلی مشرف که از پیش هشدار دهد: «دو سال دیگر به این بحران می‌رسیم؛ امروز این نقطه را تدبیر کنید.»
راه نجات: دست کشیدن از ابر‌رویدادهای ویترینی و بازگشت به «خرده‌اتفاقاتِ عمیق، مفاهمه‌محور و مردم‌پایه».
شاید این رویکرد در سال اول و دوم بیلان جذابی نسازد و در جدول‌های اداری جلوه نکند، اما پایدار است. ارزش کار فرهنگی در نشاندن معنا در جان و رفتار جامعه است، نه در سیاهه آمارهای بی‌خاصیت.
۲۴۱
و تو چه میدانی میان عبور ماشین با پرچم ایران و ماشاء الله گفتن مردم تجمع کننده چقدر عرفان و فقه و فلسفه رد و بدل می شود
۱۳۱
رژیم آل‌خلیفه قرار است فردا، ۸ نوامبر، بیش از ۶۰ عالم دینی شیعه بحرینی را در یکی از بزرگ‌ترین پرونده‌های هدفمند علیه پیروان مکتب اهل‌بیت (ع) در جهان عرب و منطقه خلیج فارس، محاکمه کند.جرم این روحانیون پیش از هر چیز، شیعه بودن و در گام بعد، مخالفت با حضور نظامی آمریکا در بحرین (به‌ویژه ناوگان پنجم نیروی دریایی در منامه) و مخالفت با جنگ علیه ایران است.
هوا، هوای جهاد ابتدایی ایرانه🥷🥷
هوا، هوای جهاد ابتدایی ایرانه
🥷🥷۱۶۴
وقتی پای صحبت از «گزارش‌کار در برابر کار اثرگذار» به میان می‌آید، معمولاً اولین واکنش این است که به سمت ادعاهای شیک و کیفی غش کنیم؛ بگوییم کمیت‌گرایی کار را خراب کرده و حالا باید به عمق بپردازیم. اما بیایید با خودمان تعارف را کنار بگذاریم: پناه بردن به واژه‌های مبهمِ «کیفی»، در خیلی از مواقع فقط راهی هوشمندانه برای فرار از پاسخگویی است. اتفاقاً کاری که در بطن جامعه اثر می‌گذارد، پدیده‌ای ماورایی و دست‌نیافتنی نیست؛ سنجه دارد، زمینی است و می‌توان لمسش کرد. مدیری که واقعاً کاری کرده، باید بتواند با اعتمادبه‌نفس پشت میز بنشیند و نشان دهد چرا این یک اقدام مشخص، معادل ده برنامهٔ پرهیاهو به حال جامعه سود داشته است. پس مشکل، داشتن سنجه و آمار نیست؛ فاجعه از جایی شروع می‌شود که نوشتن گزارش، جای خودِ زندگی و کار واقعی را می‌گیرد.
این دستگاه عریض‌وطویلِ کاغذسازی از آسمان نباریده؛ ریشه‌اش در این حقیقت تلخ است که متولیان بودجه و تصمیم‌گیران کلان، ته دلشان فرهنگ را یک مسئلهٔ حیاتی نمی‌دانند. منطق حاکم بر تخصیص منابع شبیه این است که: «بیمارستان نسازیم بیمار می‌میرد، جاده نکشیم تصادف می‌شود، اما در فرهنگ فقط پولی از نفت هست که باید توزیع شود تا نهادها سرپا بمانند.» وقتی سیستم از اساس نتیجه‌ای روی زمین از مدیر طلب نمی‌کند، سازمان‌ها هم به سمت ساده‌ترین راهِ بقا می‌روند: تولید عدد و رنگ‌آمیزی ویترین.
در چنین فضایی، ماجرا گاهی به طنزی تلخ شبیه می‌شود. کارمند اداره به جای اینکه دردی از محله یا شهرش دوا کند، ساعت‌ها در کانال‌های تلگرامیِ هیئت‌ها و گروه‌های مردمی پرسه می‌زند تا عکسی از یک فعالیت خودجوش پیدا کند، آرم اداره را گوشه‌اش بچسباند و آن را به عنوان دستاورد دستگاه خودش فاکتور کند؛ وضعیتی چنان خجالت‌آور که حتی جریمه کردن گزارش‌فرست‌ها هم درمانش نمی‌کند. در رسانه هم کسی می‌نشیند و با وسواس ثانیه‌ها را می‌شمارد تا ۱۸ هزار دقیقه تولید را به رخ بکشد، در حالی که خوب می‌داند این حجم از صدا و تصویر، حتی بند دل یک مخاطب را هم نلرزانده و باوری را جابه‌جا نکرده است.
بدتر از همه، این فرهنگ جاافتادهٔ «شراکت در غنیمت و فرار از مسئولیت» است. پای پول و ردیف بودجه که درمیان باشد، سی نهاد و شورا ادعای تولیت مسجد و فضای مجازی دارند؛ اما کافی است بحرانی مثل شب‌های قدرِ دوران کرونا پیش بیاید که نیازمند تصمیمی شجاعانه برای بازگشایی کنترل‌شده باشد؛ ناگهان تمام آن سی مدعی غیب می‌شوند و هیچ‌کس پای برگه را امضا نمی‌کند. اما به‌محض اینکه کسی آبرویش را وسط بگذارد، ریسک کند و گره را باز کند، همان غایبانِ همیشگی معترض می‌شوند که چرا در مصاحبه‌ها اسمی از فلان شورا برده نشد! این ساختار، مدیرانش را لوس بار آورده است؛ اگر در اقتصاد کسی سرمایه‌ای را هدر دهد پایش به دادگاه کشیده می‌شود، اما در فرهنگ، مدیری که سال‌ها ذائقهٔ مردم را تباه کرده، در بدترین حالت با یک لوح تقدیر، دسته گل و مراسم تودیع از این صندلی به صندلی دیگر هدایت می‌شود، بی‌آنکه کلمه‌ای توبیخ بشنود.
اگر واقعاً می‌خواهیم این دورِ باطل بشکند، باید قواعد این بازی بی‌حاصل را به هم بزنیم. قدم اول، داشتن جسارتِ «انتخاب سخت» است؛ یعنی سیاست‌گذار بپذیرد که نمی‌شود صد کار را هم‌زمان جلو برد. باید برای دو یا سه سال، فقط دو یا سه دردِ اساسی و اورژانسی را انتخاب کرد و با شجاعت به بقیهٔ امور نه گفت. بعد از آن، بساط مسئولیت‌های مشترک را جمع کرد و کار را به یک دستگاه و یک مدیرِ مشخص سپرد؛ با بودجه و اختیار کامل، اما با این شرطِ صریح که فردا روزی فقط یقهٔ او گرفته خواهد شد.
در این مسیر، باید دست از انشانویسی در اسناد سیاستی کشید و اهدافی واقعی روی زمین گذاشت؛ مثلاً اگر در تبلیغات مجازی کمتر از بیست درصد بازار قانون‌مند است، به جای ادعای محالِ مهار صددرصدی، عهد بست که این رقم ظرف سه سال به پنجاه درصد برسد. چنین هدفی هم تغییر واقعی ایجاد میکند و هم جلوی فرار پشت تعارفات را می‌گیرد. آن‌وقت است که می‌توان مدیریتی بی‌ملاحظه داشت: ماه اول سنجه‌ها روشن شود، ماه دوم نشانه‌های تغییر رصد شود، و اگر دیدیم عقربه تکان نمی‌خورد، بدون درنگ و تعارف مدیر ناکارآمد را عزل و توبیخ کرد، نه اینکه برایش پست تازه تراشید. در نهایت هم باید حجاب نام‌های حقوقی را کنار زد و برای هر مدیر کارنامه‌ای انسانی و شفاف درست کرد تا معلوم شود او با این پول‌ها دقیقاً چه گرهی از زندگی واقعی معلم، دانش‌آموز یا نسل جوان باز کرده است. تا وقتی پای آدم‌ها و مسئولیت‌های واقعی‌شان به میان نیاید، این کارخانه فقط کاغذ تولید خواهد کرد، نه اثری که به کار مردم بیاید.
این دستگاه عریض‌وطویلِ کاغذسازی از آسمان نباریده؛ ریشه‌اش در این حقیقت تلخ است که متولیان بودجه و تصمیم‌گیران کلان، ته دلشان فرهنگ را یک مسئلهٔ حیاتی نمی‌دانند. منطق حاکم بر تخصیص منابع شبیه این است که: «بیمارستان نسازیم بیمار می‌میرد، جاده نکشیم تصادف می‌شود، اما در فرهنگ فقط پولی از نفت هست که باید توزیع شود تا نهادها سرپا بمانند.» وقتی سیستم از اساس نتیجه‌ای روی زمین از مدیر طلب نمی‌کند، سازمان‌ها هم به سمت ساده‌ترین راهِ بقا می‌روند: تولید عدد و رنگ‌آمیزی ویترین.
در چنین فضایی، ماجرا گاهی به طنزی تلخ شبیه می‌شود. کارمند اداره به جای اینکه دردی از محله یا شهرش دوا کند، ساعت‌ها در کانال‌های تلگرامیِ هیئت‌ها و گروه‌های مردمی پرسه می‌زند تا عکسی از یک فعالیت خودجوش پیدا کند، آرم اداره را گوشه‌اش بچسباند و آن را به عنوان دستاورد دستگاه خودش فاکتور کند؛ وضعیتی چنان خجالت‌آور که حتی جریمه کردن گزارش‌فرست‌ها هم درمانش نمی‌کند. در رسانه هم کسی می‌نشیند و با وسواس ثانیه‌ها را می‌شمارد تا ۱۸ هزار دقیقه تولید را به رخ بکشد، در حالی که خوب می‌داند این حجم از صدا و تصویر، حتی بند دل یک مخاطب را هم نلرزانده و باوری را جابه‌جا نکرده است.
بدتر از همه، این فرهنگ جاافتادهٔ «شراکت در غنیمت و فرار از مسئولیت» است. پای پول و ردیف بودجه که درمیان باشد، سی نهاد و شورا ادعای تولیت مسجد و فضای مجازی دارند؛ اما کافی است بحرانی مثل شب‌های قدرِ دوران کرونا پیش بیاید که نیازمند تصمیمی شجاعانه برای بازگشایی کنترل‌شده باشد؛ ناگهان تمام آن سی مدعی غیب می‌شوند و هیچ‌کس پای برگه را امضا نمی‌کند. اما به‌محض اینکه کسی آبرویش را وسط بگذارد، ریسک کند و گره را باز کند، همان غایبانِ همیشگی معترض می‌شوند که چرا در مصاحبه‌ها اسمی از فلان شورا برده نشد! این ساختار، مدیرانش را لوس بار آورده است؛ اگر در اقتصاد کسی سرمایه‌ای را هدر دهد پایش به دادگاه کشیده می‌شود، اما در فرهنگ، مدیری که سال‌ها ذائقهٔ مردم را تباه کرده، در بدترین حالت با یک لوح تقدیر، دسته گل و مراسم تودیع از این صندلی به صندلی دیگر هدایت می‌شود، بی‌آنکه کلمه‌ای توبیخ بشنود.
اگر واقعاً می‌خواهیم این دورِ باطل بشکند، باید قواعد این بازی بی‌حاصل را به هم بزنیم. قدم اول، داشتن جسارتِ «انتخاب سخت» است؛ یعنی سیاست‌گذار بپذیرد که نمی‌شود صد کار را هم‌زمان جلو برد. باید برای دو یا سه سال، فقط دو یا سه دردِ اساسی و اورژانسی را انتخاب کرد و با شجاعت به بقیهٔ امور نه گفت. بعد از آن، بساط مسئولیت‌های مشترک را جمع کرد و کار را به یک دستگاه و یک مدیرِ مشخص سپرد؛ با بودجه و اختیار کامل، اما با این شرطِ صریح که فردا روزی فقط یقهٔ او گرفته خواهد شد.
در این مسیر، باید دست از انشانویسی در اسناد سیاستی کشید و اهدافی واقعی روی زمین گذاشت؛ مثلاً اگر در تبلیغات مجازی کمتر از بیست درصد بازار قانون‌مند است، به جای ادعای محالِ مهار صددرصدی، عهد بست که این رقم ظرف سه سال به پنجاه درصد برسد. چنین هدفی هم تغییر واقعی ایجاد میکند و هم جلوی فرار پشت تعارفات را می‌گیرد. آن‌وقت است که می‌توان مدیریتی بی‌ملاحظه داشت: ماه اول سنجه‌ها روشن شود، ماه دوم نشانه‌های تغییر رصد شود، و اگر دیدیم عقربه تکان نمی‌خورد، بدون درنگ و تعارف مدیر ناکارآمد را عزل و توبیخ کرد، نه اینکه برایش پست تازه تراشید. در نهایت هم باید حجاب نام‌های حقوقی را کنار زد و برای هر مدیر کارنامه‌ای انسانی و شفاف درست کرد تا معلوم شود او با این پول‌ها دقیقاً چه گرهی از زندگی واقعی معلم، دانش‌آموز یا نسل جوان باز کرده است. تا وقتی پای آدم‌ها و مسئولیت‌های واقعی‌شان به میان نیاید، این کارخانه فقط کاغذ تولید خواهد کرد، نه اثری که به کار مردم بیاید.